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Führen im Mittelstand: Impulse für Teams, Zusammenarbeit und die eigene Rolle als Führungskraft.

Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung
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Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

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Warum Corporate Behaviour mehr ist als Logo und Leitbild

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

Corporate Behaviour beschreibt das sichtbare, gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in Entscheidungen, in Kommunikation, im Führungsverständnis und im täglichen Miteinander. Anders als formulierte Leitbilder oder Verhaltenskodizes lässt sich Corporate Behaviour nicht einfach behaupten – es wird erlebt. Und genau deshalb prägt es die interne wie externe Wahrnehmung eines Unternehmens so stark.

Wird Corporate Behaviour konsequent und glaubwürdig gelebt, entsteht Vertrauen. Nach innen stärkt es die Bindung von Mitarbeitenden, nach außen beeinflusst es Reputation und Marktpositionierung. Werte und ethische Standards werden so nicht zu bloßen Absichtserklärungen, sondern zu einem spürbaren Teil der Unternehmenskultur.

In diesem Artikel ordnen wir Corporate Behaviour zunächst als Bestandteil der Corporate Identity ein und geben eine klare Definition. Anschließend beleuchten wir Ziele und strategische Bedeutung, unterscheiden zwischen internem und externem Verhalten und zeigen anhand von Beispielen, wie Corporate Behaviour wirksam umgesetzt werden kann. Abschließend geht es um die Rolle von Mitarbeitenden als Markenbotschafter:innen, die Unternehmenswerte im Alltag nach innen und außen tragen.

Zur Bedeutung von Corporate Behaviour (CB)

Unternehmen können eine Vielzahl von Richtlinien, Leitbildern und Verhaltenskodizes formulieren. Entscheidend ist jedoch, ob diese Werte auch im Alltag gelebt werden. Genau an diesem Punkt setzt Corporate Behaviour an. Es beschreibt den Schritt vom Anspruch zur tatsächlichen Handlung.

Als Bestandteil der Corporate Identity (CI) bildet Corporate Behaviour – neben Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Culture – eine der vier zentralen Säulen. Während Corporate Design das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens prägt und Corporate Communication die strategische interne und externe Kommunikation steuert, beschreibt Corporate Culture die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander und die Arbeitsatmosphäre beeinflussen.

Corporate Behaviour verbindet diese drei Ebenen miteinander. Es zeigt sich in konkret beobachtbarem Verhalten und macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur tatsächlich zusammenwirken. Entscheidungen, Führungsstil, Umgang miteinander oder Reaktionen in kritischen Situationen sind Ausdruck dieses Verhaltens. Corporate Behaviour übersetzt damit das Selbstverständnis und die ethischen Grundsätze eines Unternehmens in den Arbeitsalltag.

Diese Verzahnung ist entscheidend für eine konsistente und glaubwürdige Unternehmensidentität. Nach außen entsteht ein stimmiges Bild, nach innen wird Verlässlichkeit und Orientierung vermittelt. Corporate Behaviour ist damit ein zentraler Faktor für Authentizität – intern wie extern.

Unternehmensverhalten und seine Ziele

Corporate Behaviour beeinflusst maßgeblich, wie unterschiedliche Anspruchsgruppen ein Unternehmen wahrnehmen. Dazu zählen Mitarbeitende ebenso wie Kund:innen, Partner, Medien oder die Öffentlichkeit. Die Ziele lassen sich in mehreren zentralen Bereichen zusammenfassen:

Nachhaltige Unternehmenskultur

Gelebte Werte und klare Handlungsprinzipien schaffen eine gemeinsame Orientierung. Mitarbeitende verstehen sich als aktiver Teil des Unternehmens und tragen Verantwortung für das Miteinander. So entsteht eine Unternehmenskultur, die Zusammenhalt fördert und ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld ermöglicht.

Ethik und Mitarbeiterbindung

Ein konsistentes Unternehmensverhalten setzt gemeinsame Spielregeln voraus. Wechselseitig akzeptierte Verhaltensstandards bilden die Grundlage für ethisches Handeln. In Verbindung mit förderlichen Rahmenbedingungen wie einer ausgewogenen Work-Life-Balance oder partizipativer Führung stärkt dies die Bindung von Mitarbeitenden und wirkt sich positiv auf die Fluktuation aus.

Vermittlung der Markenbotschaft nach außen

Corporate Behaviour wirkt auch als strategische Visitenkarte der Marke. Ob im direkten Kundenkontakt, in der Öffentlichkeitsarbeit oder auf Social Media – das Verhalten eines Unternehmens prägt, wie glaubwürdig seine Markenbotschaft wahrgenommen wird. Authentisches Handeln sorgt dafür, dass Kommunikation nicht ins Leere läuft, sondern Vertrauen aufbaut.

Grundlage für langfristiges Vertrauen

Wenn Verhalten, Kommunikation und Werte ineinandergreifen, entsteht Verlässlichkeit. Unternehmen bauen so Vertrauen bei Bestandskund:innen, potenziellen Neukund:innen, Partnern und in der Gesellschaft insgesamt auf. Gerade in einer zunehmend von Vertrauen geprägten Wirtschaft wird Corporate Behaviour damit zu einem entscheidenden Faktor für eine stabile Marktposition.

Intern versus extern: Zwei Ebenen, ein konsistentes Verhalten

Corporate Behaviour wirkt nach innen und nach außen – und entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn beide Ebenen zusammenpassen.

Internes Corporate Behaviour

Internes Corporate Behaviour umfasst alle Verhaltensweisen und Kommunikationsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Dazu zählen der Umgang unter Kolleg:innen, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie das Verhalten im Zusammenspiel mit bestehenden Organisationsstrukturen.

Entscheidend ist, wie Führung gelebt wird und wie Entscheidungen zustande kommen. Ob ein Unternehmen stark hierarchisch organisiert ist oder auf flache Strukturen und eine offene Feedbackkultur setzt, prägt das tägliche Miteinander spürbar. Eine sogenannte Open-Door-Policy bleibt wirkungslos, wenn sie nicht im Alltag gelebt wird. Internes Corporate Behaviour zeigt sich daher weniger in Leitlinien als in konkreten Situationen: Wie wird Feedback gegeben? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Wie transparent sind Entscheidungen?

Diese Erfahrungen prägen die Wahrnehmung der Mitarbeitenden nachhaltig – und wirken langfristig auch nach außen.

Externes Corporate Behaviour

Externes Corporate Behaviour beschreibt den Auftritt eines Unternehmens gegenüber externen Anspruchsgruppen wie Kund:innen, Partnern, Bewerbenden oder der Öffentlichkeit. Hier zeigt sich, ob die intern formulierten Werte auch außerhalb der Organisation Bestand haben.

Wichtig ist dabei die Konsistenz: Ein wertschätzender, partnerschaftlicher Umgang darf nicht an der Unternehmensgrenze enden. Wenn intern Offenheit und Vertrauen betont werden, extern jedoch distanziert oder widersprüchlich kommuniziert wird, leidet die Glaubwürdigkeit. Das interne Verhalten bildet immer die Basis für den öffentlichen Auftritt.

Verlässlichkeit ist dabei zentral. Nur wenn Verhalten, Kommunikation und Werte auch im externen Kontakt übereinstimmen, entsteht ein stimmiges Bild der Marke.

Beispiele für gelebtes Corporate Behaviour

Wirksames Corporate Behaviour entsteht nicht im abgeschotteten Raum. Organisationen profitieren davon, Perspektiven aktiv einzubeziehen und Dialog zu ermöglichen – intern wie extern.

Ein Beispiel sind regelmäßige Feedbackformate, in denen Mitarbeitende ihre Sicht auf strategische Entscheidungen, Veränderungsprozesse oder soziale Initiativen einbringen können. Das signalisiert, dass Transparenz und Mitgestaltung ernst gemeint sind – und nicht nur auf dem Papier stehen. Gleichzeitig stärkt es die Identifikation mit gemeinsam getragenen Entscheidungen.

Auch nach außen lässt sich dieses Prinzip fortsetzen. Digitale Plattformen, auf denen Kund:innen oder Partner Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können, fördern den offenen Austausch. Werden diese Impulse tatsächlich aufgegriffen und weiterentwickelt, entsteht Vertrauen. Ansätze wie Open Innovation zeigen, wie externe Perspektiven gezielt in Entwicklungsprozesse integriert werden können – insbesondere dort, wo reale Herausforderungen und Bedürfnisse am besten bekannt sind.

So wird Corporate Behaviour zu einem verbindenden Element: Es schafft Orientierung nach innen und Glaubwürdigkeit nach außen.

Mitarbeitende als glaubwürdige Stimmen der Marke

Die individuellen Erfahrungen, Erfolge – aber auch Herausforderungen – von Mitarbeitenden prägen das Unternehmensimage stärker als jede Kommunikationsmaßnahme. Sie sind es, die Unternehmenskultur im Alltag sichtbar machen und nach außen tragen. Genau deshalb spielt ihre Rolle im Corporate Behaviour eine zentrale Rolle.

Damit Mitarbeitende diese Rolle glaubwürdig ausfüllen können, braucht es passende Rahmenbedingungen und gezielte Unterstützung.

Befähigung statt Verpflichtung

Ambassador-Workshops können Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre persönlichen Erfahrungen authentisch zu teilen – etwa auf Social Media oder im beruflichen Netzwerk. Dabei geht es nicht um vorgegebene Botschaften, sondern um Orientierung: Wie lassen sich persönliche Geschichten erzählen, ohne sich zu verstellen? Wie können Unternehmenswerte nachvollziehbar und glaubwürdig vermittelt werden?

Wichtig ist dabei: Beteiligung funktioniert nicht auf Zuruf. Wer Mitarbeitende zu Markenbotschafter:innen machen möchte, muss Raum für Freiwilligkeit, Identifikation und echte Begeisterung schaffen.

Persönliche Einblicke sichtbar machen

Auch die eigene Unternehmensplattform bietet Raum für gelebtes Corporate Behaviour. Storytelling-Formate im Blog oder auf der Website können persönliche Perspektiven sichtbar machen – etwa durch Erfahrungsberichte, Interviews oder kurze Videos aus dem Arbeitsalltag. Solche Inhalte ergänzen klassische Fachbeiträge und zeigen, wie Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird.

Gerade diese persönlichen Einblicke tragen dazu bei, abstrakte Werte greifbar zu machen.

Expertise glaubwürdig nach außen vertreten

Auftritte bei Webinaren, Konferenzen oder Fachmessen sind ein weiteres wichtiges Schaufenster für Corporate Behaviour. Fachliche Expertise und Innovationskraft lassen sich dort gut vermitteln – vorausgesetzt, sie stehen im Einklang mit dem tatsächlichen Unternehmensalltag.

Wenn externe Kommunikation und internes Verhalten auseinanderfallen, entsteht Irritation. Glaubwürdigkeit entsteht nur dann, wenn das Gesagte mit dem Erlebten übereinstimmt.

Der direkte Kontakt als entscheidender Moment

Der direkte Austausch mit Kund:innen ist eine der unmittelbarsten Schnittstellen zwischen Verhalten und Glaubwürdigkeit. Begeisterung, Identifikation und Überzeugung lassen sich nicht vorspielen. Fehlen sie im persönlichen Gespräch, wirkt sich das schnell auf die Beziehung aus – und ist später nur schwer zu korrigieren.

Corporate Behaviour zeigt sich hier besonders deutlich: im Tonfall, im Umgang mit Rückfragen, im Verständnis für Bedürfnisse.

Fazit: Corporate Behaviour zeigt sich im Gesamtbild

Corporate Behaviour entsteht nicht durch das bloße Befolgen von Regeln oder Leitlinien. Entscheidend ist das Zusammenspiel aller Handlungen, bewusst wie unbewusst, geplant wie spontan. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo Verhalten, Werte und Kommunikation übereinstimmen.

Dabei ist Corporate Behaviour kein statisches Konstrukt. In einer agilen Arbeitswelt, geprägt von technologischem Wandel, hybriden Arbeitsmodellen und neuen Erwartungen an Führung, braucht es kontinuierliche Reflexion und Anpassung. Stillstand gefährdet langfristig die Entwicklung einer resilienten, werteorientierten Unternehmensidentität.

Diskussionsfelder wie Social Media, datenbasierte Auswertungen oder neue Formen der Zusammenarbeit zeigen: Wenn Mitarbeitende als Markenbotschafter:innen auftreten sollen, müssen sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Messgrößen wie Reputation, Feedback oder Mitarbeiterzufriedenheit liefern wichtige Hinweise – ersetzen aber keine echte kulturelle Arbeit.

Gerade deshalb rückt der Mensch wieder stärker in den Mittelpunkt. Empathische Führung, gelebte Inklusion und glaubwürdig umgesetzte hybride Arbeitsmodelle sind heute Teil des Corporate Behaviour. Nicht als Selbstdarstellung, sondern als Ausdruck einer Haltung, die nach innen wie nach außen überzeugt.

Corporate Behaviour – häufige Fragen (FAQ)

Was sind die Säulen der Corporate Identity?

Die Corporate Identity (CI) beschreibt das ganzheitliche Selbstverständnis eines Unternehmens. Sie basiert auf vier zentralen Säulen, die zusammen ein konsistentes und glaubwürdiges Erscheinungsbild nach innen und außen formen:

Corporate Design

Das visuelle Erscheinungsbild der Marke – etwa Logo, Farben, Typografie und Gestaltungselemente.

Corporate Communication

Die strategische interne und externe Kommunikation eines Unternehmens – von der internen Information bis zur öffentlichen Positionierung.

Corporate Culture

Die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander, die Arbeitsweise und das Führungsverständnis prägen.

Corporate Behaviour

Das tatsächlich gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in konkreten Handlungen, Entscheidungen und im täglichen Umgang miteinander – intern wie extern. Corporate Behaviour macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur im Alltag zusammenwirken.

Gemeinsam sorgen diese vier Säulen dafür, dass Unternehmensidentität nicht nur formuliert, sondern erlebbar wird.

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Leidenschaft für Leadership: Wie Handballer Niklas Weller Profisport und Wirtschaftsjob miteinander verbindet
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Leidenschaft für Leadership: Wie Handballer Niklas Weller Profisport und Wirtschaftsjob miteinander verbindet

Schon während der Profikarriere an später denken und einen Ausgleich zum Sport schaffen - darauf hat Niklas Weller vom HSV Hamburg von Anfang an geachtet. Im Suiteify Talk "Butter bei die Fische" spricht er über seinen Werdegang sowie über Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen dem Profisport und einem Job in der Wirtschaft.

5 Min. Lesezeit

Handballfans kennen ihn als Kreisläufer und Mannschaftskapitän beim Handball-Bundesligisten HSV Hamburg, doch Niklas Weller ist auch Jurist in der Rechtsabteilung eines Unternehmens. Im Gespräch mit Ulrich Brehmer, Geschäftsführer von Suiteify, erzählt der 30-Jährige, wie er das unter einen Hut bekommt.

Von der Oberliga bis in die erste Liga

Aus einer Fußballerfamilie stammend, kam Niklas Weller erst relativ spät – im Alter von 14 Jahren – über Schule und Freunde zum Handballsport. Daraus entwickelte sich eine Leidenschaft, die bis heute geblieben ist. Nachdem er 2012 für sein Jurastudium nach Hamburg gezogen war, spielte er zunächst in der Handball-Oberliga. Ab 2016 ging es dann Schlag auf Schlag: Zuerst stieg Weller mit dem neu gegründeten  Handball Sport Verein Hamburg in die dritte Liga auf, kurz darauf spielten die Hamburger bereits in der zweiten Liga. Nach drei Spielzeiten gelang den Profis im Jahr 2021 schließlich sogar der Aufstieg in die erste Handball-Bundesliga.

Im Spannungsfeld zwischen Studium, Job und Sport

Trotz des zunehmenden sportlichen Erfolgs hing sich Niklas Weller in sein Studium rein. Hier lag anfangs auch sein Schwerpunkt. Im Zuge des Aufstiegs hat der Profisport dann jedoch allmählich zwangsläufig mehr Raum eingenommen. Dies hielt Weller allerdings nicht davon ab, im Jahr 2021 – also just zum Aufstieg in die erste Handball-Bundesliga – bei einem ehemaligen Sponsor mit einem 20-Wochenstunden-Job in der Rechtsabteilung einzusteigen. Er räumt ein, dass diese Doppelbelastung mitunter auch anstrengend sein könne – etwa, wenn er sich nach dem Training noch um ein Vertragswerk kümmern müsse. Schreibtisch statt Couch, heiße es dann. Doch der Aufwand lohne sich, sagt der Profisportler. Die Arbeit mache ihm Spaß und biete einen willkommenen Ausgleich.

Was Profisport und Wirtschaft gemein haben – und was nicht

Als einer, der in beiden Welten unterwegs ist, weiß Niklas Weller um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Profisport und Wirtschaft. Ehrgeiz und Einsatz seien in beiden Bereichen essenziell. Wie beim Sport sei es zum Beispiel auch in einem Unternehmen wichtig, Fehler gründlich aufzuarbeiten und anschließend wieder nach vorn zu gehen. Dabei sei es im Sport aber meist einfacher als in einem Unternehmen, schlechte Ergebnisse wiedergutzumachen und auf die Erfolgsspur zurückzukehren.

Drei Tipps für angehende Profis

  1. Zuerst auf jeden Fall die Schule beenden. Ohne Schulabschluss wird es später schwer.
  2. Neben dem Sport einer anderen Leidenschaft als Ausgleich nachgehen – ob im beruflichen Kontext oder privat, spielt dabei keine Rolle.
  3. Auch ein paar Jahre weiter denken (siehe Tipp 1). In den allermeisten Sportarten sind die Verdienstmöglichkeiten im Profisegment deutlich bescheidener als im Fußball. Daher sollte man sich rechtzeitig Gedanken darüber machen, was nach der Sportkarriere folgen soll.
VUCA und was das mit HR und Führung zu tun hat.
HR & Payroll

VUCA und was das mit HR und Führung zu tun hat.

Das VUCA-Modell für die Verbesserung komplexer Sachverhalte? Wir erklären das Thema…

5 Min. Lesezeit

Für was steht VUCA?

VUCA steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiquity (Mehrdeutigkeit). Der Begriff wird verwendet, um die Challenges und Eigenschaften der modernen Geschäftswelt zu beschreiben. Die VUCA-Welt beschreibt demzufolge eine Umgebung, die durch schnelle Veränderungen (Change), Unsicherheit in Bezug auf zukünftige Ereignisse, komplexe und miteinander verbundene Probleme sowie eine Vielzahl von Interpretationsmöglichkeiten gekennzeichnet ist.  

Das Modell stammt ursprünglich aus einem militärischen Kontext und wurde erst später in den Bereich des strategischen Managements übertragen. Unternehmen verwenden den Begriff, um die Notwendigkeit zu betonen, flexibel, anpassungsfähig und innovativ zu sein, um sich einer sich ständig verändernden Umgebung erfolgreich anzupassen. Genau hier besteht die Schnittstelle zur Führung und damit auch zur HR-Abteilung.

Welchen Einfluss hat die VUCA-Welt auf das HR von Mittelständlern/KMU im DACH-Raum?

In der VUCA-Welt haben viele Konzepte, einschließlich derjenigen im Bereich Human Resources (HR), Auswirkungen auf die Art und Weise, wie Unternehmen, insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) im DACH-Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) operieren und ihre Personalstrategien gestalten. Hier sind einige Aspekte, die für HR in KMUs im DACH-Raum relevant sein könnten:

  1. Agilität und Flexibilität: Die Volatilität und Unsicherheit in der VUCA-Welt erfordern von KMUs eine hohe Agilität und Flexibilität. HR muss hier sicherstellen, dass die Organisationen über flexible Arbeitsmodelle und eine agile Personalstruktur verfügt, um sich schnell ändernden Anforderungen gerecht zu werden.
  2. Talentmanagement und -entwicklung: In einer vom Wandel geprägten Umgebung wird das Talentmanagement entscheidend. HR muss sicherstellen, dass die Mitarbeitenden die Fähigkeit, um mit den aktuellen und künftigen Herausforderungen umzugehen. Das kann bedeuten, verstärkt in die Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeitenden zu investieren.
  3. Innovative Rekrutierung: Die aktuellen Gegebenheiten verlangen das KMUs möglicherweise ihre Rekrutierungsstrategien überdenken. Das kann die verstärkte Nutzung von digitalen Plattformen, Talentpools oder die Entwicklung kreativer Anreize für Fachkräfte umfassen.  
  4. Führungskräfteentwicklung: Angesichts der Ambiguität und Unsicherheit in der Wirtschaft ist die Entwicklung von Führungskräften von entscheidender Bedeutung. HR muss Programme zur Führungskräfteentwicklung implementieren, um sicherzustellen, dass die Führungsebene die Fähigkeiten besitzt, die für die Steuerung in der VUCA-Welt erforderlich sind.  
  5. Arbeitskultur und Mitarbeitermanagement: Eine starke Unternehmenskultur, die den Wandel akzeptiert, ist in der VUCA-Welt von entscheidender Bedeutung. HR-Abteilung sind gefordert, Mechanismen einzuführen, um die Mitarbeiterbindung aufrechtzuerhalten und eine Positive Arbeitsumgebung zu schaffen.
  6. Technologische Integration: Die Nutzung von Technologien kann helfen, auf die Herausforderungen der VUCA-Welt zu reagieren. HR-Abteilungen in KMUs sollten Technologien wie digitale Plattformen, Analytik und KI-basierte Tools in ihre Prozesse integrieren, um effizienter auf Veränderungen zu reagieren und datengestützte Entscheidungen zu treffen.  

Die VUCA-Welt beeinflusst somit verschiedenste Aspekte der Personalmanagements in KMUs und erfordert eine proaktive Herangehensweise, um erfolgreicher in dieser dynamischen Umgebung zu agieren.

Ein Beitrag von:
Michael Bechen, Director Marketing DACH, Suiteify

Unternehmensnachfolge - ein Gespräch über das Loslassen mit Christian Satz
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Unternehmensnachfolge - ein Gespräch über das Loslassen mit Christian Satz

Firmengründer tun sich mit der Unternehmensnachfolge mitunter schwer. Im Suiteify Talk "Butter bei die Fische" erzählt der ehemalige Inhaber des Internetdienstleisters Satzmedia von seinen Erfahrungen rund um den Verkauf seines Unternehmens.

5 Min. Lesezeit

Bei der Unternehmensnachfolge gibt es verschiedene Wege. Christian Satz hat sich dafür entschieden, seinen Betrieb an ein größeres Unternehmen zu verkaufen und anschließend dort in leitender Position weiter mitzuarbeiten. Im Talk mit Gastgeber Ulrich Brehmer, Geschäftsführer von Suiteify, spricht der Gründer und ehemalige Alleininhaber der Internet- und E-Commerce-Agentur Satzmedia über seinen unternehmerischen Werdegang und seine Erfahrungen.

Von der Geschäftsidee zur Umsetzung: Die Entstehung von Satzmedia

Die Idee zur Gründung seines Unternehmens Satzmedia hatte Christian Satz im Jahr 1999. Inspiriert vom Internet-Boom und den Erfolgsgeschichten der Aktienmärkte, entschied sich der gelernte Bank- und Diplomkaufmann und Elektromeister dazu, seine Leidenschaft für den Wassersport in die digitale Welt zu übertragen. Er gründete eine Wassersportplattform und kooperierte mit dem Deutschen Wetterdienst und Großhändlern, um Wetterdaten und Produkte für seine Plattform zu erhalten.

Jedoch erkannte er bald, dass seine Berufung nicht im Versandhandel lag, sondern im aufkeimenden Sektor der Internetdienstleistungen. Mit dieser Erkenntnis veräußerte Satz seine Wassersportplattform an den größten europäischen Wassersportversandhändler und sicherte sich gleichzeitig seinen ersten Auftrag: die fortlaufende Betreuung des Webshops.

Vom florierenden Geschäft zur Exit-Entscheidung: Der Verkauf des Unternehmens

In den darauffolgenden Jahren etablierte sich Satzmedia als Spezialist für Digital Experience, E-Commerce und Content-Management-System-Lösungen. Das Unternehmen gewann zahlreiche namhafte Kunden und erarbeitete sich einen exzellenten Ruf. Parallel dazu stiegen die Ansprüche der Kunden an die Bandbreite der Dienstleistungen, insbesondere in den letzten Jahren, rapide an. Dies lasse sich mit einer Belegschaft von 30 Personen nicht mehr angemessen bewältigen, erläutert Christian Satz.

Nach intensiver Überlegung entschloss er sich während der Corona-Pandemie dazu, sein Unternehmen an die SoftwareONE Holding AG zu veräußern, ein börsennotiertes Schweizer Unternehmen mit mehr als 8.000 Mitarbeitenden und Niederlassungen in 90 Ländern.

Die Unternehmensnachfolge bereitete Christian Satz diskret unter Mitwirkung eines Anwalts und eines Steuerberaters vor. Seine Mitarbeitenden wurden nicht in die geplante Transaktion eingeweiht. In einer – wie er es ausdrückt – „Nacht-und-Nebel-Aktion“ digitalisierte er alle relevanten Dokumente und übermittelte die Daten an eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Nach einer dreimonatigen Prüfungsphase erteilte SoftwareONE schließlich die Zustimmung zur Übernahme.

Vom Alleininhaber zum leitenden Angestellten: Die nächste Etappe der Unternehmensnachfolge

Eine entscheidende Verkaufsbedingung für Christian Satz war, dass seine Mitarbeitenden als Team weiterbeschäftigt werden. Zudem vereinbarte er, auch im neuen Unternehmen eine bedeutende Rolle zu spielen und für seine ehemaligen Beschäftigten weiterhin als disziplinarischer Vorgesetzter zu fungieren.

Unter dem Dach von SoftwareONE verantwortet der Firmengründer heute als Growth Lead den Bereich sogenannter Application Services mit Fokus auf Cloudlösungen. Die Integration in den Schweizer IT-Konzern eröffne seinem Team und den Kunden neue Perspektiven, betont Satz. Die Mehrheit seiner ehemaligen Mitarbeiter sehe dies als eine Chance und sei seinem Weg gefolgt, berichtet der ehemalige Firmenchef.

Äußerlich habe sich durch die Unternehmensnachfolge wenig geändert, so Satz. Er arbeite nach wie vor mit seinem Team am angestammten Standort in Hamburg. Nichtsdestotrotz habe sich seine Rolle grundlegend gewandelt. In der Entscheidungsfindung genieße er nicht mehr die Freiheiten, die er als Alleininhaber hatte. Für alles gebe es eine zuständige Abteilung, jedoch lasse ihm das Unternehmen weiterhin viel Spielraum. Insgesamt erlebe er es als wohltuende Entlastung, dass ihm nach langjähriger unternehmerischer Tätigkeit die alleinige Verantwortung nun von den Schultern genommen wurde, resümiert Christian Satz.

Wie KMU ihre Energiekosten senken können
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Wie KMU ihre Energiekosten senken können

Hohe Preise für Strom und Wärme sind ein erheblicher Kostenfaktor für die Wirtschaft. Damit stellt sich gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) die Frage, wie sich die Energiekosten senken lassen. Hierüber spricht Ulrich Brehmer, Geschäftsführer von Suiteify, mit dem Energieeffizienzexperten Peter-M. Friemert im Videotalk "Butter bei die Fische".

5 Min. Lesezeit

Die gestiegenen Preise für Strom und Wärme haben das Thema Energieeffizienz in den vergangenen Monaten verstärkt in den Fokus gerückt. Viele Unternehmer fragen sich, mit welchen Maßnahmen sie Energie sparen und Kosten senken können. Hierauf gebe es jedoch keine pauschale Antwort, sagt Peter-M. Friemert, Experte für Energieeffizienz und Geschäftsführer der ZEBAU GmbH, einer unabhängigen Netzwerkstelle für Bauleute, Planende und Kommunen. Vielmehr müsse man sich stets die vorhandenen Rahmenbedingungen anschauen und daraus ein ganzheitliches Energiesparkonzept ableiten. Im Gespräch mit Suiteify Geschäftsführer Ulrich Brehmer erläutert Friemert, wie Mittelständler sich dem Thema Energieeffizienz nähern können.

Runter mit den Energiekosten – das können Mittelständler tun

Hier sechs grundlegende Tipps vom Energieeffizienzexperten:

  1. Die größten Stromverbraucher im Unternehmen austauschen: Um die „Stromfresser“ zu ermitteln, kann man einen Energieberater zu Rate ziehen oder auch selbst Messgeräte anschließen. Kennt man die besonders energieintensiven Geräte, kann man diese – je nach betrieblicher Situation – entweder auf einen Schlag oder nach und nach ersetzen. Dabei sollte man logischerweise darauf achten, künftig verbrauchsärmere Geräte zu verwenden.
  2. Standby-Betrieb von Elektrogeräten vermeiden: Wer seine Geräte nach der Nutzung komplett ausschaltet, kann mit wenig Aufwand die eine oder andere Kilowattstunde Strom sparen.
  3. Die Beschäftigten zu verbrauchsarmem Verhalten auffordern: Das Licht nach dem Verlassen eines Raums ausschalten, den Computer abends herunterfahren, richtiges Stoßlüften im Winter – auch das Verbraucherverhalten spielt beim Energiekosten senken eine wichtige Rolle.
  4. Energiesparpotenziale im Gebäudebereich nutzen: Dabei sollte man allerdings die bauphysikalischen Gegebenheiten mithilfe eines Energieberaters genau unter die Lupe nehmen. Denn oft lassen sich durch Sanierungsmaßnahmen im und am Gebäude zwar die laufenden Energiekosten senken, doch die Ersparnis wiegt die Kosten für die Umsetzung nicht auf. So sind zum Beispiel eine Dämmung, eine Erneuerung der Fenster oder der Austausch einer intakten Heizungslage nicht in jedem Fall wirtschaftlich sinnvoll. Letzteres sei im Übrigen, wie Fachmann Friemert betont, auch nach den Gesetzesplänen der Ampel-Koalition gar nicht notwendig.
  5. Auf erneuerbare Energien setzen: Nach Einschätzung von Peter-M. Friemert werden erneuerbare Energien in absehbarer Zeit im Wirtschaftlichkeitsvergleich besser dastehen als fossile Energien. Neben Windstrom und Photovoltaik sieht der Experte im Gebäude- und Wärmebereich auch Wasserstoff und – standortabhängig – Geothermie als Energieträger im Kommen.
  6. Fördermöglichkeiten nutzen: Gewerbetreibende, aber auch Privatpersonen können eine kostenfreie Energieberatung in Anspruch nehmen. Hierzu stehen fachkundige Berater zur Verfügung – in Hamburg sind dies unter anderem die Hamburger Energielotsen. In anderen Bundesländern gibt es vergleichbare Angebote. Über die Filialsuche für Energieberatungstellen der Verbraucherzentrale finden Interessierte Beratungsstellen in ihrer Region. Eine weitere Anlaufstelle für Unternehmer sind die Industrie- und Handelskammern (IHK), die ebenfalls Energieberatung anbieten.
Mittelstandsförderung: Wie das RKW kleine und mittlere Unternehmen unterstützt
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Mittelstandsförderung: Wie das RKW kleine und mittlere Unternehmen unterstützt

Digitalisierung, demografischer Wandel: Der deutsche Mittelstand sieht sich mit enormen betrieblichen Herausforderungen konfrontiert. Unterstützung finden Unternehmen beispielsweise beim Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V. (RKW). Im Videotalk „Butter bei die Fische” spricht Christi Degen, die Geschäftsführerin des RKW Kompetenzzentrums, über die Aufgaben und Schwerpunkte ihrer Organisation im Rahmen der Mittelstandsförderung.

5 Min. Lesezeit

Seit mehr als einem Jahrhundert fördert das RKW die Produktivität und Wirtschaftlichkeit von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Über die Jahre haben sich die Rahmenbedingungen geändert. Um den Anforderungen der Mittelstandsförderung unter den Bedingungen des digitalen Wandels gerecht zu werden, hat sich die Organisation seit der Jahrtausendwende vollständig neu aufgestellt.

Heute bildet der RKW-Bundesverein das Dach über den Aktivitäten des Netzwerks. Es wird von den zehn selbstständigen RKW-Landesorganisationen sowie von Sozialpartnern, Verbänden, Wissenschaft, Politik und Einzelpersonen getragen.

Davon losgelöst gibt es das RKW-Kompetenzzentrum  mit rund 70 Mitarbeitenden. Es ist der einzige Teil des RKW, der vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) institutionell gefördert wird. „Wir verstehen uns als ein neutraler Impuls- und Ratgeber für den deutschen Mittelstand”, sagt Geschäftsführerin Christi Degen.

Mittelstandsförderung durch Bereitstellung von Wissen und Tools

In der Wertschöpfungskette der Mittelstandsförderung steht das RKW Kompetenzzentrum eine Stufe vor den Industrie- und Handelskammern (IHKs) sowie den Wirtschaftsverbänden.

„Wir sind ein Zulieferer von Wissen und handhabbaren Tools für die Bereiche Fachkräftesicherung, Gründung und Innovation, der von Kammern und Verbänden genutzt werden kann.

Zudem haben wir einen weiteren Schwerpunkt auf der Bauwirtschaft“, erläutert Christi Degen. Um die notwendige Expertise bereitstellen zu können, ist das RKW Kompetenzzentrum gut in die Wissenschafts-Community vernetzt.

Das Angebot richtet sich dabei sowohl an Unternehmer, die ihren etablierten Betrieb weiterentwickeln möchten, als auch an Gründer, die ein neues Unternehmen aufbauen wollen.

Breites Unterstützungsangebot von Digitalisierung bis Unternehmensentwicklung

Thematisch hat sich das RKW Kompetenzzentrum die fünf großen Themen Digitalisierung, Gründungsökosysteme, Nachhaltigkeit, Personalarbeit und Unternehmensentwicklung auf die Fahnen geschrieben. Entsprechend umfangreich und vielfältig ist das kostenfreie Unterstützungsangebot – hier nur drei Beispiele zum Thema Digitalisierung:

  • Im Rahmen des Projekts Digiscouts finden Azubis in Unternehmen heraus, wo im Betrieb Potenzial für Digitalisierung steckt.
  • Um etablierte Mittelständler und Startups zusammenzubringen, bietet das RKW-Kompetenzzentrum unter dem Titel Mittelstand meets Startup Workshops, Vorträge und Informationsmaterial an.
  • Mit dem RKW-Digitalisierungs-Cockpit erhalten KMU eine Orientierungshilfe zum Thema Digitalisierung im Unternehmen. In einer Sammlung von Unternehmensbeispielen aus verschiedenen Branchen finden Unternehmer konkrete Anhaltspunkte und Denkanstöße für ihre Digitalisierungsstrategie.

Drei grundlegende Tipps: Was sollten KMU im Hinblick auf ihre Zukunftsfähigkeit unbedingt tun?

  1. Suchen Sie sich Sparringspartner! Die technologische Komplexität und die operativen Herausforderungen, mit denen Unternehmen künftig konfrontiert sein werden, werfen je nach Branche verschiedene Fragen auf. Um die Themenvielfalt zu bündeln und einen Überblick zu gewinnen, empfiehlt es sich, Rat einzuholen, beispielsweise bei den Kammern oder bei einer RKW-Landesorganisation.
  2. Stellen Sie Ihr Geschäftsmodell auf den Prüfstand! Beantworten Sie sich ehrlich die Frage, ob Ihr aktuelles Geschäft auch künftig unter den Bedingungen der fortschreitenden Digitalisierung auf Dauer bestehen kann – oder ob Anpassungen notwendig sind.
  3. Kümmern Sie sich um den demografischen Fortbestand Ihres Unternehmens! Schauen Sie sich die Altersstruktur Ihrer Belegschaft an. Wie viele Ihrer Fachkräfte werden wann in Rente gehen? Wie sieht es mit der Nachwuchssicherung aus? Wer dieses Thema vernachlässigt, wird künftig wahrscheinlich Probleme haben, über ausreichend qualifiziertes Personal zu verfügen.
Wie eine Unternehmerin in Berlin Politik macht - ein Gespräch mit Dorothee Martin
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Wie eine Unternehmerin in Berlin Politik macht - ein Gespräch mit Dorothee Martin

Entlastungen, Subventionen, Gesetzesänderungen: Die Forderungen der Wirtschaft an die Politik sind zahlreich. Doch was kann die Wirtschaft eigentlich für eine bessere Politik tun? Sie kann beispielsweise Erfahrungen und Know-how zur Verfügung stellen – oder, wie es Dorothee Martin getan hat, die Seiten wechseln. Die SPD-Politikerin war erfolgreich selbstständig, bevor sie in den Deutschen Bundestag einzog. Im Videotalk „Butter bei die Fische” spricht sie über ihre Beweggründe und ihre Erfahrungen als Unternehmerin in der Politik.

5 Min. Lesezeit

Politik und Wirtschaft erscheinen mit ihren unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen oft wie zwei Welten. Dabei sind beide Bereiche untrennbar miteinander verbunden und bedingen sich in vielfältiger Art und Weise gegenseitig – sagt die Bundestagsabgeordnete Dorothee Martin. Die 44-jährige Parlamentarierin muss es wissen, denn sie hat die Seiten gewechselt und ist als Unternehmerin in die Politik gegangen.

Nach dem Studium der Politikwissenschaft und des Staatsrechts war Dorothee Martin rund 14 Jahre lang in der Immobilienwirtschaft tätig, bevor sie mit einem Partner eine PR- und Marketingagentur gründete. Parallel zu ihrer beruflichen Laufbahn war sie schon länger politisch aktiv: in der Jugendorganisation der SPD sowie als Kommunal- und Landespolitikerin.

Im Jahr 2020 wechselte sie als Nachrückerin in den Deutschen Bundestag und gewann 2021 das Direktmandat im Wahlkreis Hamburg-Nord. Da Suiteify genau dort seinen Unternehmenssitz hat, lag es nahe, die Politikerin, die auch verkehrspolitische Sprecherin ihrer Bundestagsfraktion ist, zu einem Gespräch mit persönlicher Note einzuladen.

Für eine Unternehmerin in der Politik Tagesgeschäft: Dicke Bretter bohren

Auf die Frage, was ihr mehr Spaß macht – Wirtschaft oder Politik – antwortet Dorothee Martin diplomatisch: „Beides natürlich“. Für die Wirtschaft spricht aus ihrer Sicht, dass die Wirksamkeit einzelner Entscheidungen meist unmittelbar sicht- und spürbar sei. In der Politik gehe es dagegen oft um das „Bohren dicker Bretter“, wofür es einen langen Atem brauche.

Menschen aus der Wirtschaft seien daran gewöhnt, Weisungen zu erteilen, um ihre Ziele möglichst effizient durchzusetzen. „Das ist in der Politik vollkommen anders“, sagt die Parlamentarierin und berichtet von langwierigen Verhandlungen, mühsamem Ringen um Kompromisse und Abstimmungen bis tief in die Nacht – insbesondere bei Finanzierungsfragen.

Deutlich mehr Spaß im Politikerinnendasein macht ihr der direkte Kontakt mit Bürgerinnen und Bürgern – etwa in Form des „berühmt-berüchtigten“ Infostandes auf dem Marktplatz.  „Das ist die wichtigste politische Kommunikationsmaßnahme, die es gibt“, ist Martin überzeugt, weil sie dort ein direktes und unverstelltes Feedback von den Leuten bekomme.

In der Politik kein Nachteil: Wirtschaftskompetenz aus eigener Erfahrung

Ihren Schritt zur Vollzeitpolitikerin findet Dorothee Martin nach wie vor richtig – vor allem dann, wenn sie das Gefühl hat, dass sich ihre Kompetenzen aus Wirtschaft und Politik ideal ergänzen. Zum Beispiel bei ihrer Arbeit im Aufsichtsrat der Deutschen Bahn AG, wo ihre Erfahrung aus beiden Welten überaus nützlich sei. „Wirtschaft ist durch die Schaffung von Arbeitsplätzen und das Generieren von Steuereinnahmen die Grundlage für unser Gemeinwesen. Und wenn man von beiden Dingen – Politik und Wirtschaft – ein bisschen versteht, kann das nicht schaden“, sagt sie mit einem Augenzwinkern.

Die Bedeutung von Jour fixe: Frequenz, Regeln, Vorteile & Agenda-Vorlage
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Die Bedeutung von Jour fixe: Frequenz, Regeln, Vorteile & Agenda-Vorlage

Ein strukturierter Regeltermin bringt (Projekt-)Beteiligte auf einen Wissensstand – wir zeigen, wie du den Jour fixe richtig planst und umsetzt.

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Struktur statt Dauerstress: Warum ein Jour fixe so wertvoll ist

Im Arbeitsalltag geht oft vieles gleichzeitig: E-Mails prasseln rein, das Diensthandy klingelt, Dokumente warten auf Rückmeldung – und die To-dos stapeln sich. Wer soll da noch den Überblick behalten?

Ein regelmäßiger Jour fixe kann hier die nötige Struktur liefern. Er schafft Raum für Austausch, ohne Prokrastination zu fördern. Zu einem festen Zeitpunkt – ob vor Ort oder digital – kommen alle Beteiligten zusammen, um sich über offene Fragen, aktuelle Aufgaben und nächste Schritte abzustimmen.

Das Ziel: Missverständnisse vermeiden, den Informationsstand vereinheitlichen und den Arbeitsprozess effizienter gestalten.

In diesem Artikel erfährst du:

  • Was genau ein Jour fixe ist
  • Wie häufig er stattfinden sollte
  • Welche Rahmenbedingungen wichtig sind
  • Welche Vorteile ein gut geplanter Jour fixe bietet

Und: Eine Agenda-Vorlage für deinen nächsten Termin

Was ist ein Jour fixe?

Der Begriff Jour fixe stammt aus dem Französischen und bedeutet wörtlich „fester Tag“. Gemeint ist ein regelmäßig stattfindendes Meeting – mit einem klar definierten Teilnehmendenkreis und einem festen Zeitrahmen.

Im Gegensatz zu spontanen Besprechungen oder E-Mail-Kommunikation bietet der Jour fixe einen verbindlichen Rahmen für den Austausch. Im Mittelpunkt stehen Status-Updates:

  • Wie ist der aktuelle Stand?
  • Wo hakt es?
  • Welche Entscheidungen müssen getroffen werden?

Ein Jour fixe schafft Struktur – besonders in Teams, die auf Distanz arbeiten oder stark ausgelastet sind.

Die wichtigsten Merkmale:

  • Fester Rhythmus: Termin, Uhrzeit und Teilnehmende stehen im Voraus fest und ändern sich nur selten.
  • Relevante Personen: Es nehmen nur diejenigen teil, die direkt involviert oder verantwortlich sind.
  • Agenda: Die Tagesordnung wird vorab geteilt, damit sich alle gezielt vorbereiten können.

Das Ziel: Alle sind informiert, Zuständigkeiten sind geklärt, und niemand geht im Projektgeschehen unter.

Wie oft sollte ein Jour fixe stattfinden?

Die passende Frequenz hängt stark vom Projekt oder Team ab. Eine wöchentliche Abstimmung eignet sich zum Beispiel für Projekte mit hohem Tempo oder engen Feedbackzyklen – wie etwa bei Marketingkampagnen.

Ist der Aufgabenbereich dagegen langfristiger angelegt oder die Beteiligung externer Partner nur in größeren Abständen möglich, kann auch ein zweiwöchentlicher Rhythmus sinnvoll sein.

Diese 4 Faktoren beeinflussen die Frequenz:

  1. Dringlichkeit und Komplexität der Themen
    → Je mehr sich Prioritäten verschieben oder Deadlines nähern, desto häufiger sollte der Austausch stattfinden.
  2. Verfügbarkeit der Beteiligten
    → Viele Beteiligte mit vollen Kalendern? Dann ist ein realistischer Takt entscheidend.
  3. Vielfalt der Themen
    → Bei stark unterschiedlichen Aufgaben im Team kann ein regelmäßiger Jour fixe helfen, den Fokus zu wahren.
  4. Kommunikationskultur im Unternehmen
    → In selbstorganisierten Teams sollte der Jour fixe flexibel gedacht werden – zu viel Struktur kann hier kontraproduktiv sein.

Praxisguide: So planst du deinen Jour fixe erfolgreich

Agenda-Vorlage für deinen Regeltermin

Ein Jour fixe bringt Klarheit und Struktur – aber nur, wenn er gut vorbereitet ist. Die folgende Agenda bietet dir eine bewährte Basis, die du je nach Teamgröße, Thema und Projektdynamik flexibel anpassen kannst.

Agenda-Vorlage

1. Begrüßung & Organisatorisches (ca. 5 Min.)

  • Wer ist anwesend – wer fehlt?
  • Wer übernimmt das Protokoll? (Alternativ: Nutzung eines KI-Tools)
  • Funktioniert die Technik? Wird aufgezeichnet?

2. Rückblick & To-dos (ca. 15 Min.)

  • Welche Aufgaben wurden im letzten Termin vergeben?
  • Was ist erledigt, was offen? Wer ist verantwortlich?
  • Welche Ergebnisse liegen vor?
  • Wo gibt es Herausforderungen, die das Team gemeinsam lösen kann?

3. Aktuelle Themen & Entscheidungen (ca. 20–30 Min.)

  • Thema A: Vorstellung, Diskussion, Entscheidung, Aufgabenverteilung
  • Thema B: Statusupdate, Anpassungen, nächste Schritte
  • Thema C: Überblick, Bewertung, Handlungsbedarf

Tipp: Nutze separate Folien oder ein geteiltes Dokument – das schafft Klarheit für alle.

4. Nächste Schritte & Aufgabenverteilung (ca. 10–15 Min.)

  • Welche To-dos wurden heute definiert?
  • Wer übernimmt was – bis wann?
  • Welche Kanäle werden für Rückfragen genutzt?

5. Sonstiges & offene Fragen (ca. 10 Min. oder nach Bedarf)

  • Raum für spontane Punkte oder Themen, die nicht auf der Agenda standen
  • Nicht dringende Punkte auf die nächste Runde verschieben

6. Abschluss & Terminbestätigung (ca. 5 Min.)

  • Feedback zum Ablauf: Was lief gut? Was kann besser werden?
  • Nächsten Termin fixieren (Datum, Uhrzeit, Ort oder Link)
  • Verabschiedung

Vorbereitung ist alles

  • Agenda vorab verschicken: Mindestens 24 Stunden vorher – ideal mit Links zu Unterlagen
  • Dokumente zentral ablegen: Berichte, Zahlen, Präsentationen – alles im geteilten Ordner mit klarer Benennung

Regeln für einen produktiven Jour fixe

Ein Jour fixe bringt nur dann echten Mehrwert, wenn er gut moderiert ist – und alle sich an ein paar klare Spielregeln halten:

Pünktlichkeit

  • Start ist Start: Wer zu spät kommt, verpasst den Kontext.
  • Vorbereitung zählt: Agenda & Unterlagen vor dem Termin sichten.
  • Abwesenheit rechtzeitig melden: Am besten mit kurzem Update per Mail oder Chat.

Rollen klar verteilen

  • Moderator:in: Führt durch das Meeting, achtet auf Zeit und Struktur.
  • Protokollant:in: Hält Beschlüsse, Aufgaben und Fristen schriftlich fest – Versand innerhalb von 24 Stunden.
  • Teilnehmende: Konzentrieren sich auf die Agenda und bringen relevante Infos mit.

Fokussierung

  • Keine Abschweifungen: Off-Topic-Themen werden notiert und separat behandelt.
  • Rederegeln beachten: Ausreden lassen, keine Unterbrechungen.
  • Bei Online-Meetings: Mikro stummschalten, wenn man nicht spricht.

Protokoll & Nachbereitung

Strukturvorgabe:

  1. Datum & Uhrzeit
  2. Teilnehmende & Abmeldungen
  3. Rückblick auf offene Punkte
  4. Neue Beschlüsse
  5. To-dos inkl. Zuständigkeiten & Fristen
  6. Herausforderungen & Risiken
  7. Sonstiges

Nachverfolgung:
Jede:r aktualisiert bis zur nächsten Runde den Status der eigenen Aufgaben.

Ordnung bei Unterlagen

  • Versionierung: Dokumente, die im Meeting verändert werden, sollten mit Datum abgespeichert werden.

Eskalationen & externe Gäste

  • Kritische Themen: Ausgegliederte Arbeitsgruppen statt Eskalation im Jour fixe
  • Externe: Nur einladen, wenn ihr Input für das aktuelle Meeting wirklich relevant ist

Feedback nicht vergessen

Nach einigen Meetings lohnt sich eine kurze Evaluation:

  • Ist die Dauer angemessen?
  • Passt die Frequenz?
  • Sind Themen gut aufgeteilt?

Ergebnisse solltest du direkt in die weitere Planung einfließen lassen – statt sie im Feedback-Ordner versauern zu lassen.

Vorteile eines Jour fixe

Ein Jour fixe ist mehr als ein Kalendereintrag – er ist ein Werkzeug für Klarheit, Abstimmung und Verbindlichkeit.
Was er bringt:

✅ Transparenz im Projektstand
✅ Frühzeitiges Erkennen von Risiken
✅ Klare Verantwortlichkeiten
✅ Stärkeres Teamgefühl
✅ Raum für Erfolge & offene Punkte

Typische Stolperfallen – und wie du sie vermeidest

Auch ein Jour fixe kann scheitern, wenn ...

❌ ... zu viele Personen teilnehmen
→ Nur einladen, wer aktiv beteiligt ist – alle anderen erhalten das Protokoll.

❌ ... es keine Agenda gibt
→ Ohne Plan wird’s chaotisch.

❌ ... Schuldige gesucht statt Lösungen gefunden werden
→ Fokus auf Ursachen, nicht auf Schuld.

❌ ... Diskussionen ausufern
→ Zeitlimits pro Thema einhalten.

❌ ... Monologe überhandnehmen
→ Alle sollten zu Wort kommen – nicht nur Einzelne.

❌ ... das Protokoll fehlt
→ Keine Mitschrift = keine Verbindlichkeit.

Fazit: Aus Routine echten Mehrwert machen

Ein Jour fixe ist dann wirkungsvoll, wenn er klar strukturiert, gut vorbereitet und moderiert abläuft. Er hilft, aus Einzelwissen ein gemeinsames Verständnis zu machen, Entscheidungen transparent zu treffen – und Projektziele gemeinsam zu erreichen.

Wichtig dabei: Nicht der Termin ist das Ziel, sondern der Nutzen, den er für euer Team bringt. Struktur, Klarheit, Feedback und Verantwortlichkeit sind die entscheidenden Zutaten.

Oder wie Trainerin Teresa Stockmeyer es treffend formuliert:
„Es gibt kein Patentrezept für gute Meetingroutinen – aber auch keinen Grund, auf Eingebung zu hoffen.“

FAQ: Häufige Fragen zum Jour fixe

Wie kann man Jour fixe noch nennen?

Ein Jour fixe kann auch folgendermaßen benannt werden:

  • ‍Statusmeeting
  • Regeltermin
  • Regelmäßige Abstimmungsrunde

Mit all diesen Bezeichnungen wird transportiert, dass es sich um einen festen, wiederkehrenden Termin handelt. Nur am Rande erwähnt, gibt es übrigens allerlei falsche Schreibweisen wie zum Beispiel „Jour fix“, „Jeur fix“, „Jourfixe“, „Joure fix“oder sogar „Schur fix“.

Welche Beispiele gibt es für fixe Termine?

  • ‍WöchentlicheTeambesprechung (beispielsweise jedenMontag um 9 Uhr)‍
  • MonatlicherJour fixe (Regelkommunikation zurLage am ersten Werktag)‍
  • Besprechungzum Quartalsabschluss (Budget für das Quartal)‍
  • Jährliches Mitarbeitergespräch

Wie lange dauert ein Jour fixe?

Beim Jour fixe sprechen wirtypischerweise von einer ausgedehnteren Form der Kommunikation, die zwischen 30 und 60 Minuten inAnspruch nehmen kann.

Was eine offene Fehlerkultur im Unternehmen bewirkt
HR & Payroll

Was eine offene Fehlerkultur im Unternehmen bewirkt

Fehler gehören zum Menschsein – und damit auch in den Unternehmensalltag. Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen Missverständnisse, Fehleinschätzungen, Pannen. Ein polierter Außenauftritt kann das nicht kaschieren. Entscheidend ist, wie Organisationen damit umgehen.

5 Min. Lesezeit

Warum Fehlerkultur mehr ist als ein „Nice to have“

Fehler gehören zum Menschsein – und damit auch in den Unternehmensalltag. Wo Menschen zusammenarbeiten, entstehen Missverständnisse, Fehleinschätzungen, Pannen. Ein polierter Außenauftritt kann das nicht kaschieren. Entscheidend ist, wie Organisationen damit umgehen.

Der Moment, in dem ein Fehler offen ausgesprochen wird und niemand mit Sanktionen rechnen muss, ist oft der Anfang echten Lernens. Statt Fehler zu verdrängen, dienen sie als Orientierung: Was läuft gut? Wo hängen Prozesse? Welche Risiken müssen wir bewusst eingehen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein?

In diesem Blogbeitrag klären wir,

  • was eine offene Fehlerkultur auszeichnet,
  • wie sie sich von einer negativen unterscheidet,
  • welche drei Säulen sie tragen,
  • wie konkrete Beispiele aus der Praxis aussehen
  • und warum sie heute wichtiger ist denn je.

Was bedeutet eine offene Fehlerkultur?

Eine konstruktive Fehlerkultur setzt voraus, dass Fehler nicht als Makel gelten, sondern als Teil eines kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozesses. Wo Missgriffe nicht unter den Teppich gekehrt werden, entsteht Raum für Transparenz und Verantwortungsübernahme.

Diese Haltung beginnt nicht erst im Tagesgeschäft, sondern zieht sich durch Projekte, Teams und Führungsebenen. Gerade dort zeigt sich, wie wichtig es ist, Unfehlbarkeit nicht als Anspruch zu pflegen. Eine gelebte Fehlerkultur bedeutet: Fehler benennen, statt Schuld zu verteilen – und daraus Verbesserungen ableiten.

Drei Merkmale sind dafür zentral:

  • Fehler-Kommunikation: Probleme werden offen angesprochen, bevor sie größer werden – auch gegenüber dem Management.
  • Fehlerakzeptanz: Schuldzuweisungen lösen sich ab. Im Fokus steht die Sache, nicht die Person.
  • Fehler-Integration: Erkenntnisse aus Fehlern fließen aktiv in die Weiterentwicklung der Organisation ein.

Negative vs. positive Fehlerkultur: der Vergleich

Aspekt Positive Fehlerkultur Negative Fehlerkultur
Kommunikation Fehler werden offen angesprochen und im Team reflektiert. Fehler gelten als Schwäche oder werden ignoriert.
Haltung der Führung Führungskräfte stehen zu eigenen Fehlentscheidungen. Führungskräfte suchen Schuldige und sanktionieren.
Sanktionierung Fehler gelten als Lernchance, niemand fürchtet Konsequenzen. Angst vor Sanktionen verhindert Offenheit.
Verbesserungsprozess Fehler werden im Kontext analysiert und zur Veränderung genutzt. Ursachen bleiben unklar, Fehler wiederholen sich.
Prozessanpassung Learnings fließen systematisch in Abläufe ein. Fehlermanagement bleibt unstrukturiert und wirkungslos.

Die 3 Säulen einer gesunden Fehlerkultur

Eine lebendige Fehlerkultur stützt sich auf drei zentrale Säulen. Sie machen aus Irrtümern echte Innovationschancen:

1. Fehlerakzeptanz

In Teams, die Fehler akzeptieren, ist allen bewusst: Jeder Mensch macht Fehler – und das ist kein Grund zur Panik. Diese Haltung nimmt Druck aus Arbeitsprozessen und löst den Anspruch auf Perfektionismus auf.

In der Realität ist das noch nicht selbstverständlich. Verantwortung wird häufig wegdelegiert, statt übernommen. Eine offene Fehlerakzeptanz wirkt diesem Muster entgegen und fördert eine Kultur, in der Menschen klar kommunizieren, wenn sie an Grenzen stoßen.

2. Ehrliche Kommunikation über Fehler

Fehler müssen rechtzeitig und transparent kommuniziert werden. Dazu gehört:

  • zeitnah reagieren,
  • alle Beteiligten einbeziehen,
  • Perspektiven zusammenführen,
  • ohne Beschönigung oder Schuldzuweisung.

Nur so entsteht ein Raum, in dem Lösungen möglich sind –statt Verteidigungsreflexen.

3. (Gemeinsames) Lernen

Fehler zu reflektieren ist der erste Schritt – aber nicht der letzte. Nachhaltiges Lernen entsteht durch:

  • systematische Nachbereitung,
  • bewusste Analyse der Ursachen,
  • Anpassung von Strukturen,
  • gemeinsame Workshops,
  • organisationsweite Schulungen.

Erst wenn Learnings wirklich in die Organisation einfließen, entsteht Fortschritt.

Praxisbeispiele: So sieht konstruktiver Umgang mit Fehlern aus

1. Abteilungsübergreifende Arbeitsgruppe im Maschinenbau

In der Entwicklung eines Maschinenbauers verzögern sich Prototypen. Das Projektteam sammelt Beschwerden und lädt anschließend Vertreter:innen aus Entwicklung, Einkauf, Qualitätssicherung und Produktion zu einem moderierten Austausch ein.

Ergebnis:

  • Unpräzise Kommunikation im Einkauf, fehlende Kapazitätsanpassung in der Fertigung
  • Statt Sanktionen gibt es verbindliche Prozessregeln
  • Die Transparenz verbessert die Zusammenarbeit langfristig

2. Fehler im Sekretariat der Geschäftsführung

Die Assistenz verschickt versehentlich einen unfertigen Quartalsbericht an das Führungsteam. Statt Druck auszuüben, reagiert der Geschäftsführer besonnen:

  • Er bedankt sich für die frühe Info
  • Am nächsten Tag folgt eine strukturierte Korrekturrunde
  • Neue Regel: Entwürfe erhalten einen klaren „Nur intern“-Vermerk

So entsteht Prozesssicherheit – ohne Schuldzuweisung.

3. Junior Sales Manager im Vertrieb

Ein Junior Sales Manager verschickt ein Angebot mit veralteten Preisen. Statt sich herauszureden, informiert er sofort seinen Vertriebsleiter. Dieser:

  • lobt die Offenheit,
  • schult das gesamte Team zur korrekten Dokumentenablage,
  • etabliert ein monatliches Update-Meeting für Preisänderungen.

Kundenseitig kommt die Transparenz gut an – Fehler werden zum echten Entwicklungsschritt.

Methoden zur Einführung einer offenen Fehlerkultur

Der Einstieg in eine offene Fehlerkultur beginnt immer mit dem Gespräch. Unternehmen sollten deshalb feste Austauschformate etablieren, in denen Erfolge, Herausforderungen und auch „Mea culpa“-Momente ihren Platz haben. Schon eine halbe Stunde pro Woche kann zeigen: Fehler sind kein Nebenprodukt, sondern ein natürlicher Bestandteil der Arbeit.

Nach Projektabschlüssen lohnt es sich, strukturierte Frameworks einzusetzen:

  • Was ist schiefgelaufen?
  • Warum ist es passiert?
  • Welche Maßnahmen leiten wir daraus ab?

Formate wie Post‑mortem‑Analysen eignen sich dafür besonders gut. Sie setzen auf eine schuldfreie Betrachtung statt auf Schuldzuweisungen – und liefern wertvolle Erkenntnisse für die Zukunft.

Ein weiterer Baustein: Führungskräfteschulungen. Denn der Umgang mit Fehlern ist immer auch Chefsache. Führungskräfte müssen lernen, in kritischen Momenten ruhig zu bleiben, Fragen zu stellen und einfühlsam zu reagieren – statt „Ausnahmezustand“ auszurufen. Ein kultureller Wandelfunktioniert nur, wenn er glaubwürdig von oben vorgelebt wird.

Auch Mitarbeitergespräche sollten diesen Ansatz aufnehmen. Fehler können dort als Entwicklungsanstoß dienen – idealerweise ergänzt durchpassende Weiterbildungen oder Qualifizierungsmaßnahmen.

Die Vorteile

Der Nutzen einer offenen Fehlerkultur zeigt sich auf mehreren Ebenen.

Individuelle Ebene

Mitarbeitende, die ihre Schwächen und Unsicherheiten offen ansprechen können, entwickeln mehr Selbstvertrauen und Verantwortungsbewusstsein. Fehler zu reflektieren und daraus zu lernen, stärkt die eigenen Fähigkeiten und die persönliche Entwicklung.

Teamebene

Teams wachsen zusammen, wenn sie Ursachen und Wirkungen von Fehlentscheidungen gemeinsam betrachten. Schuldzuweisungen verschwinden, Konfliktpotenziale sinken – und genau diese Dynamik schafft Raum für Innovation.

Unternehmensebene

Unbearbeitete Fehler kosten Geld: durch Prozessabbrüche, Fehlinformationen, Qualitätsprobleme oder verspätete Ergebnisse. Besonders in Softwareunternehmen können ungelöste Fehler schnell zum Reputationsrisiko werden – Stichwort Bug-Fixes, Shitstorms und negative Kundenstimmen in Zeiten sozialer Medien.

Fazit: Den Finger in die Wunde legen

Fehler kommen – die Frage ist nicht ob, sondern wann. Genau darin liegt die Stärke einer offenen Fehlerkultur: Sie ersetzt die Illusion von Fehlerfreiheit durch eine Kultur der Vorbereitung und Resilienz.

Erfolg und Scheitern liegen oft nah beieinander. Entscheidend ist nicht, Fehler vollständig zu vermeiden, sondern wie Unternehmen damit umgehen. Prozesse für reflexionsfreie Nachbereitung sollten deshalb lieber heute als morgen etabliert werden. Sie geben Organisationen die notwendige Beweglichkeit, um aus Rückschlägen gestärkt hervorzugehen.

Ohne sie entsteht schnell das Gegenteil: eine starre Fehlerkultur, die Verantwortungsflucht, Schuldzuweisungen und mangelnde Lernbereitschaft begünstigt – und damit Innovation und Zusammenarbeit blockiert.

Offene Fehlerkultur: FAQ

Welche Arten von Fehlern gibt es?

Grundsätzlich lassen sich drei Kategorien unterscheiden:

  • Denkfehler: falsche Annahmen oder Bewertungen
  • Handlungsfehler: fehlerhafte Durchführung, oft ausgelöst durch Hektik oder Unachtsamkeit
  • Systemfehler: Missverständliche Prozesse oder strukturelle Mängel

Wichtig: Fehler entstehen selten isoliert. Oft wirken mehrere Faktoren zusammen.

Was bedeutet eine gesunde Fehlerkultur?

Eine gesunde Fehlerkultur misst sich nicht an der Anzahl der Fehler, sondern am Umgang damit:

  • Führungskräfte reagieren ruhig statt kontrollierend
  • Mitarbeitende müssen sich nicht rechtfertigen
  • Es wird gesprochen und zugehört
  • Ein Fehler führt nicht automatisch zu einem Karriereknick

Kurz: Entscheidend ist das Verhalten, nicht die Makellosigkeit.

Wie führen Führungskräfte eine Fehlerkultur im Unternehmen ein?

Nicht durch PDFs oder Leitfäden, sondern durch Verhalten. Führungskräfte prägen die Kultur, indem sie:

  • eigene Fehler offen zugeben,
  • gelassen reagieren, wenn andere straucheln,
  • Ursachen statt Schuldige suchen,
  • offene Gespräche zu einer festen Routine machen.

Hier gilt: Authentizität schlägt Anspruch. „Wasserpredigen und Wein trinken“ funktioniert nicht – Haltung entsteht durch gelebte Praxis.

Führung ohne Schablone: So funktioniert situatives Leadership in der Praxis
Insights

Führung ohne Schablone: So funktioniert situatives Leadership in der Praxis

Ein starres Führungsverhalten, das keine Unterschiede zwischen Person A, B oder C macht, lässt Mitarbeitende schnell zu stromlinienförmigen Marionetten werden. Denn auch wenn sich Führungsstile in der Theorie klar kategorisieren lassen, zeigt der Arbeitsalltag: Kein einziger Ansatz funktioniert in jeder Situation. Menschen bringen unterschiedliche berufliche Erfahrungen, Persönlichkeiten und Bedürfnisse mit − Führung nach Schema F greift hier zu kurz.

5 Min. Lesezeit

Ein starres Führungsverhalten, das keine Unterschiede zwischen Person A, B oder C macht, lässt Mitarbeitende schnell zu stromlinienförmigen Marionetten werden. Denn auch wenn sich Führungsstile in der Theorie klar kategorisieren lassen, zeigt der Arbeitsalltag: Kein einziger Ansatz funktioniert in jeder Situation. Menschen bringen unterschiedliche berufliche Erfahrungen, Persönlichkeiten und Bedürfnisse mit − Führung nach Schema F greift hier zu kurz.

Genau an diesem Punkt setzt das Konzept des situativen Führens an. Statt starrer Regeln steht die Anpassung des Führungsverhaltens an den individuellen Kontext im Fokus – orientiert an Person, Situation und Umfeld.

Wer als Führungskraft ohne Scheuklappen handeln will, weiß: Ein neuer Teamkollege braucht eher klare Orientierung, während langjährige Mitarbeitende sich Freiraum zur Gestaltung wünschen. Ein eingespieltes, eigenverantwortliches Team wird durch Micromanagement ausgebremst – ein Team in der Krise dagegen braucht stärkere Führung. „Kommt Zeit, kommt Rat“ ist hier mehr als ein Sprichwort: Entscheidend ist die Fähigkeit, den richtigen Stil zur richtigen Zeit zu wählen.

Im folgenden Beitrag klären wir, was genau hinter dem situativen Führungsstil steckt und wie er sich im Reifegradmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard abbildet. Anhand realistischer Beispiele zeigen wir, wann situative Führung funktioniert – und wo sie an ihre Grenzen kommt. Abschließend betrachten wir, wie Unternehmen das Modell wirksam in der Führungskräfteentwicklung verankern können.

Eine Definition des situativen Führungsstils

Im Kern basiert dieser Führungsansatz auf einer Erkenntnis, die schon vor mehr als 50 Jahren formuliert wurde: Der passende Führungsstil hängt vom Entwicklungsstand der Mitarbeitenden ab – also von Erfahrung, Kompetenz und Motivation. Situatives Führen ist deshalb kein eigener, abgeschlossener Stil, sondern ein flexibler Rahmen, der sich immer an der jeweiligen Situation orientiert.

Dabei spielen vier Grundprinzipien eine zentrale Rolle:

Adaptivität:

Was in einer Situation funktioniert, kann in einer anderen scheitern. Situative Führung verlangt Flexibilität – statt eine feste Schablone auf alle Mitarbeitenden zu legen.

Individuelle Bedürfnisse:

Jede Person bringt unterschiedliche Stärken, Lernwege und Herausforderungen mit. Gute Führung bedeutet, diese zu erkennen und die eigene Kommunikation, Unterstützung und Entscheidungslogik darauf abzustimmen.

Kontextsensitivität:

Ob Einarbeitung, Routinebetrieb, Krisenmodus oder Innovationsphase – der Kontext bestimmt, ob Führung eher anleitet, begleitet oder loslässt.

Nichts ist in Stein gemeißelt:

Situatives Führen ist ein Prozess aus Reflexion und Neujustierung – im Dialog mit sich selbst und dem Team. Wer auf diesem Weg führt, braucht Selbstbewusstsein, Lernbereitschaft und die Fähigkeit zur ehrlichen Selbstkritik.

Das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Bereits 1969 legten Paul Hersey und Ken Blanchard die theoretische Grundlage für das Modell des situativen Führens. Ihr zentrales Prinzip: Der Führungserfolg hängt davon ab, wie gut sich der Führungs-stil an den Reifegrad der Mitarbeitenden anpasst.

Dazu definierten sie vier Reifegrade, die aus zwei Faktoren entstehen: Fähigkeit (fachliche Kompetenz) und Wille (Motivation bzw . Eigenverantwortung):

Reifegrad 1: nicht fähig und nicht willig

Reifegrad 2: nicht fähig, aber willig

Reifegrad 3: fähig, aber nicht willig

Reifegrad 4: fähig und willig

Darauf aufbauend entwickelten sie vier passende Führungsstile, die je nach Entwicklungsstand des :der Mitarbeitenden eingesetzt werden sollen:

Telling (Dirigieren):

Bei Reifegrad 1 dominiert ein klarer, direktiver Führungsstil: konkrete Anweisungen, enge Kontrolle, klare Zielvorgaben.

Selling (Überzeugen):

Bei Reifegrad 2 werden Aufgaben weiterhin vorgegeben, aber mit mehr Erklärung, Einbindung und Motivation. Ziel: Verständnis schaffen und Selbstvertrauen aufbauen.

Participating (Teilhaben):

Bei Reifegrad 3 rückt die gemeinsame Entscheidungsfindung in den Vordergrund. Führung moderiert, statt zu steuern – Mitarbeitende werden aktiv beteiligt.

Delegating (Delegieren):

Bei Reifegrad 4 können Aufgaben nahezu vollständig übergeben werden. Hohe Fachlichkeit + hohe Motivation = maximale Eigenverantwortung.

Das Modell zeigt deutlich: Ein „One-Size-Fits-All“-Führungsstil funktioniert nicht.

Beispiele für situatives Führen

Um das Modell greifbarer zu machen, schauen wir uns zwei Praxisbeispiele an, die zeigen, wie situative Führung in unterschiedlichen Kontexten angewendet werden kann – und warum ein einheitlicher Führungsstil dabei schnell an Grenzen stößt.

Beispiel 1: Vertriebsteam mit gemischtem Erfahrungsstand

Bei der NovaSales GmbH leitet Marcel von Hoffmann ein kleines Vertriebsteam. Es besteht aus Felix Bender, der erst vor Kurzem gestartet ist, und Zara Weigand, einer sehr erfahrenen Top-Performerin mit eindrucksvoller Erfolgsbilanz.

Felix (Reifegrad 1–2)

Felix ist motiviert, aber noch wenig erfahren. Marcel reagiert darauf mit klaren Anweisungen, enger Begleitung und regelmäßigen Feedbackschleifen – also Telling. Er erklärt nicht nur was zu tun ist, sondern auch warum, um Sicherheit und Verständnis zu schaffen.

Zara (Reifegrad 4)

Zara hingegen braucht keine Schritt-für-Schritt-Begleitung. Sie kennt Kund:innen, Produkte und Prozesse und arbeitet hoch eigenverantwortlich. Marcel wechselt in den Delegating-Modus: Er gibt Ziele vor, überlässt ihr aber die Umsetzung. Ergebnis: Sie bekommt Wirksamkeit, er spart Steuerungsaufwand.

Eine einzelne Führungslogik würde hier scheitern.

Zara wäre durch Mikromanagement ausgebremst – Felix wäre mit kompletter Freiheit überfordert.

Beispiel 2: Situative Führung im Krisenmoment

Beim Beratungsunternehmen Schroeder & Partner Consulting kündigt ein wichtiger Großkunde. Das Team ist jung, grundsätzlich kompetent, aber spürbar verunsichert. Der Druck ist hoch, die Atmosphäre angespannt.

Geschäftsführerin Heidi Brunner nutzt zunächst den Selling-Ansatz:

Sie erklärt offen die Lage, nimmt Ängste ernst und zeigt gleichzeitig klar auf, warum die geplanten Maßnahmen sinnvoll und machbar sind. So aktiviert sie Engagement statt Schockstarre.

Sobald erste Fortschritte sichtbar werden, wechselt sie in den Participating-Modus:

Sie holt das Team stärker in Entscheidungen, organisiert Workshops und ermöglicht echte Mitgestaltung. Das fördert Selbstorganisation und stärkt das Vertrauen in die eigene Problemlösefähigkeit.

Was man daran gut sieht:

Situatives Führen ist kein einmaliger Stil, sondern ein ständiger Wechsel zwischen Steuerung und Freiraum – abhängig vom Entwicklungsstand und der Situation.

Vorteile und Nachteile des situativen Führungsstils

Das situative Führungsmodell wirkt in der Theorie überzeugend – in der Praxis zeigt es jedoch sowohl klare Stärken als auch Herausforderungen. Ein Überblick:

✅ Vorteile

Maßgeschneiderte Unterstützung statt Einheitsführung

Mitarbeitende werden nicht über einen Kamm geschoren. Jede Person bekommt genau das Maß an Anleitung, Coaching oder Freiraum, das sie aktuell benötigt. Das steigert Motivation, Leistungsfähigkeit und Bindung – besonders bei unterschiedlichen Erfahrungslevels im Team.

Fördert Eigenverantwortung und Innovationskraft

Wo Führung nicht auf Kontrolle, sondern auf Entwicklung setzt, entsteht Raum für neue Ideen. Teams trauen sich, Dinge auszuprobieren, statt nur auszuführen. Das macht Organisationen schneller, kreativer und anpassungsfähiger.

Entwickelt auch Führungskräfte weiter

Situatives Führen ist kein Automatismus – es fordert aktives Zählen-lernen: beobachten, reflektieren, anpassen. Führungskräfte arbeiten dadurch automatisch an Selbstbewusstsein, Kommunikationsfähigkeit und emotionaler Intelligenz.

⚠️ Nachteile

Erhöhter Schulungs- und Coachingbedarf

Situatives Führen setzt voraus, dass Führungskräfte Entwicklungsstände richtig einschätzen – und wissen, wie man je nach Situation angemessen führt. Das lässt sich nicht „mal eben so“ aus dem Bauchgefühl erledigen.

Gefahr von Inkonsistenz und Missverständnissen

Wechselt ein:e Leader:in häufig den Führungsstil, ohne es transparent zu erklären, wirkt das schnell sprunghaft oder unfair. Besonders problematisch wird es, wenn Mitarbeitende sich im Reifegrad anders einschätzen als die Führungskraft.

Mehr Aufwand im Zeit- und Kommunikationsmanagement

Wer situativ führt, muss regelmäßig beobachten, einschätzen, Feedback geben, Ziele anpassen und Gespräche führen – das braucht Kapazität. In stressigen Phasen kann genau das zur ersten Sache werden, die „unter den Tisch fällt“.

Bewusste Führungskräfteentwicklung

Damit situatives Führen nicht nur eine schöne Theorie bleibt, braucht es gezielte Entwicklungsarbeit – sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene. Unternehmen, die das Modell wirklich verankern wollen, setzen auf drei zentrale Bausteine:

Trainings & Simulationen

Workshops, Rollenspiele oder Führungslabore helfen dabei, verschiedene Führungssituationen realitätsnah zu üben: vom Krisengespräch bis zur Delegation. So entsteht Sicherheit im Wechsel zwischen den vier Führ-Stilen.

Mentoring & Peer-Training

Erfahrene Führungskräfte geben Ein blicke in ihre Praxis, während Peer-Formate den Austausch auf Augen -höhe stärken. Das macht gelebte Führungskultur sichtbar – und nicht nur „absendbar“.

Cross-funktionale Zusammenarbeit als Praxistest

Teams mit unterschiedlichen Disziplinen, Hierarchien oder Aufgaben bieten die perfekte Lernumgebung. Denn wer situativ führen will, muss nicht nur Menschen verstehen – sondern auch Kontexte.

Fazit: Situativ führen = Auf Menschen reagieren, nicht auf starre Modelle

Situatives Führen zeigt – gute Führung ist kein Schema, sondern ein Prozess. Wer Mitarbeitende entwickeln will, führt nicht starr von oben, sondern passt sich bewusst an Fähigkeiten, Motivation und Rahmenbedingungen an.

Das Modell macht deutlich:

Führung ist kein statischer Status, sondern ein Wechselspiel.

Teams entwickeln sich – und Führung muss sich mitentwickeln.

Empowerment entsteht nicht durch Delegation allein, sondern durch gezielte Begleitung.

Situativ führen heißt also: wissen, wann klare Ansagen helfen – und wann Verantwortung stärken. Kurz: Führung wird wirksam, wenn sie sich bewegt.

Situativer Führungsstil – FAQ

Ist situatives Führen das gleiche wie adaptive Führung?

Nicht ganz. Situatives Führen orientiert sich primär am Reifegrad der Mitarbeitenden. Adaptive Führung bezieht zusätzlich externe Faktoren wie Marktveränderungen, Krisen oder Organisationsstrukturen mit ein.

Welcher Reifegrad kombiniert hohe Motivation mit wenig Erfahrung?

Das entspricht Reifegrad 2 im Hersey-Blanchard-Modell: „willig, aber (noch) nicht fähig“. Hier empfiehlt sich der „Selling“-Stil: erklären, überzeugen, aufbauen.

Ist situatives Führen wissenschaftlich belegt?

Die Grundidee ist plausibel, empirisch aber schwer messbar – insbesondere, weil der Reifegrad subjektiv bewertet wird. In der Praxis funktioniert das Modell vor allem als Orientierung, nicht als starre Wissenschaft.

Wann stößt situatives Führen an Grenzen?

Zum Beispiel bei sehr großen Teams, extrem hohen Arbeitslasten oder in Kulturen, die wenig Selbstorganisation zulassen. Ohne Feedbackkultur und Vertrauen bleibt das Modell Theorie.