HR Strategie

Wenn man von intrinsischer Motivation in der Arbeitswelt spricht, könnte man vereinfacht sagen: Dabei handelt es sich um Menschen bzw. Mitarbeiter, die bis in die Haarspitzen für ihre Arbeit und ihre Aufgaben brennen und Spaß an der Tätigkeit haben. Für Unternehmen ist das Gold wert. Doch wie können Arbeitgeber die intrinsische Motivation ihrer Arbeitnehmer fördern? Das erfahren Sie in diesem Artikel.

Was ist intrinsische Motivation? Eine Definition.

Die Motivation eines Menschen lässt sich in die intrinsische und extrinsische Motivation unterteilen.

Intrinsische Motivation kann auch als "innere Motivation eines Arbeitnehmers" bezeichnet werden. Sie entsteht aus sich selbst heraus – unabhängig von Belohnungen, Benefits und anderen äußeren Faktoren. Zum Beispiel, weil der Job besonderen Spaß macht, weil ihnen ihr Team sehr wichtig ist und die Zusammenarbeit Freude bereitet und/oder weil sich Arbeitnehmer extrem mit der Aufgabe identifizieren und perfekt zu der Tätigkeit passen, die sie ausüben. Unter diesen Voraussetzungen wird die Aufgabe in der Arbeit nicht als belastend, sondern als sinnstiftend empfunden und um ihrer selbst willen ausgeübt.

Das macht den wesentlichen Unterschied zwischen intrinsischer Motivation und extrinsische Motivation aus. Extrinsische Motivation ist abhängig von externen Faktoren.

Extrinsische Motivation erreicht man zum Beispiel durch:

• ein überdurchschnittlich hohes Gehalt
• Karriereperspektiven
• Weiterbildungsangebote
• Work Life Balance Angebote
• flexible Arbeitszeiten
• betriebliche Altersvorsorge
• regelmäßige Incentives wie z.B. Reisen und Geschäftsessen
• Bonuszahlungen
• u.v.m.

Was ist der große Vorteil der intrinsischen Motivation?

Unternehmen, deren Mitarbeiter zu einem großen Teil nicht extrinsisch sondern intrinsisch motiviert sind, verzeichnen meist bestmögliche Arbeitsergebnisse. Denn die Identifikation mit der eigenen Tätigkeit ist dermaßen hoch, dass die Betroffenen immer ihr Bestes geben und Spaß an der Aufgabe haben. Daher sind intrinsisch motivierte Arbeitnehmer erheblich leistungsfähiger und engagierter als Arbeitnehmer, die ausschließlich extrinsisch motiviert sind.

Aber nicht nur das. Sie sind auch eher bereit, für ihr Unternehmen Extrameilen zu gehen, mehr über das eigene Fachgebiet zu lernen und sind häufig auch kreativer und innovativer. Eine ausgeprägte innere Motivation ist deshalb ein extrem wichtiger Erfolgsfaktor bei der Auswahl von Mitarbeitenden. Zumal ein Arbeitnehmer, der intrinsisch motiviert ist, insgesamt deutlich zufriedener und weniger wechselbereit sind.

Gefahr: Demotivation intrinsisch motivierter Mitarbeiter

So gut das alles auf den ersten Blick klingt: Die intrinsische Motivation von Arbeitnehmern muss gehegt und gepflegt werden, damit sie sich nicht verliert. Das ist nämlich durchaus möglich. Arbeitgeber sollten daher alles daransetzen, ihren Mitarbeitern ein motivierendes Arbeitsumfeld zu bieten. Völlig falsch wäre es, davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die mit einer hohen inneren Antriebskraft in einem Unternehmen einen Job antreten, keine äußeren Anreize bräuchten, damit sich diese Motivation hält.

Was ist in diesem Zusammenhang besonders wichtig?

Diese Punkte fördern die intrinsische Motivation:

•   eine angenehme Arbeitsatmosphäre und ein gutes Betriebsklima
•   regelmäßiges Feedback über die geleistete Tätigkeit
•   übertrage Verantwortung
•   zeige, dass Du Mitarbeitern vertraust
•   fördere das Lernen Ihrer Mitarbeiter durch Weiterbildungs- und gute Karriereangebote
•   bereite deinen Mitarbeitern Freude bei besonders guten Leistungen mit Individual- und Team-Incentives
•   kommuniziere offen und treffen Sie transparente Entscheidungen
•   binde Mitarbeiter aktiv in Entscheidungen ein
•   gehe mit Fehlern konstruktiv um
•   feiere Erfolge mit deinem Team - habe gemeinsam Spaß

Die Bedeutung einer guten Führung für die intrinsische Motivation

Insbesondere mit einer guten Führung steht und fällt der Grad der Motivation von Mitarbeitern. Und was passiert, wenn es Manager zu lax mit ihrer Führungsverantwortung angehen, zeigte schon im Jahr 2017 eine Studie des Beratungsunternehmens Gallup.

Das Fazit der Untersuchung:

Schlechte Führung kostet die deutsche Wirtschaft über 100 Milliarden Euro im Jahr.

Marco Nink, Studienverantwortlicher bei Gallup sagte damals: „Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen, zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein – und sie schweigen zudem häufiger zu Fehlentwicklungen.“

Praxis-Beispiele: Welche Arbeitgeber motivieren ihre Mitarbeiter erfolgreich?

Wie sich ein solches Katastrophenszenario vermeiden lässt? Zum Beispiel, indem sich Betriebe an Arbeitgebern orientieren, die es besser machen. Firmen wie Apple, Google oder Netflix sind zum Beispiel deutlich produktiver als ihre Wettbewerber, weil sie auf Mitarbeitende setzen, die bis zum Umfallen motiviert sind.

Damit das so bleibt, schnürt beispielsweise Google seiner Belegschaft ein Rundum-Sorglos-Paket:

• Angebot von Aufgaben, die von Google-Mitarbeitern als sinnstiftend erachtet werden
• Führungskonzept, das auf Hierarchie und Kontrolle weitgehend verzichtet
• Kostenloses Essen in 30 Restaurants
• Massagesessel und Ruheräume
• Friseur und Psychologe auf dem Campus
• Zur Arbeit kommen die Mitarbeiter im vollklimatisierten Shuttlebussen mit WLAN
• Es gibt Weiterbildungen
• Es gibt Zeit für eigene Projekte und Yoga
• Ganz zu schweigen von den exorbitanten Gehältern und Aktienoptionen, die der Suchmaschinenhersteller an seine Mitarbeiter zahlt

HR Software hilft, die intrinsische Motivation der Menschen zu stärken

Dabei überlässt der Konzern nichts dem Zufall, sondern wertet zum Beispiel die Zufriedenheitswerte seiner Mitarbeiter konsequent aus und eruiert am laufenden Band Optimierungspotenzial, um sich in seinem Mitarbeiter-Motivation-Management immer wieder selbst zu übertreffen.

Zu dem Motivationskonzept gehört es zum Beispiel, Mitarbeiter genau auf die Tätigkeit zu setzen, für die sie am besten geeignet sind. Zur Not nimmt der Konzern dazu auch Umbesetzungen vor. Die gute Nachricht: Das können Sie mit der richtigen Personalsoftware auch. Und zwar auf Knopfdruck.

Du würdest dich wundern, welche Talente in deinem Unternehmen unentdeckt schlummern! Mit einer professionellen HR-Software, die beispielsweise die vorhandenen Kompetenzen mit den offenen Vakanzen abgleicht, setzt Du dein Personal nicht nur gezielter ein. Du profitieren auch von zeitsparenden Profilvergleichen, identifizieren Potenziale auf Knopfdruck und vereinfachen sich sowohl die Nachfolgeplanung als auch die Personalentwicklung.

So schaffst Du Wertschätzung und Zukunftschancen – unterstützt von einer Personalsoftware, die Arbeitnehmer wie Führungskräfte begeistert und die intrinsische Motivation automatisch stärkt.

Teiloutsourcing bedeutet nichts anderes als Teile des eigenen Business’ an einen externen spezialisierten Partner auszulagern. Auf diese Weise werden in der Industrie schon seit Jahren Kosten in der Produktion und der Entwicklung erfolgreich gesenkt. Aber auch HR kommt zunehmend auf den Geschmack des Teiloutsourcings.

Was umfasst Outsourcing im HR-Bereich? Welche Leistungen können abgedeckt werden?

War Outsourcing lange Zeit eher ein Thema, das in der Industrie eine gewichtige Rolle spielte, wo zum Beispiel Zulieferbetriebe große Teile der Fertigung übernehmen, kommt das Thema zunehmend auch im Human Resources Management an. Denken wir nur an Headhunter, die im Auftrag von Firmen nach passenden Kandidaten suchen. Diese Praxis ist seit Jahrzehnten weit verbreitet.

Dabei besteht ein großer Unterschied zwischen Voll- und Teil-Outsourcing. Von “Volloutsourcing” ist immer dann die Rede, wenn zum Beispiel ganze Abteilungen oder Geschäftsbereiche an externe Dienstleister ausgelagert werden. Teil-Outsourcing bezeichnet hingegen die Auslagerung von Teilaufgaben innerhalb eines Geschäftsbereichs.

Was sind die Vor- und Nachteile der jeweiligen Outsourcing-Art?

Personalverantwortliche profitieren bereits spürbar von der Teilauslagerung bestimmter Prozesse. Meist werden zeitintensive repetitive Aufgaben von einem Dienstleister übernommen, während sich die Fachabteilungen eines Unternehmens stärker auf ihr strategisches Kerngeschäft konzentrieren und so eine deutlich bessere Performance erzielen können.

Teiloutsourcing gewinnt gerade jetzt für HR zunehmend an Bedeutung. In Zeiten, in denen sich u. a. durch die Corona-Pandemie Arbeitsweisen, -prozesse und die Infrastruktur im Eiltempo verändern, muss stärker denn je strategisch gedacht und agiert werden. Personalverantwortliche brauchen jetzt die Möglichkeit, sich fokussiert um die Weiterentwicklung ihrer Organisation zu kümmern statt zeitraubende Prozesse zu steuern. Mitarbeiter und Teams müssen auf eine Welt vorbereitet werden, in der die Remote-Arbeit dominiert. Dazu muss nicht nur die richtige Technik bzw. Software angeschafft werden, es bedarf auch neuer Workflows und Möglichkeiten der Zusammenarbeit.

Teiloutsourcen können Unternehmen dafür beispielsweise die Bereiche Bewerbermanagement und Recruiting, Talentmanagement, Lohnabrechnung, Personalverwaltungsaufgaben wie die Anmeldung bei der Renten- und Sozialversicherungsstelle, die Personalkostenplanung oder die Zeiterfassung.

Beispiel Payroll-Teiloutsourcing

Aber wie läuft ein solches Teiloutsourcing konkret ab? Im Bereich der Payroll rechnen Unternehmen ihre Löhne und Gehälter zum Beispiel weiterhin selbst ab, geben aber die Teile ihrer Prozesse, die sie zeitlich am meisten blockieren, an einen externen Partner ab – das Meldewesen oder das Couvertieren und Versenden fertiger Gehaltsnachweise etwa.

Unternehmen übermitteln dazu ihre Abrechnungsdaten über eine sichere, datenschutz-konforme Verbindung an den Dienstleister. Dessen Service-Team erledigt anschließend zuverlässig die anstehenden To Dos. Mit dem Teil-Outsourcing der Payroll sind mit dem richtigen Kontakt nicht nur effizientere Prozesse gewährleistet. Sie sind darüber hinaus auch sehr kosteneffizient, denn verrechnet wird pro Mitarbeiter. Das gewährt Unternehmen eine volle Kostenkontrolle ohne teure Fixkosten. Und dank des Wegfalls zeitintensiver Aufgaben hat HR nun endlich die Hände frei, um sich um die brennenden Themen zu kümmern, die gerade anstehen.

Nicht nur wegen dieser spürbaren Entlastung kommen immer mehr Unternehmen auf den Geschmack des Teil- oder Voll-Outsourcings ihrer HR-Prozesse. Laut einer aktuellen Studie der IDG Research Services in Zusammenarbeit mit dem Personal- und Projektdienstleister Allgeier Experts gibt es noch viele weitere Vorteile, die für das Outsourcing sprechen.

Pro Outsourcing im Human Resources sprechen:

• eine höhere Stabilität im Betrieb (19,7 Prozent)
• bessere Servicequalität (19,1 Prozent)
• ein Plus an Agilität (18,6 Prozent)  
• der Zugewinn an personeller Flexibilität (17,5 Prozent)

Was hat Teiloutsourcing mit der Cloud zu tun?

Wie in dem Payroll-Beispiel handelt es sich bei vielen teiloutgesourcten Dienstleistungen um digitale Services. Hier kommt die Cloud in Spiel. Die entsprechenden Business-Anwendungen und Daten werden zentral und datenschutz-konform in einer Cloud in einem zertifizierten Rechenzentrum gehostet. Anwender brauchen sich somit nicht um Updates zu kümmern und können jederzeit und ortsunabhängig auf alle Daten zugreifen. Der heute dringend benötigte Remote-Zugriff wird durch eine Cloud also deutlich vereinfacht und sicherer.

Allerdings gibt es bestimmte Faktoren, die bei der Auslagerung von HR-Prozesse zu beachten sind:

• Unternehmen sollten zunächst die eigenen Abläufe und Prozesse genau unter die Lupe nehmen und eruieren, welche wiederkehrenden Aufgaben die meisten Outsourcing-Potenziale bieten.
• Lagert ein Unternehmen Teile seiner Lohn- und Gehaltsabrechnung aus, sollte es auf einen spezialisierten Kontakt zurückgreifen, dessen Spezialwissen und Kompetenzen zur Verbesserung der Service- oder Leistungsqualität beitragen.
• Unternehmen sollten außerdem sicherstellen, dass der Dienstleister Neuerungen wie Gesetzesänderungen im Steuerrecht automatisch berücksichtigt.
• Übernimmt der Anbieter die Verantwortung für ausgewählte HR-Prozesse, trägt er auch das Risiko (Risikoverlagerung).

Sind diese Punkte erfüllt, läuft das Teil-Outsourcing reibungslos ab und bringt maximalen Mehrwert.

Welche Defizite sehen Sie beim Personalcontrolling in KMU?

Rudolf Kast: Der Anteil der kleinen und mittleren Unternehmen mit Personalcontrolling ist meines Erachtens sehr gering. Allerdings gilt es hier, eine Begriffsklärung vorzunehmen. Die Aufgaben des Personalcontrollings sind je nach Unternehmen unterschiedlich gestaltet und davon abhängig, wie es im Unternehmen gesehen wird.

Als Minimalfunktion ist die Berichterstattung zu nennen. Häufig wird in diesen Berichten kein Soll-Ist-Abgleich dargestellt, sondern es wird lediglich der Ist-Stand strukturiert aufgezeigt. Hierzu gehören Zahlen wie Personalstand, Fluktuationsrate und Einstellungen – ferner Informationen zu den Mitarbeitern, wie die Anzahl der leitenden Angestellten und Tarifangestellten, Durchschnittsalter oder Betriebszugehörigkeit. Dieses reine Personalreporting wird in nahezu allen KMU praktiziert.

Unter Personalcontrolling ist indes die Herstellung der Transparenz über personalwirtschaftliche Wirkungszusammenhänge zu verstehen, also zum Beispiel die Analyse von Gehaltsstrukturen oder die Kosten- und Leistungstransparenz von personalwirtschaftlichen Prozessen. Dies finden wir nur in wenigen KMU.

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Warum behandeln kleinere Unternehmen das Personalcontrolling oft so stiefmütterlich?

Kast: Das Personalgeschäft im immer schwieriger werdenden Arbeitsmarkt erfordert alle Kapazitäten für Entgeltabrechnung, Personalmarketing und Rekrutierung. Viele Personalabteilungen sind mit dem Tagesgeschäft und den Extraarbeiten wegen gesetzlicher und sozialversicherungsrechtlicher Änderungen an der Grenze der Belastbarkeit angekommen. Es fehlt ihnen schlichtweg die Zeit. Die Personalabteilungen in KMU werden Personalcontrolling daher nur dann leisten, wenn sie es im Rahmen eines generell bestehenden Controllingsystems leisten müssen.

Ferner müssen sie einen Nutzen in der Einführung eines Personalcontrollings sehen. Dies hängt davon ab, welche Bedeutung der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg beigemessen wird. Hat die Personalfunktion in einem Unternehmen keinen großen Stellenwert, wird der Stelleninhaber nur das Notwendige tun. Natürlich kann man argumentieren, dies wäre doch gerade die Chance, um über Aufwand-Nutzen-Relationen personalwirtschaftlicher Konzepte den Nutzen von Personalcontrolling zu verdeutlichen, aber diese Kreativität und auch die Managementhaltung ist vielen Funktionsträgern im Personalwesen fremd.

Erschwerend kommt hinzu, dass in den wenigsten KMU eine Personalstrategie existiert. Fehlt es an einer Personalstrategie, werden wir auch keine daraus abgeleiteten Ziele mit Aktionen und messbaren Ergebnissen vorfinden. Die Grundlagen für wirksames Personalcontrolling sind somit schon im Ansatz nicht vorhanden.

Inwieweit unterstützt Personalcontrolling die Personalarbeit?

Kast: Grundsätzlich kann Personalcontrolling zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität des Personals und der Personalarbeit eingesetzt werden. Beim faktororientierten Personalcontrolling geht es um die Optimierung des Einsatzes von Beschäftigten. Themen, die hierbei analysiert werden, sind zum Beispiel Personalstrukturdaten (Gehaltsstrukturen, soziodemografische Daten), personelle Stabilität (Betriebszugehörigkeit, Fluktuation), Kosten für personalwirtschaftliche Sondermaßnahmen (z. B. Weihnachtsgeld) und Personaleinsatz (Arbeitszeiten).

Im prozessorientierten Personalcontrolling untersucht die Personalabteilung die Indikatoren oder Leistungskennziffern, die die Leistung des HR-Bereichs messen. Beispiele sind die Betreuungszahlen pro Mitarbeiter, die Anzahl von Entgeltabrechnungen pro Entgeltabrechner, die Durchlaufzeiten für die Stellenbesetzungen und die Preise für die Leistungen der Personalabteilung. Mit solchen Kennzahlen kann der Personalbereich seine Leistungsfähigkeit auch im Vergleich zu existierenden Zahlen aus dem Markt unter Beweis stellen.

Und welchen Beitrag leistet das Personalcontrolling in KMU zum Unternehmenserfolg?

Kast: Der Nutzen für das Unternehmen lässt sich am Beispiel der Weiterbildung verdeutlichen: Weiterbildung soll die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit sichern und die Entwicklung und Anpassung neuer Technologien ermöglichen. Sie ist aber nur dann erfolgreich, wenn sie bedarfsgerecht durchgeführt wird. Mithilfe von Bildungscontrolling lässt sich der Nutzen der erworbenen Kenntnisse für die Arbeit der Mitarbeiter und ihre Produktivität aufzeigen.

Umfangreiche Controllingsysteme, wie es sie in Konzernen gibt, sind für die meisten kleineren Firmen eine Nummer zu groß. Wie lässt sich dennoch ein wirksames Personalcontrolling in KMU einführen?

Kast: Die Personalabteilungen kleinerer Firmen sind gut beraten, die Strategieziele des Unternehmens auf die Personalarbeit herunterzubrechen und mit Bezug darauf ein Personalcontrolling aufzubauen. Die Ausgestaltung hängt von der Zielsetzung ab. Liegt der Schwerpunkt beispielsweise auf der schnellen Rekrutierung von Bewerbern für einen neuen Geschäftsbereich, tut der Personalbereich gut daran, die Zeitdauer von der Ausschreibung bis zur Stellenbesetzung zu erfassen.

Für das Personalreporting lässt sich die Datenmenge aus der Entgeltabrechnung nutzen. Aktuelle Daten zu Personalaufwand, Mitarbeiteranzahl und Mitarbeiteraufschlüsselung (z.B. nach Funktionsgruppen oder Kosten je Mitarbeiter) lassen sich dabei mit dem Vorjahr vergleichen.

Interessant wird es, wenn Unternehmen strategisch abgeleitete Kennzahlensysteme nutzen, um damit die Erfüllung ihrer Ziele aus der Strategie heraus zu überprüfen. Die Personalabteilung kann ihren Nutzen für das Unternehmen verdeutlichen, indem sie beispielsweise transparent macht, wie viele der intern entwickelten Talente in den letzten Jahren durch Personalentwicklungsmaßnahmen zu welchen Kosten in Führungs-, Fach- und Projektleitungspositionen entwickelt wurden. Dies bringt im Erfolgsfall jede Unternehmensleitung dazu, die Arbeit ihrer Personalabteilung wertzuschätzen und entsprechende Mittel weiter zu genehmigen.

Welche Personalkennzahlen sind denn überhaupt wichtig?

Kast: Dies sollte das Unternehmen gemeinsam mit dem Personalbereich aufgrund der firmenspezifischen Lage klären. Neben den bereits erwähnten Grundlagen des Personalreportings sollten auf jeden Fall die Risiken ermittelt werden, die dem Unternehmen vom Markt her begegnen.

Besteht zum Beispiel ein Anpassungsrisiko, weil die Beschäftigten nicht ausreichend qualifiziert für neue Technologie sind, ist dies zu ermitteln. Benötigt das Unternehmen aufgrund eines Firmenkaufs wichtige Know-how-Träger, muss das Engpassrisiko geprüft werden: Wie lange können wichtige Positionen unbesetzt bleiben, ohne dass es zu massiven Projektverzögerungen kommt? Hier gibt es keine generelle Empfehlung.

Wichtig ist, dass es eine aus der Unternehmensstrategie heraus abgeleitete Personalstrategie wenigstens in Ansätzen gibt und diese strategischen Ziele auch in der Umsetzung gemessen werden. Dies erhöht den Stellenwert und die Akzeptanz der Personalfunktion.