Digitalisierung & KI

Digitalisierung, Disruption, Change – diese Schlagworte beschreiben die Situation vieler Unternehmen heute. Das Bewusstsein, „etwas verändern zu müssen“, ist bei den meisten vorhanden. Oft fehlt jedoch ein konkreter Ansatzpunkt, um den Prozess zu beginnen.

Die Aufgabe der digitalen Transformation erscheint übergroß und die Angst vor Veränderungen übersteigt die damit verbundenen Chancen. Zudem lässt das Tagesgeschäft oft keinen Raum für strategische Überlegungen.

Ähnlich sah es vor einiger Zeit auch beim ERP-Softwarehersteller Suiteify (Suiteify) aus. Doch mittlerweile hat sich das Unternehmen auf den mühsamen Weg des Wandels begeben. Dieser Blogbeitrag beschreibt, wie die Verantwortlichen vorgegangen sind und welche Erfahrungen sie gemacht haben.

Ausgangssituation: Viel Erfahrung, aber (noch) keine stringente Digitalisierungsstrategie

Suiteify ist seit 40 Jahren auf dem Markt und zählt in der Zielgruppe der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland und Österreich zu den führenden ERP-Softwareherstellern.

Das Softwarehaus beschäftigt über 170 Mitarbeitende und stellt standardisierte Anwendungen für Finanzbuchhaltung, Warenwirtschaft, Lohnabrechnung, Personalmanagement und Dokumentenmanagement her. Darüber hinaus versorgt es die Anwender mit individuellen Zusatzlösungen.

Um seine Marktposition zu behaupten, muss Suiteify den Produkt- und Leistungsumfang, die Marktbearbeitung und die internen Prozesse an die Rahmenbedingungen der Digitalisierung anpassen.

Festlegung von Vision und Leitbild

Nach dem Motto „Wer sein Ziel nicht kennt, wird den Weg dorthin nicht finden“ definierte die Unternehmensleitung von Suiteify gemeinsam mit allen Mitarbeitenden eine Vision und ein Leitbild. Diese beschreiben, wo Suiteify in zehn Jahren stehen wird und mit welchen Werten, Selbstverständnis und Verhalten die gesteckten Ziele realisiert werden sollen. Das Ergebnis las sich zwar gut – aber wie soll der Weg dorthin konkret aussehen? Eine strategische Neuausrichtung sollte darauf die Antwort geben.

Strategische Neuausrichtung

Auch bei der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens bezog die Führung die Belegschaft mit ein. In einem Mitarbeiterworkshop wurden die relevanten strategischen Handlungsfelder definiert und eine große Zahl von Ideen, Projekten und Maßnahmen dazu generiert. Daraus entstand schließlich die im Februar 2019 verabschiedete Suiteify Strategie 2021. Sie weist dem Hersteller für einen Zeitraum von zunächst drei Jahren den Weg. Hierzu bricht sie die Vision und das Leitbild in konkrete Projekte und Maßnahmen herunter.

Suiteify Strategie 2021

Der neuen Strategie liegen drei Kerngedanken zugrunde:

1. Der Kunde soll noch konsequenter als bisher im Mittelpunkt aller Prozesse stehen.
2. Suiteify öffnet sich für Partner, um das Suiteify Ecosystem zu bilden.
3. Suiteify geht neue Wege bei der internen Zusammenarbeit (z. B. agile Arbeitsweisen)

Zur Umsetzung der Strategie wurden insgesamt 36 Maßnahmen in den folgenden Handlungsfeldern festgelegt:

• Geschäftsmodell
• Leistungsspektrum
• Kunden
• Partner
• Technologie
• Interne Prozesse/Strukturen/Systeme

Jede Maßnahme hat einen Projektverantwortlichen, einen Zeitplan und ein Ziel. Das Controlling der Maßnahmen-Umsetzung erfolgt auf einer zentralen Softwareplattform. Und ganz wichtig ist: Die strategischen Maßnahmen sind nicht in Stein gemeißelt, sondern können sich im Zuge der Strategie-Laufzeit in ihrer Priorität und/oder Zeitplanung verändern. Neue Maßnahmen können hinzukommen, ursprünglich verabredete Maßnahmen können wegfallen.

Erfahrungen mit der Entwicklung und Umsetzung der Strategie

Im Laufe der rund sechsmonatigen Phase der Strategieentwicklung sammelten alle Beteiligten bei Suiteify wertvolle Erfahrungen, die immer wieder in den Strategieprozess einflossen und einfließen. Die wichtigsten Erkenntnisse daraus stehen sich häufig in Form von vermeintlichen oder tatsächlichen Widersprüchen gegenüber.

Die Aufgabe des Managements besteht darin, diese Widersprüche zu erkennen, zu erklären und idealerweise aufzulösen. Ausgewählte Spannungsfelder sind:

Breite Beteiligung vs. effizienter Prozessverlauf

Nur eine möglichst breite Beteiligung vieler Mitarbeiter sichert die Identifikation mit der strategischen Planung und deren Umsetzung. Dabei sind Mitarbeiter, die sich freiwillig für ein neues Team bzw. eine neue Aufgabe melden, in der Regel engagierter bei der Sache. Auch lässt sich so das eine oder andere bisher nicht erkannte Talent entdecken.

Gleichzeitig kann ein umfassender Beteiligungsprozess eine zeitgerechte Entwicklung und Umsetzung der Strategie behindern. Es gilt also, das richtige Maß an Partizipation, am Einsatz wichtiger Multiplikatoren und an zielgerichteter Kommunikation zu finden.

Geschwindigkeit vs. Nachhaltigkeit

Ein strategischer Veränderungsprozess greift tief in die Organisation und die Abläufe ein. Veränderungen finden aber nur dann tatsächlich statt, wenn die Menschen den Sinn der Neuausrichtung verstehen und ihn sich im besten Fall zu eigen machen.

Allerdings fällt es manchmal schwer, die eigene Komfortzone zu verlassen. Es gibt – erst recht bei dem neuen Thema digitale Transformation – Ängste und Vorbehalte. Diese zu überwinden braucht es Zeit, viel Kommunikation und Transparenz. Über Leuchtturmprojekte und erste Erfolge lassen sich positive Erfahrungen sammeln, aus denen man Kraft für weitere Veränderungen schöpfen kann.

Strategische Maßnahmen vs. notwendiges Tagesgeschäft

Nicht alle Mitarbeiter können und sollen gleichzeitig an den strategischen Projekten und Maßnahmen zur Digitalisierung arbeiten. Auch das bisherige „Brot-und-Butter-Geschäft“ muss weitergehen, denn es stellt die Unternehmenssubstanz dar. Es können ja auch nicht alle Prozesse auf einmal angefasst werden, weil dies die Organisation überfordern würde.

Es ist Managementaufgabe, die Bedeutung des Tagesgeschäftes für den Erfolg des Unternehmens herauszustellen, und gleichzeitig die notwendigen Ressourcen für den strategischen Veränderungsprozess bereitzustellen.

Großer Wurf vs. konkrete Maßnahmen

Zu Recht wird mit einer strategischen Neuausrichtung die Erwartung verbunden, dass das Big Picture erkennbar, gegebenenfalls sogar radikal neu ist. Solche einfachen Botschaften erleichtern dann auch die interne und externe Kommunikation. Auf der anderen Seite kann die Strategie nur durch möglichst konkrete Maßnahmen beschrieben und vor allem umgesetzt werden. Ein Baustein muss zum anderen passen – und am Ende sind es viele Bausteine, die zum Erfolg beitragen.

Zudem muss nicht jeder Prozess zur gleichen Zeit angepackt werden. Quick-Wins bei eher einfachen Umstellungen mit engagierten, freiwilligen First-Movern helfen dabei, schnell erste Erfolge zu erzielen, die andere dann auch motivieren. Beide Erwartungshaltungen – großer Wurf wie auch konkrete Maßnahmen – sind berechtigt und müssen vom Management bedient werden.

Fazit

Die Digitalisierung verlangt auch kleinen und mittleren Unternehmen Veränderungsbereitschaft ab. Ein One Size fits all wird es bei der Frage des richtigen Vorgehens zur Entwicklung und Umsetzung einer strategischen Neuausrichtung aber nicht geben.

Jedes Unternehmen wird sich vor dem Hintergrund seiner Marktposition individuell überlegen müssen, in welchem Umfang das bisherige Vorgehen und die bestehende Produktpalette im Hinblick auf die digitale Transformation auf den Prüfstand zu stellen sind.

Unabhängig davon wird ein Change-Prozess nur dann gelingen, wenn die Beteiligungs- und Kommunikationsprozesse gut organisiert sind, die Umsetzung der Strategie in konkrete Maßnahmen sichergestellt ist und fortlaufendes Controlling sowie eine flexible Anpassung der Strategie möglich sind.

Die Kernaufgabe der Softwareentwicklung besteht darin, die Software an den Anforderungen der Kunden auszurichten und die geforderte Fachlichkeit zu liefern. Das ist der Sinn von Softwareentwicklung: Der Kunde erhält eine funktionsfähige Software, die seinen Anforderungen entspricht und technisch wie technologisch up to date ist (zum linguistischen Unterschied zwischen „technisch“ und „technologisch“).

Im Grunde ist es dem Kunden vermutlich relativ egal, wie die für ihn passende Software entsteht. Aber er hat ganz sicher nichts gegen ein Vorgehen, welches ihn intensiv einbindet und am Ende zu einem guten Ergebnis führt. Ein agiles Vorgehen in der Softwareentwicklung kann genau das sicherstellen.

Softwareentwicklung – die Basics

Softwareentwicklung ist eine durchaus komplexe Aufgabe. Zu der Fachlichkeit, sprich: den fachlichen Anforderungen, die eine Software abbilden soll, kommen weitere Aspekte hinzu: etwa die Architektur der Anwendung, welche wesentlichen Einfluss auf die Stabilität und langfristige Wartbarkeit hat. Auch technische und technologische Aspekte müssen berücksichtigt werden, damit der Lebenszyklus der Software langfristig gesichert ist. Alles muss am Ende so aufeinander abgestimmt sein, dass der Kunde mit der Lösung zufrieden ist und seine Aufgaben erfüllen kann.

Die initiale Herstellung einer neuen Software ist eine große Aufgabe, aber auch die dauerhafte Pflege von Software ist eine Herausforderung.

Der Lebenszyklus einer Software ist geprägt von häufigen Änderungen aufgrund neuer Anforderungen. Dies können fachliche Änderungen sein, die sich wiederum aus gesetzlichen Neuerungen oder geänderten Prozessen ergeben. Auch technische Veränderungen, zum Beispiel durch eine neue Version des Betriebssystems, können Anpassungen der Software notwendig machen.

Eine Software muss stets so konstruiert sein, dass sie robust gegenüber Änderungen jeder Art ist. Das bedeutet, Änderungen dürfen weder die Stabilität noch die Funktionsweise beeinträchtigen.

Softwareentwicklung – die oftmals bittere Realität

Im Rahmen herkömmlicher, also nicht agiler Softwareentwicklungsprozesse versucht man üblicherweise, die erforderliche Fachlichkeit in mitunter langatmigen und schwerfälligen Konzeptionsphasen möglichst umfassend zu beschreiben. Dies ist sehr ressourcenintensiv. Häufig stehen jedoch am Anfang des Lebenszyklus einer Software die fachlichen Anforderungen im Detail noch gar nicht fest. Der Kunde kann zwar seine Anforderungen grob beschreiben, aber kaum detailliert benennen.

Im Laufe oder sogar erst am Ende der Entwicklungsphase stellt sich dann oft heraus, dass vieles in den Konzepten falsch oder unvollständig war. Dadurch geraten Softwareprojekte in Schieflage und Verzug oder scheitern sogar ganz – was wiederum die Gesamtkosten und den Frustrationspegel erheblich steigen lässt.

Agile Softwareentwicklung – in kurzen Schritten zu guter Software

Agilität in der Softwareentwicklung kann solche für Kunden, Projektmanager und Softwareentwickler frustrierenden Erlebnisse verhindern. Unter Agilität versteht man in diesem Zusammenhang die kontinuierliche Bereitschaft, Veränderungen schnell herbeizuführen, Wandel – auch unvorhergesehenen – aufzugreifen und aus der Veränderung zu lernen.

Als ein ganzheitliches Konzept zielt agile Softwareentwicklung darauf ab, Risiken im Entwicklungsprozess zu minimieren und zugleich den Kundennutzen durch Effizienz, Qualitätsorientierung und Einfachheit zu erhöhen.

Agile Softwareentwicklung umfasst eine Reihe von Methoden und Praktiken, die auf dem sogenannten Manifest für Agile Softwareentwicklung basieren (s. Kasten).

Auszug aus dem Manifest für Agile Softwareentwicklung

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“

Quelle: https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

Was zeichnet agile Softwareentwicklung aus?

• Entsprechend dem Agilen Manifest hat die Erstellung einer funktionierenden Software als Dokumentation der Fachlichkeit bei der agilen Softwareentwicklung hohe Priorität. Die Fachlichkeit wird zu Beginn des Projekts durch den Kunden, die Fachexperten und die Softwareentwickler gemeinsam erarbeitet. Erst wenn mindestens grundsätzliche Einigkeit und Klarheit über die fachlichen Anforderungen herrschen, beginnt man mit der Entwicklung der Software.
• Aufgrund der intensiven und regelmäßigen Einbindung der Anwender und der Fachexperten in kurze Entwicklungsabschnitte kann die Software sehr zielgerichtet und bedarfsgerecht entwickelt werden. Der ständige Austausch der Beteiligten für zu einer kontinuierlich verbesserten Abbildung der Fachlichkeit in der Software.
• Bereits am Ende eines Entwicklungsabschnitts steht das jeweilige Ergebnis in Form einer funktionsfähigen Software zur Verfügung. Oft stellen die Softwareentwickler dem Kunden das Ergebnis vor und holen von diesem direkt ein Feedback dazu ein.
• Die Auslieferung der Software erfolgt in der Regel erst dann, wenn die Fachlichkeit soweit implementiert ist, dass die Software bei der Erledigung der Aufgaben tatsächlich helfen kann. Aber die Auslieferung sollte so schnell wie möglich erfolgen, was wiederum zu schnellem Feedback führt und weitere Umsetzungsschritte ermöglicht.

Fazit: Agile Softwareentwicklung führt zu besserer Software

Die agile Softwareentwicklung stellt konsequent die Anforderung des Kunden in den Fokus. Sie ermöglicht durch kurze Entwicklungsabschnitte ein intensives und zeitnahes Feedback der Anwender und der Fachexperten. Durch den ständigen Austausch sind alle Beteiligten eingebunden und die fachliche Implementierung entwickelt sich kontinuierlich bis zur Reife weiter. Unterm Strich erhalten die Kunden zügig eine funktionierende Software, die den Anforderungen entspricht.

Wer als Unternehmer seine dokumentenbasierten Prozesse in die elektronische Welt überführen möchte, bekommt es früher oder später mit dem Begriff Enterprise-Content-Management, kurz: ECM, zu tun? Was ist darunter zu verstehen?

Ulrich Kampffmeyer: Enterprise-Content-Management ist ein Begriff, der von der Branche seit Jahren verwendet wird, um Funktionalitäten, Strategien und Methoden zu beschreiben, die zur Verwaltung und Erschließung elektronischer Informationen genutzt werden. Der Begriff hat sich in Deutschland nie durchgesetzt, und auch die Ziele eines allumfassenden, unternehmensweiten Enterprise-Content-Managements haben wir nur sehr selten erreicht. Mittlerweile wurde ECM links und rechts von neuen Entwicklungen überholt.

Heute denkt auch der Mittelstand in Dimensionen des digitalen Wandels, der Digitalisierung. Hierfür benötigen wir weiterhin Komponenten aus dem ECM-Füllhorn, aber diese kann man mit Begriffen wie Rechnungseingangsverarbeitung, Dokumentenmanagement, elektronische Archivierung oder Geschäftsprozessmanagement besser verständlich machen.

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Wo stehen die KMU in Deutschland bei der praktischen Umsetzung der genannten ECM-Komponenten?

Kampffmeyer: Bei kleineren KMU stand in den letzten Jahren das Thema Archivierung im Vordergrund. Dieses Thema ist aber ständig erweitert worden, da auch Daten, Datensätze und andere neue Informationsformen aufbewahrt und erschlossen werden müssen.

Vor der Archivierung liegen Systeme zur Verwaltung von E-Mails, Office-Dokumenten, Plänen und anderen Informationen. Hier leiden die meisten Unternehmen unter der „hybriden Welt“, das heißt, Informationen liegen auf Papier und in elektronischer Form vor – manche nur in einem Medium, aber häufig unkontrolliert redundant.

Informationen wiederzufinden und festzustellen, was originär ist, gehört daher zu den täglichen Problemen, die Zeit, Ressourcen und Geld kosten.

Ein einheitliches Dokumentenmanagement mit Postkorbsystemen, Workflow, Scan-Strecken, Einbindung der Office- Dokumente und Unterstützung der Zusammenarbeit – Collaboration – ist noch nicht weit verbreitet.

Durchgängiges Business Process Management, das Prozesse von Anfang bis Ende steuert, fehlt meistens. Stattdessen finden sich vielfach Insellösungen, bei denen zum Beispiel das Dokumentenmanagement an die Finanzbuchhaltung oder ein ERP angebunden ist und nur diesen Systemen zur Verfügung steht.

Durch sichere, kostengünstige Angebote aus der Cloud steht hier aber ein grundsätzlicher Wandel bevor, der es gerade dem kleineren Mittelstand ermöglicht, auf professionelle Lösungen zuzugreifen. Blickt man auf Branchenvorreiter, dann sind Logistik-, Finanz- und Dienstleistungsunternehmen aktuell vorn. Aber: Digitalisierung ist ein existenziell wichtiges Thema für alle KMU.

Was hält Betriebe denn davon ab, beispielsweise eine durchgängige digitale Lösung für das Dokumentenmanagement zu implementieren?

Kampffmeyer: Man kann heute davon ausgehen, dass die meisten ECM-, DMS-, Archiv- und wie auch immer genannten Produkte ausgereift sind. Die Probleme liegen beim Anwender selbst. Die Unternehmen sind nicht auf die organisatorischen, prozessualen und kulturellen Umstellungen vorbereitet. Besonders bei den Prozessen scheut man Veränderungen, obwohl hier die meisten Optimierungspotenziale liegen.

Die vorhandenen Abläufe einfach in elektronischen Systemen nachzubilden führt nur zur Elektrifizierung der vorhandenen Ineffizienz in einer intransparenten Umgebung. Letzteres gilt besonders dann, wenn der demografische Wandel im Unternehmen zuschlägt. Informationsmanagementlösungen helfen hier, das Wissen zu bewahren.

Die Menschen in den Unternehmen sind auch dann ein entscheidender Faktor, wenn es um die Ressourcen zur Planung, Vorbereitung und Umsetzung sowie den Betrieb einer aufwendigen Lösung fürs Informationsmanagement, wie ECM, geht. Entsprechende Projekte scheitern heute häufiger an der Umsetzung als an der Technik. Der Aufwand und die Folgekosten sind für KMU oft schwer zu kalkulieren.

Ebenfalls eine Rolle spielt, dass das Thema Informationsmanagement häufig nicht ausreichend auf der Geschäftsführungsebene priorisiert ist, da die Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen gerade bei „weichen“, nicht sofort in Geld ausdrückbaren Nutzeneffekten recht schwierig ist. Wenn dann die Systeme nicht die Geschäftsstrategie unterstützen, werden sie häufig als reine Kostenposten betrachtet.

Benennen wir die Optimierungspotenziale konkret: Welche Vorteile bringt es einem KMU, wenn es in ECM investiert?

Kampffmeyer: Hier sind zwei Bereiche zu unterscheiden: zum einen die Erfüllung rechtlicher Vorgaben und zum anderen die Unterstützung der Geschäftsprozesse durch Bereitstellung der richtigen, aktuellen und vollständigen Information für den Mitarbeiter – unabhängig von Ort, Zeit, Ursprung und Format.

In puncto Compliance bzw. Corporate Governance ist zu beachten: Handels- und steuerrechtlich relevante Daten und Belege in elektronischer Form, wie Rechnungen oder E-Mails, müssen im originären elektronischen Format vorgehalten werden. Ausdrucken hilft nicht mehr. Es bedarf also geeigneter digitaler Lösungen zur Aufbewahrung.

Wichtiger ist jedoch, dass man die Informationen sinnvoll nutzbar macht und als Wissen in Prozesse einsteuert. Es gilt, Daten und Dokumente in elektronische Kunden-, Fall-, Projekt- und andere Strukturen einzuordnen, um das Papier aus den Prozessen herauszubekommen.

Die elektronische Welt bietet die Möglichkeit, Lösungen nach und nach auszubauen, von der einfachen Archivierung bis hin zu Portalen, Collaboration und Geschäftsprozessmanagement. Dies setzt voraus, dass man sich nicht in Insellösungen verheddert.

Es gibt einzelne Bereiche, in denen schnell Erfolge erzielt werden können – Beispiele sind die elektronische Rechnung und die elektronische Akte. Jedoch kommt der richtige Nutzen immer erst dann, wenn man eine einheitliche Lösung in möglichst vielen Bereichen des Unternehmens und der Prozesse einsetzt. Das erfordert eine vorausschauende Planung.

Beispiel Eingangsprozesse: Es ergibt keinen Sinn, das Scannen von Rechnungen vom Scannen anderer Dokumente oder das Verwalten von E-Mails vom Empfang elektronischer Rechnungen usw. zu trennen. Stattdessen braucht es einen ganzheitlichen Ansatz, der alle Eingangsinformationen aufbereitet in ein Postkorbsystem für die Mitarbeiter einstellt und die erfassten Daten gleich an die richtigen Anwendungen übergibt.

Auch bei der Archivierung ist ein ganzheitlicher Ansatz sinnvoll, weil alle Arten von Informationen in ihren Kontext gestellt werden müssen, unabhängig von Quelle und Format. Inseln zu bauen – etwa separate Lösungen für E-Mails, steuerlich relevante ERP-Daten usw. – ist unwirtschaftlich und schafft langfristig Probleme beim Betrieb.

Welche Rolle spielt ECM im Gesamtkontext der digitalen Transformation in Unternehmen?

Kampffmeyer: Ganz einfach: Ohne ECM, ohne effizientes Informationsmanagement, ohne eine passende Infrastruktur kann und wird die digitale Transformation nicht funktionieren. Punkt. Digitalisierung und digitale Transformation betreffen weniger die Technik als neue Geschäftsmodelle: Wie kann man mithilfe von Kommunikations- und Softwaretechnologien neue oder bessere Services und Produkte an den Kunden bringen?

Das ist nicht vorrangig das Thema von ECM, da Enterprise-Content-Management hauptsächlich auf die internen Prozesse und Informationen des Unternehmens zielt. Je mehr sich aber das Unternehmen in der digitalen Welt bewegt, desto mehr Daten und Dokumente entstehen. Diese müssen geschützt, erschlossen, verwaltet und genutzt werden.

Damit Information einen Wert gewinnt und behält, muss sie bekannt sein und entsprechend ihrer Qualität und ihres Werts verwaltet werden. Das ist die Aufgabe von ECM.

Wie wird die Entwicklung in Sachen ECM Ihrer Einschätzung nach im Mittelstand weitergehen?

Kampffmeyer: Der Einsatz dieser Technologien – egal, ob wir sie weiterhin ECM oder anders nennen – ist essenziell für alle Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben und einen Nutzen aus den Informationen ziehen wollen. Es ist daher keine Frage des Ob, sondern nur eine des Wie und Wann. Das Wann sollte längst eingetreten sein. Gerade das Thema Cloud wird ECM für den Mittelstand attraktiv machen, weil immer mehr Angebote in der Cloud auch Projektmanagement, Collaboration, Aufbewahrung und andere Dienste beinhalten.

Dabei sollte man aber den Überblick behalten und sich nicht in Einzellösungen verzetteln. Es gilt, das Thema ECM strategisch zu betrachten, denn von der Verfügbarkeit und Richtigkeit elektronischer Information sind alle Unternehmen inzwischen fast vollständig abhängig.

Die Digitalisierung hat nicht nur eine technische Dimension – sie beeinflusst auch die Menschen und ihre Ansprüche. Mit welchen Veränderungen müssen sich Arbeitgeber im Bereich Human Resources (HR) auseinanderzusetzen?

Ursula Vranken: Die Auswirkungen der Digitalisierung zeigen sich in allen Unternehmensbereichen, und das wirkt sich auch massiv auf die Themen Personal, Führung, Kultur und Arbeitsorganisation aus. Wir stellen fest, dass die digitale Transformation nicht im Wesentlichen eine Frage der Technologie ist, sondern dass es insbesondere auf exzellente Führung und gutes People Management ankommt.

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Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) setzen häufig auf traditionelle Hierarchien und starre Führungsstile, die mit einer digital vernetzten Arbeitswelt kaum kompatibel sind. Welche Gefahren birgt dies für Unternehmen?

Vranken: Die Zeiten ändern sich. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, neue Geschäftsprozesse und Produkte für eine digitalisierte Welt zu (er-)finden. Dazu brauchen sie geeignete Mitarbeiter, die über ein digitales Mindset und entsprechende Kenntnisse verfügen. Diese digitalen Wissensarbeiter müssen sie nicht nur finden, sondern auch weiterentwickeln und binden.

Die erfolgreichen Unternehmen der Zukunft werden jene sein, die es am besten schaffen, die Mitarbeiter und damit das Wissen zu vernetzen, zu verbinden und daraus neue Produkte und Services zu erschaffen.

Abteilungsdenken, Top-down-Vorgaben und hierarchische Führungsstile werden dabei nicht weiterhelfen bzw. verlangsamen den Innovationsprozess. Unternehmen droht in diesem Fall sogar, dass sie den Anschluss verlieren.

Welche Erwartungen bringen Arbeitnehmer heutzutage mit?

Vranken: Die heutige Generation jüngerer Arbeitnehmer hat andere Vorstellungen von Arbeiten, Führen und Work-Life-Balance als ihre Vorgänger. Sie will mehr eingebunden werden und mitbestimmen. Besonders die Wissensarbeiter suchen Freiheit, Selbstentfaltung und Sinnstiftung.

In Zeiten des Fachkräftemangels treten sie selbstbewusst auf und wollen umworben werden. Unternehmen, die da nicht mithalten können oder wollen, werden es zunehmend schwer haben, geeignete Fachkräfte zu finden. Diese schätzen nämlich die agilen, innovativen und „coolen“ Wettbewerber – und sie sind im Zweifel auch wechselbereit.

Wenn Hierarchie und Linienorganisation also nicht mehr funktionieren: Was muss sich in den Unternehmen ändern?

Vranken: Wir sollten uns an den Gedanken gewöhnen, dass Organisationsmodelle nicht mehr für die Ewigkeit gebaut sind und dass es das eine richtige Modell nicht gibt. Organisationen werden in Zukunft ein Sowohl-als-auch brauchen.

Wir sprechen in diesem Fall von einem dualen Betriebssystem. Das heißt: Jedes Unternehmen braucht Bereiche und Strukturen, die für Stabilität und Hierarchien – jedoch bitte möglichst flach – stehen, aber ebenso braucht es Räume für Agilität und Netzwerke.

Die Mitarbeiter im „zweiten Betriebssystem“, das agil und vernetzt ist, werden sich eher selbst organisieren und eigene Ziele setzen und dann die Innovationen vorantreiben.

Die Idee des „one size fits all“, nämlich eine für alle gleiche Art der Organisation und des Arbeitens, wird in Zukunft nicht mehr ausreichen.

Unternehmen müssen in Zeiten der Digitalisierung flexibler und durchlässiger werden und immer wieder neu ausbalancieren, wie sie schnell, innovativ und exzellent operieren können.

Wie sähe ein erster Umsetzungsschritt aus?

Vranken: Unternehmen, die bis jetzt eher klassisch organisiert sind, sollten damit beginnen, Experimentierräume zu schaffen und eine Bewegung des Mitmachens und Mitdenkens zu organisieren.

Es gibt so viele Mitarbeiter, die beklagen, dass ihre Ideen ausgebremst werden und sie sich nicht genügend einbringen können.

Lassen Sie die Leute doch mal machen, organisieren Sie Projekte, Workshops, Mitmach- und Kreativformate und kanalisieren Sie die Ergebnisse und Ideen, um im Unternehmen einen Spirit für Innovation zu wecken!

Welche Rolle spielen die Führungskräfte in einer digitalen Unternehmenswelt?

Vranken: Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung und vor allem sogenannte „Digital Leader“, die Technik und Menschen sinnstiftend miteinander verbinden.

Einen erfolgreichen Digital Leader zeichnet weit mehr aus als das Wissen um Prozesse und Technik. Digital Leader müssen die Gestalter einer Kultur werden, die die Arbeit und das Leben nicht als Widerspruch versteht. Einer Kultur, die lebenslanges Lernen fördert. Einer Organisation, die Sinn und Werte nicht vorschreibt, sondern vorlebt.

Wir brauchen nicht weniger Führung, sondern gute, echte, passionierte Führungskräfte. Statt auf Hierarchie und Kontrolle setzen Digital Leader auf Werte wie Vertrauen, Transparenz und Partizipation.

Was müssen Digital Leader können und leisten?

Vranken: Digital Leader müssen sich einerseits technisch up to date halten, um die neuesten digitalen Trends und Geschäftsmodelle nicht zu verpassen. Gleichzeitig müssen sie eine moderne, offene Führungskultur etablieren.

Der Digital Leader ist im Wesentlichen Wissensmanager, Coach und Netzwerker. Egal ob Bereichs-, Team- oder Projektleiter – sie alle brauchen sehr gute Kommunikations-, Führungs- und Moderationsfähigkeiten.

Arbeiten in Netzwerken verlangt nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit. Stichworte dazu sind: agile Teams moderieren, Selbstorganisation ermöglichen, virtuelle und vernetzte Kollaboration ermöglichen und einen Führungsstil praktizieren, der statt Kontrolle und Vorgaben das Coaching in den Vordergrund stellt.

Mit welchen Maßnahmen können Arbeitgeber ihre Führungskräfte in Richtung Digital Leadership entwickeln?

Vranken: Zuerst sollten sich die Unternehmensverantwortlichen und die Führungskräfte fragen, wie fit sie für die Digitalisierung sind, welche digitalen Techniken und Tools sie bereits beherrschen, wie gut sie sich mit den Wirkungsmechanismen und Geschäftsmodellen digitaler Unternehmen auskennen und ob ihre Führungswerkzeuge noch zeitgemäß sind.

Und dann heißt es: Weiterbilden, online und offline! Wir vom IPA beispielsweise haben dazu ein breit gefächertes Modulsystem für Digital Leader angelegt – von der halbtägigen Veranstaltung zur Orientierung im digitalen Dschungel über Leadership-Weiterbildungen bis hin zu Networking-Veranstaltungen mit den innovativsten Playern der digitalen Wirtschaft.

Wohin, glauben Sie, wird die Reise insbesondere im HR-Bereich künftig gehen?

Vranken: Wir werden wohl über künstliche Intelligenz (KI) sprechen – und darüber, wie diese HR dabei unterstützen kann, menschliches Urteilsvermögen und Handeln zu ergänzen. Computerprogramme wie „IBM Watson“ werden vom Recruitingprozess über die Karriereentwicklung bis hin zur Performanceentwicklung sicherlich ein breites Anwendungsspektrum finden. HR muss sich damit frühzeitig beschäftigen und ein sachkundiger Anwender und Steuerer werden.