Blog

Personalmanagement

Personalarbeit im Mittelstand – von der Einstellung bis zur Entwicklung, mit praktischem Blick auf den Alltag.

HR & Payroll

Employee Experience: Wie Unternehmen das Mitarbeitererlebnis gezielt gestalten

Jede Berührung mit dem Unternehmen prägt, wie Mitarbeitende Arbeit erleben und wie lange sie bleiben. Der Beitrag erklärt, was Employee Experience konkret ausmacht, welche Rolle Onboarding, Crossboarding, Arbeitsumgebung, Weiterbildung und Offboarding dabei spielen und wie Unternehmen daraus echte Bindung, Motivation und wirtschaftlichen Erfolg entwickeln.

5 Min. Lesezeit

Vom ersten Bewerbungsgespräch bis zum letzten Arbeitstag: Jede Berührung mit dem Unternehmen prägt, wie Mitarbeitende Arbeit erleben – und wie lange sie bleiben. Dieser Beitrag zeigt, was Employee Experience konkret ausmacht, welche Rolle Onboarding, Crossboarding, Arbeitsumgebung, Weiterbildung und Offboarding dabei spielen und wie Unternehmen das Mitarbeitererlebnis gezielt so gestalten, dass daraus echte Bindung, Motivation und wirtschaftlicher Erfolg entstehen.

Arbeit ist längst mehr als Aufgaben, Prozesse und Organigramme. Wie sich Mitarbeitende im Unternehmen fühlen, wahrgenommen werden und entwickeln können, wirkt sich direkt auf Motivation, Loyalität und Leistung aus. Genau hier setzt die Employee Experience an. In Zeiten von Fachkräftemangel und wachsendem Wettbewerb um Talente wird sie zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor: Studien zeigen, dass zufriedene Mitarbeitende produktiver arbeiten und das Unternehmen seltener verlassen.

Was Employee Experience bedeutet

Employee Experience (EX) umfasst alle Erfahrungen, Eindrücke und Emotionen, die Mitarbeitende während ihres gesamten Employee Lifecycles sammeln, von der ersten Interaktion im Bewerbungsprozess bis zum Abschied aus dem Unternehmen. Dazu zählen unter anderem die Candidate Experience im Recruiting, das Onboarding, Führung, Zusammenarbeit und Unternehmenskultur, die Arbeitsumgebung samt Tools und Prozessen, Weiterentwicklung, Feedback und Anerkennung sowie der Austritt aus dem Unternehmen.

Im Unterschied zum Employee Engagement, das den aktuellen emotionalen Zustand misst, betrachtet die Employee Experience die Rahmenbedingungen, die Engagement überhaupt erst ermöglichen. Sie ist damit die Basis dafür, dass sich Mitarbeitende mit ihrer Rolle, ihrem Team und den Unternehmenszielen identifizieren. Ein positives Erlebnis entlang dieser Reise kann den Unterschied zwischen langfristiger Bindung und frühzeitiger Kündigung ausmachen.

Der Grundstein: ein reibungsloses Onboarding

Der erste Eindruck zählt, und das gilt besonders für neue Mitarbeitende. Ein gut strukturiertes Onboarding legt den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und hilft dabei, dass sich neue Kolleginnen und Kollegen schnell zurechtfinden und produktiv werden. Statt sie mit Formularen zu überfordern, zahlen persönliche Begleitung, klare Strukturen und kleine Willkommenssignale auf eine positive Erfahrung ein. Bewährt haben sich in der Praxis feste Ansprechpartner oder sogenannte Buddys, ein strukturierter Onboarding-Plan, ein persönliches Welcome Kit sowie frühzeitiger Zugang zu Tools und Informationen.

Eine oft unterschätzte Phase ist das Pre-Onboarding, also die Zeit zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag. Hier lassen sich bereits wichtige Informationen und Schulungen bereitstellen, um Unsicherheiten zu reduzieren und eine nahtlose Integration vorzubereiten. Moderne HR-Software unterstützt Unternehmen dabei, diesen Prozess zu automatisieren und zu strukturieren, was sowohl Mitarbeitenden als auch Führungskräften zugutekommt.

Crossboarding: interne Mobilität als Erfolgsfaktor

Employee Experience endet nicht mit einem erfolgreichen Onboarding. Auch interne Wechsel, das sogenannte Crossboarding, spielen eine wichtige Rolle für Zufriedenheit und Bindung. Fördern Unternehmen die interne Mobilität, indem sie neue Karrierechancen eröffnen, sichern sie Motivation und Engagement langfristig. Ein Crossboarding-Prozess, der alle wichtigen Informationen und Schritte transparent bereitstellt, unterstützt Führungskräfte und Mitarbeitende dabei, einen internen Wechsel effizient und stressfrei zu gestalten. Automatisierte Abläufe entlasten dabei beide Seiten und schaffen Klarheit.

Die Arbeitsumgebung und digitale Zusammenarbeit gestalten

Moderne Arbeitswelten verbinden Austausch und Konzentration. Rückzugsorte, ergonomische Ausstattung und flexible Raumkonzepte fördern Produktivität und Wohlbefinden. Gerade in hybriden Teams sind zusätzlich digitale Tools entscheidend: Kollaborationsplattformen, transparente Kommunikation und einfache Feedback-Formate stärken den Teamzusammenhalt auch über die Distanz hinweg.

Gesundheit, Wohlbefinden und Beteiligung ernst nehmen

Employee Experience endet nicht beim Arbeitsplatz. Angebote wie flexible Arbeitszeiten, Fitness-Benefits oder Programme zur mentalen Gesundheit zeigen echte Wertschätzung. Ebenso wichtig ist Beteiligung statt Einbahnstraße: Wer mitgestalten darf, fühlt sich gehört. Regelmäßige Townhalls, Workshops oder Feedback-Formate fördern Vertrauen und Identifikation mit dem Unternehmen.

Lernen als Teil der Employee Journey

Weiterbildung ist kein Bonus, sondern ein zentraler Bestandteil moderner Employee Experience. Digitale Lernangebote, individuelle Entwicklungspläne und klare Perspektiven stärken sowohl Bindung als auch Motivation.

Offboarding: Der positive Abschied zählt

Auch das Ende der Zusammenarbeit sollte strukturiert und respektvoll gestaltet sein. Ein professionelles Offboarding stellt sicher, dass wertvolles Wissen nicht verloren geht und scheidende Mitarbeitende das Unternehmen in guter Erinnerung behalten. Das kann sogar dazu führen, dass sie später als Fürsprecher des Unternehmens auftreten oder zu einem späteren Zeitpunkt zurückkehren. Wichtige Dokumente, Feedback-Runden oder die Rückgabe von Arbeitsmitteln lassen sich mit einem systematischen, softwaregestützten Offboarding-Prozess effizient verwalten, was sowohl dem Unternehmen als auch den ausscheidenden Mitarbeitenden zugutekommt.

Warum sich Employee Experience für Unternehmen rechnet

Eine starke Employee Experience wirkt sich messbar aus: Sie erhöht die Mitarbeiterbindung, senkt die Fluktuation, reduziert krankheitsbedingte Ausfälle, steigert Engagement und Eigeninitiative und verbessert Performance sowie Produktivität. Studien von Gallup und der Harvard Business Review zeigen, dass Unternehmen mit einer positiven Arbeitsplatzkultur signifikant bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen als der Durchschnitt.

Wer für Employee Experience verantwortlich ist

Employee Experience ist keine Einzelaufgabe, sondern Teamarbeit.

Führungskräfte prägen Kultur, Kommunikation und Zusammenarbeit im Alltag: Empathische, situative Führung ist einer der größten Hebel für eine positive Employee Experience. HR-Teams gestalten Prozesse, Tools und Programme entlang des gesamten Employee Lifecycles, von Recruiting bis Offboarding. Immer mehr Unternehmen etablieren zudem dedizierte Rollen als Employee Experience Manager, die EX strategisch entwickeln, messen und weiterentwickeln, oft eng verzahnt mit Change-Management. Und nicht zuletzt lebt Employee Experience von den Mitarbeitenden selbst: von ihrem Feedback, ihrer Mitgestaltung und ihrer Eigenverantwortung. Ohne Beteiligung bleibt sie Theorie.

Trends, die die Employee Experience prägen

Mehrere Entwicklungen bestimmen aktuell, wie Unternehmen die Employee Experience weiterentwickeln: KI-gestützte HR-Tools für Stimmungsanalysen, Feedback und personalisierte Entwicklung, hybride Arbeitsmodelle für mehr Flexibilität und Work-Life-Balance, Diversity und Inclusion als kulturelle Stärke, messbare Kennzahlen zur Steuerung von EX-Maßnahmen sowie eine ganzheitliche Arbeitsplatzgestaltung, die physische und digitale Aspekte gleichermaßen berücksichtigt.

Fazit: Employee Experience braucht echtes Commitment

Eine durchdachte Employee Experience zieht sich durch alle Phasen der Mitarbeitendenreise, vom ersten Tag bis zum letzten. Sie ist kein Nice-to-have, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. Unternehmen, die konsequent in Menschen, Kultur und moderne HR-Strukturen investieren, schaffen die Grundlage für nachhaltiges Wachstum. Mit den richtigen Tools lassen sich die zugrundeliegenden Prozesse nicht nur vereinfachen, sondern auch die Basis für langfristigen Erfolg legen. Die Zukunft der Arbeit ist menschlich, und sie beginnt mit Erlebnissen, die Mitarbeitende ernst nehmen, einbinden und weiterentwickeln.

FAQ

Warum ist Employee Experience so wichtig?

Weil sie Motivation, Loyalität und Produktivität direkt beeinflusst. Fehlende positive Erlebnisse führen häufig zu innerer Kündigung, Stress und Fluktuation.

Was unterscheidet Employee Experience von Employee Engagement?

Employee Experience beschreibt die Rahmenbedingungen, Employee Engagement ist das Ergebnis daraus.

Welche Rolle spielt HR im Employee Lifecycle?

HR gestaltet faire Arbeitsbedingungen, unterstützt Führungskräfte, fördert Entwicklung und sorgt für strukturierte Übergänge, vom Eintritt bis zum Austritt.

Warum Personalentwicklung für den Mittelstand über Erfolg entscheidet

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) fristet das Thema Personalentwicklung häufig ein Schattendasein. Viele Arbeitgeber haben zwar erkannt, wie wichtig es ist, das eigene Personal weiterzuentwickeln, beschränken sich dabei aber auf Einzelmaßnahmen, die nur punktuell wirken. Megatrends wie Globalisierung, die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und der demografische Wandel mit dem einhergehenden Fachkräftemangel setzen gerade kleinere Betriebe unter Druck.

Wie groß dieser Druck bereits ist, zeigt eine Studie des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Während in Großunternehmen mit über 250 Mitarbeitenden nur rund zwei Prozent der Stellen dauerhaft unbesetzt bleiben, sind es in mittleren Betrieben schon elf Prozent und in kleinen Betrieben mit bis zu 50 Beschäftigten sogar 23 Prozent. Auch der Fachkräftebedarfsmonitor der Bundesagentur für Arbeit weist vor allem in technischen und pflegerischen Berufen einen erheblichen Mangel aus. Kleine und mittelständische Arbeitgeber gelten bei Bewerberinnen und Bewerbern zudem ohnehin oft als weniger attraktiv als Großunternehmen.

Das Statistische Bundesamt rechnet auf Basis der 15. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung damit, dass dem Arbeitsmarkt bis 2030 mindestens 1,6 Millionen Erwerbstätige fehlen werden. Bei niedriger Zuwanderung könnte die Zahl der Menschen im Erwerbsalter sogar um 4,8 Millionen sinken. Umso wichtiger wird es für Ihr Unternehmen, sich am Markt als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und in die Bindung der bestehenden Belegschaft zu investieren.

Eine systematische Personalentwicklung ist in KMU jedoch vergleichsweise selten. Häufig fehlt der Überblick über Kompetenzen, Qualifikationen, Leistungen und Potenziale der Beschäftigten, sodass Personalentscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden. Das kann dazu führen, dass Mitarbeitende und Stelle nicht zusammenpassen: Die Motivation sinkt, im schlimmsten Fall wandern Leistungsträger ab, und darunter leidet etwa der Kundenservice. Mittel- und langfristig drohen dann Schwierigkeiten sowohl bei der Mitarbeiterbindung als auch bei der Personalgewinnung.

Eine durchdachte Personalentwicklungsstrategie beugt diesen Fehlentwicklungen vor:

Gezielte Weiterbildung erhält die fachliche, methodische und soziale Qualifikation der Belegschaft, sodass das Unternehmen handlungsfähig bleibt.
Wer konsequent weitergebildet und gefördert wird, hat häufig kein Bedürfnis, den Arbeitgeber zu wechseln. Das steigert Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.
Durch Weiterqualifizierung lassen sich Stellen passgenauer besetzen, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen sinkt.
Wer den eigenen Nachwuchs im Rahmen der strategischen Personalentwicklung vorbereitet, mildert die Folgen des Fachkräftemangels ab.

Warum Personalentwicklung in vielen Betrieben nicht funktioniert

Die meisten Arbeitgeber kennen die Bedeutung der Personalentwicklung für ihren Erfolg, schenken ihr im Alltag aber häufig nicht die nötige Aufmerksamkeit. Ein Grund: Viele Chefs betrachten Personalentwicklung als „Fass ohne Boden“ statt als Investition in Zukunft und Mitarbeiterbindung. Entsprechend gering fällt das Finanz- und Zeitbudget für Weiterbildung aus. In vielen kleineren Unternehmen kommt hinzu, dass es keine Personalabteilung und damit kein Know-how für die professionelle Umsetzung gibt.

Auch das Seminarmanagement lässt oft zu wünschen übrig. Zwar schicken viele KMU ihre Mitarbeitenden zu fachlichen Weiterbildungen, führen gesundheitsfördernde Maßnahmen durch oder veranstalten Führungskräfteseminare, doch dabei handelt es sich meist um vereinzelte, willkürlich ausgewählte Maßnahmen ohne nachhaltigen Effekt. Das bestätigt wiederum die Skepsis der Geschäftsleitung.

Ein weiterer, hausgemachter Grund: Unternehmen schauen häufig ausschließlich auf den externen Arbeitsmarkt und investieren viel in Recruiting, aber wenig in die Entwicklung der eigenen Belegschaft. Laut dem Recruiting Report 2022 der Berliner Personalmarktforschung index Research liegt das Recruiting-Budget bei 56 Prozent der befragten Unternehmen bei bis zu 20.000 Euro, wovon 41 Prozent in Online-Stellenanzeigen, 25 Prozent ins Headhunting und 19 Prozent ins Active Sourcing fließen. Dabei ist das deutsche Ausbildungssystem gut ausgebaut: Die Jugendarbeitslosigkeit liegt hierzulande bei 5,7 Prozent und damit deutlich unter dem EU-weiten Durchschnitt von 10,1 Prozent. Die Aufgabe von Unternehmen besteht darin, Ausbildung weiterzudenken und stärker in Personalentwicklung statt allein in Personalgewinnung zu investieren.

Personalentwicklung strategisch aufbauen

Um dieses Dilemma aufzulösen, sollten Sie nicht länger auf unkoordinierte Einzelmaßnahmen setzen, sondern Personalentwicklung an den Unternehmenszielen ausrichten. Bewährt hat sich dabei folgendes Vorgehen in fünf Schritten:

Ist-Analyse der Ausgangslage
Definition der Ziele der Personalentwicklungsmaßnahmen
Ermittlung des Weiterbildungs- und Qualifizierungsbedarfs
Planung, Organisation und Durchführung der Maßnahmen
Sicherung des Wissenstransfers in die Praxis und Erfolgskontrolle

Entscheidend für den ersten Schritt ist ein objektiver Überblick über vorhandene und fehlende Kompetenzen. Dieses Wissen ist in Unternehmen grundsätzlich vorhanden: Beschäftigte verfügen über Bildungsnachweise, schätzen sich in Feedbackgesprächen selbst ein und werden von Vorgesetzten beurteilt. Diese Daten zusammenzutragen und objektiv zu bewerten, ist für die Personalentwicklung zentral, aber anspruchsvoll. Software-gestützte Skill- und Qualifikationsmatrizen helfen dabei, vorhandene Soft- und Hardskills sichtbar zu machen und Diskrepanzen zum Businessplan aufzudecken. So lässt sich der Weiterbildungsbedarf gezielt für einzelne Fähigkeiten herunterbrechen, statt Weiterbildung als „bunten Blumenstrauß“ ohne klaren Bezug zum tatsächlichen Bedarf anzubieten. Die Bedarfe lassen sich dabei nicht nur je Stelle ermitteln, sondern auch mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden abgleichen.

Eine Qualifikationsmatrix unterstützt zudem dabei, sicherzustellen, dass Mitarbeitende die für ihre Aufgaben erforderlichen Zertifikate besitzen und diese rechtzeitig erneuern. In regulierten, produzierenden Branchen lässt sich damit sogar automatisiert prüfen, ob eine Person die notwendigen Kompetenzen für die Bedienung einer bestimmten Maschine hat, bevor diese freigeschaltet wird. Das erleichtert nicht nur die Zuordnung zu passenden Projekten und Rollen, sondern auch die Einhaltung von Compliance-Anforderungen und das Bestehen von Audits.

Die zentralen Instrumente der Personalentwicklung

Wer in der Personalentwicklung nach dem Prinzip „viel hilft viel und von allem ein bisschen“ vorgeht, wird wenig erreichen. Gerade KMU sollten sich auf ausgewählte, effektive Methoden konzentrieren und diese professionell umsetzen.

Das Mitarbeitergespräch als Kernstück

Das Mitarbeitergespräch findet unter vier Augen statt und dient dem Austausch eines ausführlichen Feedbacks, sowohl von der Führungskraft als auch von der oder dem Mitarbeitenden. Es sollte regelmäßig, etwa halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen Rahmen stattfinden. Im vertraulichen Dialog werden wichtige Aspekte besprochen:

Analyse der Stärken, Schwächen und Potenziale
Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
Abgleich von Selbst- und Fremdbild
Erfassung der Mitarbeiterbindung und -motivation
Aktualisierung der Anforderungsprofile

Führungskräfte sollten für diese Gespräche geschult werden, damit sie strukturiert vorbereitet und durchgeführt werden. Nutzen Sie diese jährlichen Gespräche nicht nur für Feedback, sondern erkundigen Sie sich auch aktiv nach den Wünschen der Mitarbeitenden. Ein Beispiel zeigt, welches Potenzial darin steckt: Ein unzufriedener Support-Mitarbeiter, der sich langweilte, stellte sich im Mitarbeitergespräch als begeisterter Hobbyfotograf und -filmer heraus. Mit der Produktion eines Imagefilms betraut, war er glücklich mit der neuen Aufgabe, und das Unternehmen fand niemand Besseren, weil er die Produkte in- und auswendig kannte. Solche Gespräche stärken Loyalität und Mitarbeiterbindung.

Leistungsbeurteilung als Motivationsfaktor

Die Einführung einer Leistungsbeurteilung im Rahmen des Mitarbeitergesprächs, eventuell gekoppelt mit finanziellen Anreizen, kann eine sinnvolle Maßnahme sein. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt: Die fachliche und persönliche Beurteilung kann sowohl zu Leistungssteigerung und Arbeitsfreude als auch zu Demotivation führen. Deshalb sollte sie auf transparenten, einheitlichen Beurteilungskriterien und standardisierten Methoden beruhen.

Zielvereinbarungen nach dem SMART-Prinzip

Die Festlegung individueller Ziele im Rahmen des Mitarbeitergesprächs ist ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung. Diese Ziele sollten nach dem SMART-Prinzip formuliert werden: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Entscheidend ist, dass sich die individuellen Ziele in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einfügen. Das fördert die Ausrichtung der Mitarbeitenden auf die Organisationsziele und erhöht die Identifikation mit den Aufgaben.

Individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildung

Ein umfassender Personalentwicklungsplan deckt verschiedene Kompetenzbereiche ab: fachliche Kompetenzen wie branchenspezifische Schulungen und Weiterbildungen zu neuen Technologien, Methodenkompetenz wie Trainings zu relevanter Software, Projekt- oder Zeitmanagement, sowie soziale und persönliche Kompetenzen wie Kommunikationstrainings, Führungskräfteentwicklung und Teambuilding.

Da jede Person unterschiedliche Stärken und Entwicklungsziele hat, lohnt sich ein individueller Entwicklungsplan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird. So lassen sich Talente gezielt fördern und langfristig binden. Ermitteln Sie den individuellen Schulungsbedarf gemeinsam mit den Mitarbeitenden, etwa durch regelmäßige Gespräche oder die Analyse der Unternehmensziele, und kombinieren Sie interne Workshops, die direkt auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten sind, mit externen Programmen wie Fachkursen oder Zertifikaten, die zusätzliches Know-how und frische Perspektiven liefern.

Digitale Lernplattformen (E-Learning) bieten flexible Weiterbildungsmöglichkeiten, die sich gut in den Arbeitsalltag integrieren lassen, und ermöglichen es Mitarbeitenden, im eigenen Tempo zu lernen und spezifische Kompetenzen zu vertiefen. Ein Mentoring-Programm kann besonders für die Entwicklung von Führungskräften oder Spezialistinnen und Spezialisten wertvoll sein: Erfahrene Mentorinnen und Mentoren geben Wissen und Ratschläge weiter, während Coaching hilft, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen.

Zehn Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

Neben den strukturierten Instrumenten für das einzelne Mitarbeitergespräch braucht es eine breitere Aufstellung, um dem Fachkräftemangel wirksam zu begegnen:

Personalentwicklung und Personalmanagement ganzheitlich leben: Geben Sie Beschäftigten Perspektiven und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Karriereplanung sollte bereits bei Auszubildenden beginnen, etwa indem Sie dual Studierende ausbilden oder Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen.
Einen kooperativen Führungsstil praktizieren: Vorgesetzte, die mehr beraten als befehlen, fördern Teamgeist und Kreativität, weil sich Menschen trauen, mitzureden und an Problemlösungen mitzuarbeiten. Wertschätzung, Vertrauen und Verantwortung binden Fachkräfte an das Unternehmen und sparen Kosten, weil jeder im Team das tut, was er am besten kann.
Marktübliche Gehälter zahlen: Eine leicht übertarifliche Bezahlung oder ein Bonus bei Zielerreichung motiviert Mitarbeitende und senkt die Fluktuation.
Weiche Standortfaktoren betonen: Bezahlbarer Wohnraum, eine gute Verkehrsanbindung, intakte Natur sowie Sport- und Freizeitangebote in der Nähe, Unterstützung beim Umzug und bei der Kinderbetreuung sowie Angebote im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements gleichen die Lage abseits der Metropolen aus.
Flexibel sein: Arbeitszeitkonten, Homeoffice, Teilzeitregelungen und Gestaltungsspielräume stehen vor allem bei jüngeren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hoch im Kurs. Dazu gehört auch, mehr Frauen für Führungspositionen in Betracht zu ziehen, denn obwohl sie mehr als die Hälfte der Abiturienten und Hochschulabsolventen stellen, sind sie in Führungspositionen noch unterrepräsentiert.
Weiterbildung gezielt einsetzen: Präsenzseminare, Online-Kurse, Blended Learning und Onboarding sind Incentives, die Mitarbeitende befähigen und stärken. Fehlt einer vielversprechenden Bewerberin oder einem Bewerber eine bestimmte Fähigkeit, lässt sie sich durch eine Nachschulung vermitteln. Weiterbildung sollte fester Bestandteil der Karriereplanung sein und in jedem Jahresgespräch thematisiert werden.
Attraktive Arbeitsbedingungen für die langfristige Bindung schaffen: Identifikationsangebote, Lob, das Gefühl, Teil eines leistungsfähigen Teams zu sein, sowie Gemeinschaftserlebnisse wie Weihnachtsfeiern oder Betriebsausflüge stärken das Wir-Gefühl. Modern ausgestattete, ergonomische Arbeitsplätze, überdurchschnittliche Sozialleistungen wie betriebliche Altersvorsorge oder Sportprogramme sowie eine offene, freundliche und integrative Unternehmenskultur ohne jede Form von Mobbing oder Belästigung gehören ebenso dazu.
Auszubildende einstellen: Werben Sie auf den passenden Kanälen, etwa Social Media, um Auszubildende, und nutzen Sie aktuelle Azubis als Multiplikatoren, indem Sie sie nach Verbesserungsvorschlägen für die Bewerberansprache fragen. Fehlende Kompetenzen bei Bewerberinnen und Bewerbern für einen Ausbildungsplatz lassen sich in der Regel nachholen.
Bewerberinnen und Bewerber anlocken und überzeugen: Kommunizieren Sie so persönlich wie möglich, reagieren Sie schnell auf Bewerbungen und versenden Sie auch Absagen zügig. Erleichtern Sie neuen Mitarbeitenden den Einstieg mit einem strukturierten Onboarding, das formale Einführung und soziale Integration verbindet, und stellen Sie ihnen eine erfahrene Patin oder einen erfahrenen Paten zur Seite.
Employer Branding aufbauen: Seien Sie auf Ausbildungsmessen und an Hochschulen präsent, und nutzen Sie Portale wie Kununu, Xing und LinkedIn, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Ermutigen Sie engagierte Mitarbeitende, Ihr Unternehmen zu bewerten, denn viele Bewerberinnen und Bewerber prüfen solche Bewertungen vor ihrer Bewerbung.

Eine starke Arbeitgebermarke überzeugt dabei nicht nur durch Gehalt und Sozialleistungen, sondern auch durch eine positive Unternehmenskultur, flexible Arbeitsmodelle und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Auch gezielte Rekrutierungsstrategien wie Active Sourcing und ein effizienter, transparenter Bewerbungsprozess gehören zu einem überzeugenden Auftritt am Arbeitsmarkt.

Wie Software die Personalentwicklung unterstützt

Personalmanagement-Software hilft dabei, Personalentwicklung von der Einzelmaßnahme zu einem systematischen Prozess weiterzuentwickeln. Sie sollte Funktionen für die Planung, Durchführung und Dokumentation von Mitarbeitergesprächen, Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen enthalten. Das spart im Alltag Zeit, stellt sicher, dass vereinbarte Zeiträume und Maßnahmen eingehalten werden, und überführt punktuelle Umsetzungsideen in einen langfristigen, strategischen Prozess. Ergänzend unterstützt ein EDV-gestütztes Seminarmanagement dabei, Weiterbildung betriebs- und zielgruppengerecht zu planen und zu koordinieren.

Von A wie Ausbildung bis Z wie Zeugnis unterstützt entsprechende Software die HR-Abteilung bei administrativen Aufgaben. Eine digitale Personalakte speichert Qualifikationen, Weiterbildungen, sonstige Kenntnisse wie Sprachen, Beurteilungen, Gehaltsentwicklung, Werdegang und die Dokumentation der Mitarbeitergespräche. Das hat einen klaren Vorteil: Personalentwicklungsgespräche sind schnell und auf den Punkt vorbereitet, und wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit Ideen oder Forderungen auf Sie zukommt, wissen Sie sofort, wie Sie darauf eingehen können. Die Software unterstützt Sie zudem bei Aufgaben und Planungen wie dem Abschluss und der Überprüfung von Verträgen, dem fach- und termingerechten Erstellen von Zeugnissen oder dem Erinnern an Jubiläen und Geburtstage.

Auch das Talentmanagement profitiert von HR-Software: Sie verwaltet Bewerbende und Ausschreibungen, vergleicht Stellenprofile mit den Qualifikationen von Kandidatinnen und Kandidaten, plant und wertet Seminare aus und bereitet Mitarbeitergespräche effizient vor. In der Praxis kommen dafür etwa HR-Core-Systeme, digitale Personalakten, HR-Workflows sowie Module für Mitarbeitergespräche, Skillmanagement und E-Learning zum Einsatz, die häufig auch für Nachfolgemanagement und Kompetenzprofile genutzt werden. Dadurch werden neue Kapazitäten für die strategische Personalentwicklung und nachhaltige Mitarbeiterbindung frei.

Fazit

Personalentwicklung wirkt nur dann gegen Fachkräftemangel und Fluktuation, wenn sie kein Sammelsurium einzelner Maßnahmen bleibt, sondern an klaren Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Mitarbeitergespräch, Leistungsbeurteilung, SMART-Zielvereinbarung und individueller Entwicklungsplan bilden dafür das Fundament, kooperative Führung, faire Bezahlung, Flexibilität und ein durchdachtes Employer Branding sichern die langfristige Bindung. Software-gestützte Skillmatrizen und digitale Personalakten machen aus verstreutem Wissen über Kompetenzen und Potenziale einen belastbaren Überblick, auf dessen Basis sich Weiterbildung gezielt statt beliebig planen lässt.

Häufige Fragen zur Personalentwicklung in KMU

Was gehört zu den wichtigsten Instrumenten der Personalentwicklung?

Zu den zentralen Instrumenten zählen das regelmäßige Mitarbeitergespräch, die transparente Leistungsbeurteilung, SMART formulierte Zielvereinbarungen sowie ein Personalentwicklungsplan, der fachliche, methodische und soziale Kompetenzen abdeckt.

Wie oft sollte ein Mitarbeitergespräch stattfinden?

Das Mitarbeitergespräch sollte regelmäßig, zum Beispiel halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen und vertraulichen Rahmen stattfinden.

Was bedeutet das SMART-Prinzip bei Zielvereinbarungen?

SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Ziele nach diesem Prinzip lassen sich klar überprüfen und in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einordnen.

Warum vernachlässigen viele KMU die Personalentwicklung?

Häufig fehlt eine Personalabteilung mit entsprechendem Know-how, das Budget für Weiterbildung ist gering, und Maßnahmen werden punktuell statt strategisch geplant. Viele Chefs betrachten Personalentwicklung eher als Kostenfaktor denn als Investition.

Welche Maßnahmen wirken gegen Fachkräftemangel?

Wirksame Maßnahmen sind unter anderem ein ganzheitliches Personalmanagement, ein kooperativer Führungsstil, marktübliche Gehälter, Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort, gezielte Weiterbildung, attraktive Arbeitsbedingungen, die Ausbildung eigenen Nachwuchses, ein überzeugender Bewerbungsprozess und der Aufbau einer Arbeitgebermarke.

Wie unterstützt Software die Personalentwicklung?

Personalmanagement-Software bildet Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Weiterbildungsplanung systematisch ab, verwaltet Qualifikationen und Skills in Matrizen und macht Kompetenzlücken sowie Weiterbildungsbedarf sichtbar. Das erleichtert sowohl die Personalentwicklung als auch das Talentmanagement.

HR & Payroll

Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick

5 Min. Lesezeit

Talent ist im Personalwesen zu einem Schlüsselbegriff geworden. Wie sich der Begriff entwickelt hat, welche Herausforderungen das Human Resource Management heute prägen und wie der Talentmanagement-Kreislauf in der Praxis funktioniert, zeigt dieser Überblick.

Woher der Begriff Talent stammt

Talent war schon vor Jahrtausenden ein bekannter und wichtiger Bestandteil antiker Gesellschaften. In Babylonien und in Griechenland diente Talent vorrangig als Maßeinheit für das Gewicht. Ein Talent entsprach nach antikem Verständnis der Traglast eines Mannes und war damit von Beginn an mit der Arbeitswelt verknüpft. Im Laufe der Zeit wurde der Begriff abstrahiert und operationalisiert, um im Tauschhandel Warenmengen festzulegen. Als Talent in Edelmetall diente er beispielsweise als Preisschild für Waren und ermöglichte einen universellen Tauschhandel, indem Talent als Speicher für Arbeitsleistung fungierte.

Seit dem 16. Jahrhundert erhielt Talent eine zusätzliche Begriffsebene: Im englischen Sprachraum wurde es erstmals verwendet, um die besondere Begabung eines Menschen zu bezeichnen. Auch im Französischen und Deutschen hat diese Bedeutungsebene der ursprünglichen mittlerweile vollständig den Rang abgelaufen. Im heutigen Sprachgebrauch impliziert Talent eine in der Regel positive, überdurchschnittliche Ausprägung einer Fähigkeit, wobei durchaus auch Talente vorstellbar sind, die nicht den üblichen gesellschaftlichen Vorstellungen entsprechen.

Im Personalwesen sind zwei Verwendungen des Begriffs gebräuchlich. Zum einen bezeichnet Talent außergewöhnliche Fähigkeiten in einem bestimmten Gebiet, etwa im Umgang mit einem Instrument oder in der Musik allgemein. Talent und Begabung werden dabei häufig synonym verwendet. Zum anderen bezeichnet Talent eine Person, die mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten ausgestattet ist. Diese zweite Verwendung ist im Personalwesen besonders verbreitet und öffnet den Zuständigkeitsbereich des Talentmanagements: Es geht dann nicht vorrangig um den Ausbau einzelner Fähigkeiten, sondern um die Entwicklung überdurchschnittlicher Mitarbeitender.

Vom Personalwesen zum Human Resource Management

Mitarbeitende sind eine grundlegende Ressource eines Unternehmens, sowohl im wortwörtlichen als auch im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn. Ihre Koordination und Betreuung obliegt in den meisten Unternehmen einer eigenen Abteilung, der Personalabteilung. Ursprünglich vorrangig für Organisatorisches zuständig, hat sich das Aufgabengebiet an die Anforderungen eines veränderten und ausdifferenzierten Arbeitsmarktes angepasst. Human Resource Management (HRM) hat den Begriff Personalwesen weitgehend verdrängt und ein neues Umfeld für das Talentmanagement geschaffen.

Das HRM hat dabei ein spezialisiertes Verständnis von Talent hervorgebracht: Ein Talent ist eine Person, die auch kritische Momente bewältigen kann, sich durch gesteigerte Stressresistenz auszeichnet und eine hohe intrinsische Motivation aufweist, gestellte Aufgaben zu erledigen. In diesem Kontext wird häufig auch der Begriff High Potential als Synonym für Talent verwendet.

Personen mit diesen Qualitäten sind rar auf dem Arbeitsmarkt. Da ihre Anzahl und damit auch ihre mögliche Arbeitszeit limitiert sind, stehen Unternehmen auf einem Arbeitsmarkt, dessen Nachfrage das Angebot übersteigt, in Konkurrenz zueinander um Talente. Da sich deren besondere Fähigkeiten im Idealfall positiv auf das Unternehmen und seine wirtschaftliche Leistungsfähigkeit auswirken, ist der Gewinn eines Talents mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, der sich sofort oder zukünftig realisiert. Aus dieser Situation ergeben sich für das Human Resource Management Aufgaben, die als Talentmanagement zusammengefasst werden: Sie beginnen mit dem Erkennen eines Talents und seiner Gewinnung für das Unternehmen, reichen über Ausbildung und Förderung bis zum Einsatz des Talents in einem Unternehmensbereich, der seinen Charakteristika zuträglich ist. Die langfristige Bindung an das Unternehmen sowie der Umgang mit einem Abgang runden das Talentmanagement ab.

Herausforderungen für das moderne Personalwesen

Das Personalwesen hat sich unter anderem als Reaktion auf äußere Einflüsse zu dem komplexen Gebilde entwickelt, das es heute ist. Der demografische Wandel innerhalb der Gesellschaft bringt dabei neue Herausforderungen mit sich: Eine negative Bevölkerungsbilanz und eine steigende Lebenserwartung führen dazu, dass der Anteil der Über-65-Jährigen und damit in der Regel der Ruheständler auf bis zu einem Drittel der Gesamtbevölkerung anwächst. Von entsprechender bewusster Lebensplanung beeinflusst, bekommen Akademiker im Schnitt weniger Nachwuchs, sodass in Relation weniger Kinder über einen akademischen Hintergrund verfügen, was das Angebot an High Potentials auf dem Arbeitsmarkt negativ beeinflusst.

Nicht nur die Fachkräfte von morgen stellen Personaler vor ein Problem, auch aktuelle High Potentials werden mitunter zur Herausforderung. Neben dem Wettbewerb um rare Talente auf dem Arbeitsmarkt ist es die Lebensplanung der Talente, die vom Trendbegriff der Work-Life-Balance beeinflusst wird. Diesem Bewusstsein müssen Unternehmen aufmerksam begegnen, um ihre Führungskräfte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Variety Seeking ist ein vergleichsweise neues Phänomen, das ursprünglich aus dem Marketing stammt. Übertragen auf den Arbeitsmarkt erklärt es, warum Mitarbeitende auch ohne konkrete Unzufriedenheit immer öfter der Versuchung erliegen, ihr Arbeitsumfeld zu wechseln: Sie wünschen sich Abwechslung durch einen Arbeitgeber- oder Berufswechsel. Zusätzliche Herausforderungen im Makroumfeld der Unternehmen liegen im technologischen Wandel und der damit einhergehenden Digitalisierung, die die Veränderung der Produktionsweise auf gesamtwirtschaftlicher Ebene vorantreibt. Das Personalwesen sieht sich dadurch mit Herausforderungen konfrontiert, die vielfältiger sind als vermutlich je zuvor.

Der Talentmanagement-Regelkreislauf in der Praxis

Ein hochdynamischer und komplexer Arbeitsmarkt stellt diverse Anforderungen an moderne Personalmanager. Für sie ist es unerlässlich, ihre Aktivitäten zu strukturieren und mittel- bis langfristig zu planen. Bevor der Abgleich der Planungen mit der strategischen Unternehmensplanung beginnen kann, braucht es ein Gerüst, um optimales Talentmanagement betreiben zu können. Dieses Gerüst ist konsequenterweise als Regelkreislauf angelegt, dessen Bestandteile sich mit den Begriffen Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang treffend kategorisieren lassen. Zwischen ihnen besteht eine enge Verbindung: Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wobei im Unternehmen gleichzeitig mehrere Turnusse des Talentmanagements ablaufen können.

Zur Gewinnung neuer Talente ist es erforderlich, diese zunächst zu erreichen. Eine zielgerichtete Ansprache ist dabei unumgänglich, da besonders hochqualifizierte Arbeitnehmer allgemein gehaltener Kommunikation eher unzugänglich sind. Neben klassischen Stellenausschreibungen bieten sich hierfür beispielsweise auch Recruiting-Maßnahmen über soziale Netzwerke an. Wichtig bei der Gewinnung neuer Talente ist allerdings, dass nicht die Gewinnung an sich oberste Priorität hat, sondern dass das künftige Teammitglied zum Unternehmen passt.

Eine Beurteilung findet nicht nur während des Recruitings statt, sondern auch zu späteren Zeitpunkten der Zusammenarbeit. Konnten sich Unternehmen und künftiger Angestellter von den gegenseitigen Qualitäten überzeugen, folgt die Phase des Onboardings. Der Integration des neuen Mitarbeitenden sollte dabei angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden. Entwicklungsassessments helfen, die Schritte des Talents im Unternehmen von Beginn an zu unterstützen und einen steten Überblick über den aktuellen Status zu behalten. Die Beurteilung der Mitarbeitenden ist ein kontinuierlicher Vorgang, bei dem entsprechende Software dabei hilft, jederzeit auf Key Performance Indicators zuzugreifen und Mitarbeitende zu kategorisieren, was der Personalabteilung einen besseren Überblick verschafft.

Der richtige Einsatz der Talente spielt eine entscheidende Rolle bei ihrer Entwicklung und Zufriedenheit. Mit dem Ziel, eine langfristige Bindung zwischen Arbeitgeber und Hochqualifiziertem zu schaffen, sollte die Aufgabe weder zu anspruchslos noch überfordernd sein. Talentpools helfen dem Unternehmen, für vakante Stellen zeitnah eine geeignete Besetzung zu finden, während Anreizsysteme für anhaltende Motivation und Zufriedenheit sorgen und damit den Verbleib im Unternehmen begünstigen.

Um mit einer dynamischen Umwelt Schritt halten zu können, stellt die Entwicklung der Mitarbeitenden einen wichtigen Bestandteil des Talentmanagement-Regelkreises dar. Fachliche und überfachliche Kompetenzen auszubauen und hinzuzugewinnen, am besten altersunabhängig im Training on the Job, also der Fortbildung direkt am Arbeitsplatz, oder im Training off the Job, etwa bei externen Anbietern, sind exemplarische Inhalte der Talententwicklung.

Das Ausscheiden eines Talents ist unvermeidbar, sei es aus Altersgründen oder weil das Werben eines Konkurrenzunternehmens erfolgreich war. In jedem Fall muss die Personalabteilung tätig werden. Eine gute Nachfolgeplanung vermeidet eine allzu lange Vakanz wichtiger Positionen im Unternehmen. Zudem bemühen sich Personalmanager, das geistige Kapital, das das ausscheidende Talent akkumuliert hat, zu bewahren und auch nach dessen Abgang für das Unternehmen nutzbar zu machen. Der Abgang eines Mitarbeitenden führt in der Regel zu einer neuen Bedarfssituation: Selbst wenn sich die entsprechende Stelle unternehmensintern besetzen lässt, entsteht durch den Positionswechsel eine neue Vakanz, und der Talentmanagement-Regelkreislauf beginnt von Neuem.

Fazit

Die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarkts wie demografischer Wandel, Wettbewerb um High Potentials, Work-Life-Balance, Variety Seeking und technologischer Wandel verlangen von Unternehmen ein strukturiertes Vorgehen. Der Regelkreislauf aus Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang bietet dafür das Gerüst und beginnt nach jedem Abgang eines Talents von Neuem.

Häufige Fragen zum Talentmanagement

Was bedeutet der Begriff Talent ursprünglich?

Talent war in der Antike, etwa in Babylonien und Griechenland, zunächst eine Gewichtsmaßeinheit und entsprach der Traglast eines Mannes. Später diente der Begriff als Preisschild im Tauschhandel. Erst seit dem 16. Jahrhundert bezeichnet er im englischen Sprachraum die besondere Begabung eines Menschen, eine Bedeutung, die sich später auch im Französischen und Deutschen durchsetzte.

Wie wird Talent im Personalwesen verwendet?

Im Personalwesen bezeichnet Talent entweder eine außergewöhnliche Fähigkeit in einem bestimmten Gebiet oder eine Person mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten. Letztere Bedeutung ist im Human Resource Management besonders geläufig und wird oft mit dem Begriff High Potential gleichgesetzt.

Warum sind Talente auf dem Arbeitsmarkt so umkämpft?

Personen mit den gefragten Qualitäten sind rar, während die Nachfrage der Unternehmen das Angebot übersteigt. Der Gewinn eines Talents ist deshalb mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, den ein Unternehmen sofort oder zukünftig realisieren kann.

Welche Herausforderungen prägen das moderne Personalwesen?

Dazu zählen der demografische Wandel mit einem wachsenden Anteil älterer Menschen, ein sinkendes Angebot an akademisch qualifiziertem Nachwuchs, das Bedürfnis der Talente nach Work-Life-Balance, das aus dem Marketing stammende Phänomen des Variety Seeking sowie der technologische Wandel und die Digitalisierung.

Aus welchen Phasen besteht der Talentmanagement-Regelkreislauf?

Der Regelkreislauf umfasst Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung sowie Abgang. Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wodurch der Kreislauf von Neuem beginnt.

HR & Payroll

Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument: Vom Pflichttermin zur echten Chance

Vielen Führungskräften gelten Mitarbeitergespräche als lästige Pflicht, dabei zählen sie zu den wirksamsten Werkzeugen für Bindung, Motivation und Personalentwicklung. Der Beitrag unterscheidet anlassbezogene von institutionalisierten Gesprächen, nennt typische Fehler wie die „Gehaltsfalle“ sowie rechtliche Rahmenbedingungen und erklärt, wie Software die Vor- und Nachbereitung entlastet, ohne das persönliche Gespräch zu ersetzen.

5 Min. Lesezeit

Mitarbeitergespräche gelten vielen Führungskräften als lästige Pflicht, dabei sind sie eines der wirksamsten Werkzeuge für Bindung, Motivation und Personalentwicklung. Wie Sie Gespräche inhaltlich und rechtlich sauber aufsetzen, welche Fehler Sie vermeiden sollten und wie Software die Vor- und Nachbereitung erleichtert.

Warum Mitarbeitergespräche über Bindung und Motivation entscheiden

Ein gut aufgebautes Mitarbeitergespräch ist ein mächtiges Führungsinstrument, auch wenn sich das die wenigsten Führungskräfte bewusst machen. Bei entsprechend strukturierter Vorgehensweise motiviert es Mitarbeitende durch gezieltes Feedback, verbessert das persönliche Verhältnis zwischen Führungskraft und Arbeitnehmer, deckt Stärken und Schwächen auf, fördert die Bindung ans Unternehmen, macht Unzufriedenheit frühzeitig sichtbar, identifiziert Qualifikationspotenzial und Karriereziele und liefert Feedback zu sinnvollen Veränderungen in den Arbeitsprozessen. Ein gut geführtes Gespräch bildet damit zugleich eine wichtige Basis für Personalentwicklung und Karriereplanung.

Die Personalmanagement-Beraterin und -Trainerin Kathrin Schütte, die seit 2005 mit ihrer Firma Schütte | pmt PersonalManagement & Training kleine und mittelständische Unternehmen in Fragen der Personalentwicklung und -gewinnung berät, ordnet das Thema aus Sicht der Mitarbeiterbindung ein. Anerkennung für das eigene Handeln und Tun sei ein grundlegendes Bedürfnis des Menschen, am Arbeitsplatz nicht anders als im privaten Bereich. Mitarbeitende demotiviert es, wenn sie den Eindruck haben, dass Führungskräfte sich nicht wirklich für ihre Arbeit interessieren oder sie nur dann zu Gesprächen einladen, wenn die Leistung nicht stimmt. Eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften sei es daher, mit Mitarbeitenden in regelmäßigem Kontakt zu stehen und Gespräche zu führen, die Raum für gegenseitiges Feedback bieten. Ein weiterer zentraler Motivator: den Mitarbeitenden zu verdeutlichen, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten.

Nach Schüttes Schätzung führen über alle Unternehmen betrachtet etwa 50 Prozent der Betriebe regelmäßig oder zumindest sporadisch Mitarbeitergespräche durch. Kleinere Firmen gehen dabei eher unstrukturiert vor, jede Führungskraft hat ihren eigenen Stil. Größere Unternehmen haben dagegen häufig einen definierten Prozess und einen Gesprächsleitfaden, schulen ihre Führungskräfte intensiver in der Gesprächsführung und koppeln die Vereinbarung und Überprüfung gehaltsrelevanter Ziele oft an das jährliche Mitarbeitergespräch.

Anlassbezogene und institutionalisierte Gespräche

Mitarbeitergespräche lassen sich in zwei Gruppen unterteilen. Anlassbezogene Gespräche finden statt, wenn es dafür einen konkreten Anlass gibt, etwa den erfolgreichen Abschluss eines Projekts, einen bestehenden Konflikt, das Auslaufen der Probezeit oder eine schlechte Leistung. Sie dauern typischerweise nicht lange, finden kurzfristig und mitunter spontan statt und haben ein klar abgegrenztes, aktuelles Thema. Institutionalisierte Gespräche führen Arbeitgeber ohne einen bestimmten Anlass, in den meisten Unternehmen in festen Abständen, meist jährlich. Sie dienen dazu, mit dem Mitarbeiter über Leistung und erreichte oder verfehlte Ziele zu sprechen, ihn neu zu motivieren, Entwicklungsmöglichkeiten zu eruieren und Ziele für das kommende Jahr zu vereinbaren. Häufig kommen im Jahresgespräch auch Gehaltsthemen zur Sprache.

Bei der Frage, wann und wie oft Gespräche sinnvoll sind, kommt es auf die Art an. Anlassbezogene Gespräche sollten möglichst zeitnah zum jeweiligen Anlass stattfinden, etwa direkt nach der Rückkehr aus der Elternzeit oder unverzüglich bei Bekanntwerden eines Konflikts. Besser gleich Feedback geben, statt auf das Jahresgespräch zu warten, denn bis dahin ist ein Großteil der Themen wieder vergessen. Institutionalisierte Gespräche finden in den meisten Unternehmen einmal jährlich statt, häufig gekoppelt an die ebenfalls jährliche Mitarbeiterbeurteilung, wobei auch andere Intervalle denkbar sind. Unabhängig davon sollten Führungskräfte mindestens quartalsweise auf einen regelmäßigen Austausch mit ihren Mitarbeitenden achten. Diese Gespräche dürfen ungezwungen und ohne festen Rahmen ablaufen, sollten den Beschäftigten aber die Chance geben, Probleme oder Wünsche anzusprechen.

Warum das reine Jahresgespräch an Wirkung verliert

Dass die Institution des jährlichen Mitarbeitergesprächs kaum hinterfragt wird, ist nach aktuellen Erkenntnissen ein Problem. Eine globale Studie von Kantar TNS zeigt: Nur 56 Prozent der Befragten hielten ihr letztes jährliches Mitarbeitergespräch für fair. 78 Prozent der Personaler attestierten einem jährlichen Gespräch fehlende Effektivität, 56 Prozent halten es nicht für geeignet, die Leistung der Mitarbeitenden akkurat einzuordnen, und fast jeder Dritte war der Meinung, dass die Performance der Mitarbeitenden durch das Gespräch nicht gesteigert, sondern verringert wurde. Auch andere Umfragen kommen zu ähnlichen Ergebnissen.

Gleichzeitig zeigt die Studie „Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, die nach Mitteln zur Mitarbeitermotivation und -bindung gesucht hat, die besondere Bedeutung von Mitarbeitergesprächen. Die Längsschnittstudie zeigte unter anderem, dass sich Arbeitnehmer nach den Gesprächen besonders wertgeschätzt fühlten und den Eindruck hatten, dass das Unternehmen an ihrer Weiterentwicklung interessiert ist. Der positive Charakter des Mitarbeitergesprächs als Führungswerkzeug steht damit nicht infrage, das Problem liegt an anderer Stelle: der Häufigkeit. Durch den jährlichen Turnus verliert das Werkzeug viele seiner Vorteile, die Wertschätzung geht auf beiden Seiten verloren. Löst das Mitarbeiterjahresgespräch sich zugunsten kürzerer, wiederkehrender Mitarbeitergespräche auf, entfaltet es seine volle Wirksamkeit eher. Allerdings hat die Frequenz direkten Einfluss auf den Ressourcenbedarf: Je häufiger ein Gespräch stattfindet, desto mehr Zeit müssen Personaler für Vor- und Nachbereitung sowie Durchführung aufwenden, und auch Mitarbeitende fehlen häufiger am Arbeitsplatz.

Rahmenbedingungen für ein wirksames Gespräch

Um Mitarbeitenden Wertschätzung spüren zu lassen und positive Ergebnisse sicherzustellen, sollte ein Mitarbeitergespräch gut vorbereitet sein. Dazu gehört, frühzeitig eine Einladung mit den wichtigsten Themen zu verschicken, einen ungestörten Raum zu reservieren, ausreichend Zeit einzuplanen und alle nötigen Unterlagen bereitzuhalten. Inhaltlich lohnt es sich, Notizen zu Zielen, Leistungen, Stärken und Schwächen zu machen und sich eigene Ziele für das Gespräch zu setzen, wobei auch private Themen wie familiäre oder gesundheitliche Fragen einfließen können. Eine störungsfreie Atmosphäre, in der der Mitarbeiter auch aus seiner Perspektive erzählen kann, gehört ebenso dazu wie aufmerksames Zuhören und das Notieren wichtiger Punkte. Typischer Bestandteil ist die Vereinbarung gemeinsamer, realistisch erreichbarer und motivierender Ziele. Die wichtigsten besprochenen Punkte sollten schriftlich festgehalten und dem Mitarbeitenden ausgehändigt werden, für mehr Verbindlichkeit können beide Seiten unterschreiben. Diese Dokumentation bildet die Basis für das nächste Gespräch. Sinnvoll ist zudem ein standardisierter Leitfaden, der sicherstellt, dass keine wesentlichen Inhalte übersehen werden.

Kathrin Schütte ergänzt diese Empfehlungen um Erfahrungen aus der Beratungspraxis. Beide Seiten sollten sich zunächst gut vorbereiten, als Grundlage dient ein Leitfaden mit Fragen und einem Beurteilungsbogen. Wichtig ist ein Termin mit ausreichendem Vorlauf, ein ungestörter Rahmen und genügend Zeit, etwa 60 bis 90 Minuten. Ein häufiger Fehler ist es, sofort in das eigentliche Thema einzusteigen. Besser ist es, die Gesprächsteilnehmenden zu Beginn dort abzuholen, wo sie sich gerade befinden: Beschäftigt eine Person gerade ein Problem, wird sie kaum offen für das Gespräch sein. Eine Frage wie „Wie geht es Ihnen gerade, und was beschäftigt Sie derzeit?“ hilft, die richtige Atmosphäre zu schaffen. Je nach Antwort entscheidet sich, ob das Gespräch wie geplant fortgeführt werden kann oder zunächst das Anliegen der Person bearbeitet werden sollte.

Nach der Klärung des inhaltlichen und zeitlichen Ablaufs sollte das Gespräch laut Schütte zunächst die Hauptaufgaben der teilnehmenden Person in den Blick nehmen: Was hat sich verändert, was ist hinzugekommen oder weggefallen? Im nächsten Schritt blicken beide Seiten auf die vereinbarten Ziele zurück und sprechen über deren Erreichung, wobei Abweichungen analysiert und mögliche Hilfestellungen für die Zukunft besprochen werden. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung erfragt die Führungskraft zunächst das Selbstbild der Person und erläutert dann die eigene Einschätzung. Anschließend werden neue Ziele vereinbart, Maßnahmen zur Weiterentwicklung abgestimmt und der Mitarbeiter erhält Gelegenheit, seinerseits Feedback zu geben. Abschließend fasst das Gespräch die wichtigsten Inhalte, Vereinbarungen und Ziele noch einmal zusammen. Kürzere Gespräche zu Teilaspekten sind ebenfalls möglich, hier ist es besonders wichtig, das Thema zu Beginn klar zu benennen.

Typische Fehler und Fallen

Ein Mitarbeitergespräch braucht Kathrin Schütte zufolge eine vertrauensvolle Atmosphäre und gegenseitigen Respekt. Das setzt voraus, dass alle Beteiligten mit einer positiven Einstellung in den Termin gehen und bereit sind, aufmerksam zuzuhören. Eine der größten Hürden für Führungskräfte ist es, kritische Verhaltensweisen anzusprechen oder negative Botschaften zu übermitteln.

Häufig neigen Führungskräfte dazu, zu weich zu beurteilen, oder übertragen ein einzelnes negatives oder positives Ereignis auf andere Bereiche. Eine weitere Falle: nicht nach den Ursachen für schlechte Leistungen oder Zielverfehlungen zu fragen, um gemeinsam geeignete Maßnahmen zu entwickeln. Eine lösungsorientierte Frage könnte lauten: „Wie kann ich Sie unterstützen, sodass Sie das Ziel XY im kommenden Jahr erreichen?“

Ein gravierender Fehler ist es, Abmachungen nicht einzuhalten oder unzureichend auf Kritik und Anregungen der Mitarbeitenden zu reagieren beziehungsweise diese nicht weiterzuverfolgen. Mitarbeitende fühlen sich dann nicht ernst genommen, resignieren und bringen ihre Meinung künftig nicht mehr ein. Schließlich gibt es die „Gehaltsfalle“, bei der das Gespräch von der Beurteilung abschweift und in eine Gehaltsverhandlung übergeht. Eine klare zeitliche Trennung dieser Themen ist deshalb empfehlenswert.

Welche Inhalte im Mitarbeitergespräch zur Sprache kommen

Der Inhalt eines anlassbezogenen Gesprächs richtet sich nach dem jeweiligen Anlass. Beim jährlichen Gespräch können dagegen verschiedenste Themen zur Sprache kommen: Arbeitsergebnisse und erreichte Ziele des vergangenen Jahres, Pläne, Erwartungen und Ziele in den kommenden Monaten, Karriereziele und Personalentwicklungsmaßnahmen, bestehende oder schwelende Konflikte, Rückmeldung des Mitarbeiters an die Führungskraft, etwa zum Führungsverhalten, sowie die Verbesserung der Aufgabenverteilung und Optimierung der Abläufe. Auch wenn das Gespräch einer festen Struktur folgen sollte, lohnt es sich, Freiraum für zusätzliche Themen zu lassen, die sich ergeben oder die der Mitarbeiter anspricht. Persönliche Fragen helfen zudem, mehr über den Gesprächspartner zu erfahren, über seine Wünsche, Motivation, Stärken und Schwächen.

Mit Blick auf den Fachkräftemangel ordnet Kathrin Schütte diese Gesprächsinhalte in einen größeren Wandel ein: Anerkennung, Wertschätzung und der laufende Kontakt mit Mitarbeitenden werden wichtiger, um gute Fachkräfte zu halten und neue zu gewinnen. Mitarbeitende sind Botschafter des Unternehmens und gewinnen bei der Rekrutierung neuer Kolleginnen und Kollegen auf den enger werdenden Märkten an Bedeutung. Führungskräfte haben nicht mehr die Rolle allwissender Expertinnen und Experten, sondern sind auf die Ideen und die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden angewiesen. Führung, sei es im Alltag oder im Mitarbeitergespräch, bedeutet daher zunehmend, durch Kommunikation auf Augenhöhe die Rolle eines Coachs zu übernehmen.

Rechtliche Rahmenbedingungen

Der Arbeitgeber darf aufgrund seines Weisungs- und Direktionsrechts den Arbeitnehmer zum Mitarbeitergespräch laden. Eine Ausnahme gilt nur, wenn es im Termin um Themen gehen soll, die der Arbeitgeber im Rahmen des Direktionsrechts nicht regeln kann. Geht es etwa um Details des Arbeitsvertrags wie die Entgeltzusammensetzung, kann der Arbeitnehmer die Teilnahme verweigern (Urteil des BAG vom 23. Juni 2009, Az. 2 AZR 606/08). Geht es dagegen um Themen, die vom Weisungsrecht gedeckt sind, etwa übliche Feedback- oder Zielgespräche, kann eine unberechtigte Verweigerung abgemahnt werden, im Wiederholungsfall ist sogar eine Kündigung möglich.

Während Arbeitnehmer krankgeschrieben sind, dürfen Arbeitgeber sie aufgrund ihrer Rücksichtnahmepflicht nicht durch ein Mitarbeitergespräch in ihrer Genesung hindern. Nur bei einer einem Notfall ähnlichen Situation könnte ein Gespräch angezeigt sein, wobei auch dann vorrangig ein Telefonat geführt werden sollte.

Der Mitarbeiter muss am Gespräch selbst teilnehmen und kann sich nicht durch einen Rechtsanwalt oder eine andere dritte Person vertreten lassen. Zieht der Arbeitgeber zusätzliche Personen hinzu, ist dies auch dem Mitarbeiter gestattet (Urteil des LAG Hamm vom 23. Mai 2001, Az. 14 Sa 497/01). In einigen Fällen hat der Arbeitnehmer das Recht, den Betriebsrat hinzuzuziehen, etwa bei der Einsichtnahme in die Personalakte, bei Fragen zur Zusammensetzung des Arbeitsentgelts, bei Beschwerden, bei Arbeitsablaufänderungen, die eine Fortbildung erfordern, oder bei Präventionsgesprächen im Rahmen des betrieblichen Eingliederungsmanagements. Weitere Sonderfälle sind Dolmetscher für Mitarbeitende ohne Deutschkenntnisse, Gebärdendolmetscher für taubstumme Mitarbeitende sowie der gesetzliche Vertreter bei minderjährigen Mitarbeitenden.

Es ist nicht zulässig, ein Mitarbeitergespräch zu Beweiszwecken auf Video oder mit dem Handy akustisch aufzuzeichnen. Nimmt der Mitarbeiter es heimlich auf, kann der Arbeitgeber zur außerordentlichen Kündigung berechtigt sein (Urteil des LAG Rheinland-Pfalz vom 30. April 2012, Az. 5 Sa 687/11).

Wie Software Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung entlastet

Der Aufwand für die Vor- und Nachbereitung sowie Durchführung wirklich hilfreicher Mitarbeitergespräche ist erheblich. Ein Personalverantwortlicher aus einer großen AG mit mehreren Kliniken beschreibt diese Belastung anschaulich: Aktuell nutzt er vor allem Excel, Outlook und Word, um sich im Vorfeld Notizen zu machen, Einladungen zu verschicken, Ergebnisse zu dokumentieren und in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob die im Gespräch geäußerten Ziele und Wünsche der Mitarbeitenden erreicht wurden. Diesen Aufwand kann er auf Dauer nicht leisten und sucht deshalb nach einer Softwareunterstützung, die die Gespräche digitalisiert.

Durch den Einsatz spezialisierter Software lässt sich dieser Aufwand deutlich senken. Führungskräfte tragen die benötigten Informationen für die Vorbereitung zusammen, gleichen das Soll- und Ist-Niveau der Kompetenzen des Mitarbeiters ab, erfassen Aufgaben und Ziele und führen die gesamte Mitarbeiterbeurteilung durch. Das steigert in der Regel auch die Qualität der Gespräche und Auswertungen. Die Führungskraft erfasst anschließend die Ergebnisse, behält den Überblick über offene Aufgaben und anstehende Termine, während die Personalabteilung den Fortschritt jederzeit über das System verfolgen kann.

Damit Software diesen Nutzen tatsächlich entfaltet, muss sie bestimmte Anforderungen erfüllen: Sie muss dem Gespräch Struktur verleihen, damit keine wichtigen Punkte vergessen werden und ein effizienter Ablauf entsteht. Sie muss flexibel einsetzbar sein, und zwar für alle Abteilungen und Hierarchieebenen, mit anpassbarem Gesprächsumfang und einer unproblematischen technischen Integration in die restliche Software-Umgebung des Unternehmens. Sie muss Spontanität zulassen, damit eine spontane Wende im Gesprächsverlauf möglich bleibt und der Charakter der Mensch-zu-Mensch-Kommunikation nicht durch starre Softwarevorgaben eingeschränkt wird. Sie sollte sowohl die Perspektive des Unternehmens als auch die des Arbeitnehmers abbilden können, etwa bei Fragen der innerbetrieblichen Fortbildung. Sie sollte organisatorische Aufgaben rund um Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung automatisieren, um Ressourcen zu sparen. Und sie sollte die Nachbereitung unterstützen, denn im Kreislauf regelmäßiger Mitarbeitergespräche ist die Nachbereitung eines Gesprächs zugleich die Vorbereitung des nächsten.

Das eigentliche Gespräch sollte dabei nicht am Bildschirm stattfinden, sondern in entspannter Atmosphäre am Besprechungstisch mit einem gedruckten Leitfaden. Digitale Unterstützung kommt vor allem bei Vorbereitung, Dokumentation und Auswertung zum Tragen: Die Personalabteilung gibt den Startschuss für die Gesprächsrunde und legt das Zeitfenster für Vorbereitung und Durchführung fest, Führungskräfte und Mitarbeitende füllen vorab einen vordefinierten Leitfaden aus, und im Anschluss lassen sich Gesprächsstatus und Ergebnisse automatisch im System einsehen. Das entlastet spürbar, von der Organisation über die Durchführung bis zur Auswertung.

Fazit

Mitarbeitergespräche entfalten ihren Nutzen dann, wenn sie regelmäßig, gut vorbereitet und strukturiert stattfinden, statt als reines Jahresritual abgehakt zu werden. Wer anlassbezogene und institutionalisierte Gespräche sauber voneinander trennt, die „Gehaltsfalle“ vermeidet und die rechtlichen Rahmenbedingungen kennt, schafft die Voraussetzung für ehrliches, wechselseitiges Feedback. Software kann dabei die organisatorische Last von Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung senken, ersetzt aber nicht das persönliche Gespräch am Tisch.

Häufige Fragen zu Mitarbeitergesprächen

Was unterscheidet anlassbezogene von institutionalisierten Mitarbeitergesprächen?

Anlassbezogene Gespräche finden bei einem konkreten Anlass statt, etwa dem Abschluss eines Projekts, einem Konflikt oder dem Ende der Probezeit, und sollten möglichst zeitnah zum Anlass geführt werden. Institutionalisierte Gespräche finden ohne bestimmten Anlass statt, meist einmal jährlich, und dienen dazu, über Leistung, Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten zu sprechen.

Wie oft sollten Führungskräfte mit Mitarbeitenden im Austausch stehen?

Unabhängig von institutionalisierten Jahresgesprächen sollten Führungskräfte mindestens quartalsweise auf einen regelmäßigen Austausch mit ihren Mitarbeitenden achten. Diese Gespräche dürfen ungezwungen und ohne festen Rahmen ablaufen, sollten den Beschäftigten aber die Chance geben, Probleme oder Wünsche anzusprechen.

Welche typischen Fehler sollten Führungskräfte im Mitarbeitergespräch vermeiden?

Häufige Fehler sind eine zu weiche Beurteilung, das Übertragen eines einzelnen negativen oder positiven Ereignisses auf andere Bereiche, das Nicht-Hinterfragen von Ursachen für schlechte Leistungen, nicht eingehaltene Abmachungen sowie die sogenannte „Gehaltsfalle“, bei der das Gespräch von der Beurteilung in eine Gehaltsverhandlung abschweift.

Darf ein Arbeitgeber einen Mitarbeiter zu einem Gespräch verpflichten?

Aufgrund seines Weisungs- und Direktionsrechts darf der Arbeitgeber den Arbeitnehmer zum Mitarbeitergespräch laden. Geht es um Themen außerhalb des Direktionsrechts, etwa Details des Arbeitsvertrags wie die Entgeltzusammensetzung, kann der Arbeitnehmer die Teilnahme verweigern (BAG, Urteil vom 23. Juni 2009, Az. 2 AZR 606/08). Bei Themen, die vom Weisungsrecht gedeckt sind, kann eine unberechtigte Verweigerung abgemahnt werden.

Darf ein Mitarbeitergespräch aufgezeichnet werden?

Nein. Es ist nicht zulässig, ein Mitarbeitergespräch zu Beweiszwecken auf Video oder mit dem Handy akustisch aufzuzeichnen. Nimmt der Mitarbeiter es heimlich auf, kann der Arbeitgeber zur außerordentlichen Kündigung berechtigt sein (LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 30. April 2012, Az. 5 Sa 687/11).

Wie kann HR-Software den Prozess rund um Mitarbeitergespräche unterstützen?

HR-Software kann den erheblichen Aufwand für die Vor- und Nachbereitung sowie die Durchführung senken, den viele Personalverantwortliche noch mit Werkzeugen wie Excel, Outlook und Word bewältigen. Die Personalabteilung gibt über die HR-Software den Startschuss für die Gesprächsrunde und legt das Zeitfenster für Vorbereitung und Durchführung fest. Führungskräfte tragen die benötigten Informationen zusammen, gleichen das Soll- und Ist-Niveau der Kompetenzen ab, erfassen Aufgaben und Ziele und führen die Mitarbeiterbeurteilung durch, während Führungskräfte und Mitarbeitende vorab einen vordefinierten Leitfaden ausfüllen. Im Anschluss lassen sich Gesprächsstatus und Ergebnisse automatisch im System einsehen, sodass die Personalabteilung den Fortschritt jederzeit verfolgen kann. Das eigentliche Gespräch findet dabei weiterhin persönlich am Besprechungstisch statt, die Software entlastet vor allem bei Vorbereitung, Dokumentation und Auswertung.

HR & Payroll

Duale Ausbildung: Was KMU gegen Fachkräftemangel tun können

Der Fachkräftemangel ist eine der größten Herausforderungen für den deutschen Mittelstand. Ein Weg heraus aus der Fachkräftelücke kann die duale Ausbildung sein, sagt Expertin Birgit Schweeberg. Im Videotal "Butter bei die Fische" erläutert sie die Vorzüge der Berufsausbildung und den Weg zum Ausbildungsbetrieb.

5 Min. Lesezeit

Die Suche nach geeignetem Personal gestaltet sich für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) immer schwieriger. Rund 60 Prozent der Betriebe zählen den Fachkräftemangel inzwischen zu den drei größten Risiken für ihren Geschäftserfolg. Zu diesem Ergebnis kommt eine repräsentative Umfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK).

Eine wirkungsvolle Maßnahme gegen die Knappheit an qualifiziertem Personal kann die duale Ausbildung sein, betont Birgit Schweeberg, Bereichsleiterin bei der Handelskammer Hamburg. Nur rund 20 Prozent der KMU in Deutschland bilden jedoch aktuell Fachkräfte-Nachwuchs aus. Das müsse sich ändern, so die Expertin.

Was macht die duale Ausbildung so effektiv?

Birgit Schweeberg beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Ausbildungsthemen und schaut sich auch die Ausbildungssysteme anderer Länder an. Ihrer Einschätzung nach liegt die heimische duale Berufsausbildung im internationalen Vergleich weit vorn. Schweeberg: „Nur in Deutschland sichern die bundesweit geltenden Ausbildungsverordnungen, das Zusammenspiel von Berufsschule und Ausbildungsbetrieb und die Organisation der Ausbildungsverhältnisse durch die lokalen Kammern vor Ort eine überregional hohe und stets vergleichbare Qualität.“

Wie sollten KMU vorgehen, um Ausbildungsbetrieb zu werden?

Zuerst muss jedes Unternehmen intern klären, für welche betrieblichen Aufgaben es Nachwuchs benötigt. Schließlich gibt es in Deutschland zurzeit 324 Ausbildungsberufe – von A wie Änderungsschneider/in bis Z wie Zweiradmechatroniker/in. Dann stellt sich die Frage, ob für eine Ausbildung in den benötigten Tätigkeiten ausreichend eigene fachliche Kompetenz im Betrieb vorhanden ist.

Die Beurteilung der Ausbildungsfähigkeit eines Unternehmens obliegt den IHKs, Handwerkskammern und den Kammern der freien Berufe wie Ärzte und Apotheker. Als „zuständige Stellen“ sind die Kammern Ansprechpartner für alle Fragen rund um ein Ausbildungsverhältnis, vom Vertragsschluss bis zur Abschlussprüfung. Sie helfen und vermitteln auch bei Schwierigkeiten zwischen Ausbildungsbetrieb und Auszubildenden.

Fünf Tipps für eine erfolgreiche duale Ausbildung

Kontaktieren Sie die „zuständigen Stellen“. Bei allen Fragen zur beruflichen Ausbildung sind die Kammern (Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Kammern der freien Berufe) erste Anlaufstelle für KMU. Informieren Sie sich über Chancen, Voraussetzungen und Regeln der dualen Berufsausbildung.
Machen Sie sich als Ausbildungsbetrieb bekannt. Die Suche nach Auszubildenden wird immer schwieriger. Hilfreich sind neben den üblichen Wegen (Ausbildungsplattformen, -börsen und -messen) auch Kontakte zu Schulen und anderen Bildungseinrichtungen vor Ort. Stellen Sie Ihren Betrieb dort vor und machen Sie potenzielle Auszubildende auf sich aufmerksam.
Betrachten Sie Auszubildende nicht als billige Arbeitskräfte. Wer nur das Gehalt für Fachkräfte einsparen möchte, der ist als Ausbildungsbetrieb auf der falschen Spur. Denn in der Ausbildung sollen Fach- und Persönlichkeitskompetenzen vermittelt und nicht (nur) Hilfsarbeiten erledigt werden.
Nehmen Sie sich für die duale Ausbildung Zeit. Neben der (überschaubaren) Ausbildungsvergütung kostet den Ausbildungsbetrieb eine ordentliche Berufsausbildung vor allem Zeit. Geben Sie Ihren Ausbildungsbetreuern diese Zeit. Nur dann kann ein vernünftiges Ausbildungsergebnis erzielt werden. Die Ausbilder im Betrieb sollten ihre Ausbildungskompetenz im besten Fall durch eine Prüfung gemäß Ausbildereignungsverordnung (AEVO) nachweisen.
Sehen Sie das Berichtsheft als notwendig an – nicht als „Übel“. Auch wenn es etwas bürokratisch erscheint – das ordentliche Führen des Berichtshefts ist eine wichtige Angelegenheit. Es dient der Selbstkontrolle von Betrieb und Auszubildenden über die Vermittlung der vereinbarten Ausbildungsinhalte. Zugleich ist es Teil der Zulassungsvoraussetzung zur Abschlussprüfung. Unterstützen Sie Ihre Azubis daher beim Führen des Berichtshefts.

HR & Payroll

Assessment Center: Definition, Methoden & Ziele

Wenn schon Assessment Center, dann richtig! Aber: Worauf achte ich als Arbeitgeber?

5 Min. Lesezeit

In manchen Fällen reichen im Recruiting der klassische Check von Bewerbung, Lebenslauf und Anschreiben sowie ein Interview nicht aus, um herauszufinden, wie gut Kompetenz und Fähigkeiten der Bewerber zu einer ausgeschriebenen Position passen. Um einem Bewerber genauer auf den Zahn zu fühlen, bieten sich Assessment Centers an. Was das ist und wie es funktioniert, erfährst Du in diesem Artikel.

Assessment Center Definition: Was ist das genau?

Ein Assessment Center (abgekürzt: AC) ist ein Auswahlverfahren von Kandidaten innerhalb des Recruitment eines Unternehmens. Meist dauert dieses Verfahren ein bis zwei Tage und beinhaltet verschiedenste Aufgaben und Übungen, die Human Resources vorgibt und die eine Gruppe von Bewerbern erledigen müssen.

Auf diese Weise lässt sich die Eignung von Talenten überprüfen oder zumindest kann die Personalabteilung so Kompetenzen, Fähigkeiten und Stärken sammeln und sehen, wie ein Bewerber oder eine Bewerberin „tickt“.

Durch ein Assessment Center erfährt man also:

wie das Verhalten eines Kandidaten in Stresssituationen ist,
ob er/sie es schafft, Aufgaben zu priorisieren,
ob er/sie mit Konflikten umgehen kann
und wie gut er/sie eine Aufgabe unter Zeitdruck vorbereiten kann.

Welche Arten von Assessment Centern gibt es?

An einem Assessment Center nimmt typischerweise eine Gruppe von vier bis acht Personen teil. Auf diese Weise zeigt sich die Fähigkeit der verschiedenen Personen, auf typische Situationen zu reagieren. Dann spricht man von einem Gruppen-Assessment.

Es gibt aber noch weitere Verfahren von Assessment Centern, so dass man grundsätzlich die folgenden Auswahlverfahren unterscheiden kann:

Gruppen-Assessment: Mehrere Personen werden gleichzeitig in der Gruppe getestet und müssen teilweise dabei miteinander interagieren.
Einzel-Assessment Center: Hier werden die Bewerber im Einzel-Gespräch getestet.
Management-Audit: Das Management-Audit ist ein Instrument, wenn es um die Besetzung einer Führungsposition eines Unternehmens geht und wird normalerweise von externen Consultingfirmen durchgeführt.
Online-Assessment Center: Immer mehr Arbeitgeber entscheiden sich, das Assessment Center online durchzuführen. Es beinhaltet weitgehend die gleichen Aufgaben wie ein Offline-Assessment Center.
Assessment Center für Führungskräfte: Diese Assessment Center sind darauf ausgelegt, Management-Fähigkeiten von Führungskräften zu überprüfen.

Eines ist bei allen Assessment Centern gleich: Bei den Übungen bewerten Beobachter, so genannte Assessoren, die Teilnehmer.

Wie viele Unternehmen setzen Assessment Center ein?

Das Assessment Center ist in der Personalbeschaffung nach wie vor beliebt. Eine Studie des Portals Statista zeigte, dass knapp über die Hälfte der Personalverantwortlichen Assessment Center im eigenen Unternehmen zur Personalgewinnung einsetzen. Human Resources Profis versprechen sich von dem Assessment Center verschiedene Vorteile.

Das sind die Vorteile von Assessment Center

Unternehmen haben mit diesem Tool zum Beispiel ein Mittel in der Hand, Talente näher und besser kennenzulernen als in einem Einzel-Vorstellungsgespräch. Während ein Interview für eine Position/einen Job nur ein, zwei Stunden dauert, verbringen Arbeitgeber und Beobachter bei einem Assessment Center mehrere Tage mit Talenten. Und: Sie lernen sie in den verschiedensten Situationen kennen – auch das vermag ein Job-Interview nicht zu leisten. Der typische Ablauf solcher Tests beinhaltet Vorstellung, Selbstpräsentation, Präsentation, Übung, Interview, Rollenspiele, Gespräch in der Gruppe und viele weitere Elemente

Vorteile bzw. Erkenntnisse von Assessment Centern:

Wie denkt ein Kandidat?
Handelt es sich eher um eine extrovertierte oder introvertierte Persönlichkeit?
Wie geht die Person mit einer Problem-Situation um, wie löst sie diese Situation?
Wie ausgeprägt ist die Fähigkeit der Person in einer Führungsrolle?
Wie geht ein Kandidat mit einer bestimmten Übung/Aufgabe um – vor allem im Direktvergleich zu anderen Job-Anwärtern? Was ist seine Kern-Kompetenz?
Lässt sich die Person von einer künstlichen Stress-Situation aus dem Gleichgewicht bringen?
Entsprechen Stärken und Kompetenzen aus der Bewerbung tatsächlich der Realität, wie z. B. Teamfähigkeit, Kreativität und Lösungsorientiertheit?
Überzeugt der Bewerber in der Selbst-Präsentation?

Welche Nachteile haben Assessment Center?

Es gibt allerdings auch ein paar Nachteile, die mit einem Assessment Center in Verbindung gebracht werden. Kritische Stimmen bemängeln zum Beispiel die mangelnde Aussagekraft von Assessment Centern. Ihr Argument: Kandidaten werden bei einem Assessment Center häufig unter hohen Stress gestellt und verhalten sich daher nicht authentisch.

Dieser Kritikpunkt ist nicht von der Hand zu weisen. In der Tat hängt die Qualität der Ergebnisse sehr stark davon ab, wie gut und passgenau die einzelnen Übungen und Tests von dem zuständigen Human Resources Manager ausgewählt, durchgeführt und ausgewertet werden. Und: ob sich Kandidaten wohlfühlen. Denn nur dann zeigen sie sich von ihrer natürlichen Seite.

Grundsätzlich ist es am besten, wenn sich Job-Anwärter während des gesamten Tests nicht als auf ihre Fachkenntnisse reduzierte Kandidaten, sondern als Menschen fühlen. Dazu trägt eine durchdachte Candidate Experience bei, aber auch entlastende Bewerbermanagementsoftware, durch die Human Resources Manager administrativ weniger vorbereiten müssen und sich so mehr mit den Inhalten und der Persönlichkeit des Einzelnen beschäftigen können.

Branchen

SOKA-BAU: Neue Beitragspauschale für Angestellte ab April 2021

Die SOKA-BAU hat im Rahmen der Anpassung des Tarifvertrags über das Sozialkassenverfahren zum 01. April 2021 eine neue monatliche Beitragspauschale in Höhe von 18 Euro für Angestellte eingeführt. Diese bundesweit einheitliche Pauschale dient der Finanzierung der Berufsausbildung in der Bauwirtschaft. Sie soll die Ausbildungskapazitäten sichern und damit langfristig dem Fachkräftemangel in der Branche entgegenwirken.

5 Min. Lesezeit

HR & Payroll

Betriebliches Gesundheitsmanagement – wie Ihr Unternehmen davon profitiert

Betriebssportgruppe, hauseigenes Fitnesscenter, ausgewogene Ernährungsangebote in der Firmenkantine: Beim Thema betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) schöpfen insbesondere große Unternehmen aus dem Vollen. Aber lohnt es sich auch für kleine oder mittlere Unternehmen (KMU), sich mit BGM auseinanderzusetzen? Kann man auch mit weniger Mitteln etwas bewegen? Die Antwort lautet: ja!

5 Min. Lesezeit

Gesunde, leistungsstarke und motivierte Mitarbeitende sind eine elementare Voraussetzung für den Erfolg jedes Unternehmens. Betriebliches Gesundheitsmanagement verfolgt daher zum einen das Ziel, die Arbeitsumwelt und die Organisation gesundheitsförderlich zu gestalten. Fachleute sprechen in diesem Zusammenhang von Verhältnisprävention. Zum anderen geht es beim BGM darum, die Mitarbeitenden zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten zu befähigen (Verhaltensprävention).

Grundlage des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die gesetzliche Verpflichtung zum Arbeits- und Gesundheitsschutz (ArbSchG) sowie zum betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM). Die dritte Säule des BGM bilden freiwillige Leistungen des Arbeitgebers zur betrieblichen Gesundheitsförderung.

Welche Maßnahmen umfasst betriebliches Gesundheitsmanagement?

Ein erfolgreiches betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst vielfältige Maßnahmen und Instrumente. Hier eine Auswahl:

Angebote zu Sport, Bewegung, Stressbewältigung, Entspannungstechniken, Suchtprävention
Vorträge zu gesundheitsrelevanten Themen
Medizinische Check-ups und Vorsorge
Tipps für gesunde Ernährung und die Stärkung persönlicher Ressourcen
Verbesserung der Ergonomie am Arbeitsplatz und Durchführung von Gefährdungsanalysen hinsichtlich psychischer Belastungen am Arbeitsplatz

Darüber hinaus tragen auch eine gute Arbeitsorganisation, flexible Arbeitszeiten, die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben, ein gutes Miteinander im Team, ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft sowie gegenseitige Anerkennung und Wertschätzung zur Gesundheit der Mitarbeiter bei.

__wf_reserved_inherit — Ausgewogene und gesunde Ernährung ist nur einer von vielen Aspekten des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Welche Maßnahmen umfasst betriebliches Gesundheitsmanagement?

Ein erfolgreiches betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst vielfältige Maßnahmen und Instrumente. Hier eine Auswahl:

Angebote zu Sport, Bewegung, Stressbewältigung, Entspannungstechniken, Suchtprävention
Vorträge zu gesundheitsrelevanten Themen
Medizinische Check-ups und Vorsorge
Tipps für gesunde Ernährung und die Stärkung persönlicher Ressourcen
Verbesserung der Ergonomie am Arbeitsplatz und Durchführung von Gefährdungsanalysen hinsichtlich psychischer Belastungen am Arbeitsplatz

Wer profitiert von betrieblicher Gesundheitsförderung?

Von der Investition in die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden profitieren beide Seiten: Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

Zahlreiche Studien und Best-Practice-Beispiele belegen, dass betriebliches Gesundheitsmanagement die Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten nachhaltig steigert.
Gesunde Mitarbeitende sind nachgewiesenermaßen ausgeglichener und zufriedener als kranke oder gesundheitlich beeinträchtigte Mitarbeiter – sie können ihre Arbeit daher besser erledigen.
Gerade auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und einer alternden Belegschaft ist der Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Durch betriebliches Gesundheitsmanagement lassen sich krankheitsbedingte Fehlzeiten und das Risiko von Arbeitsunfällen verringern, was wiederum die Kosten senkt.
Gesundheitsfördernde bzw. -erhaltende Maßnahmen tragen außerdem zur Identifikation mit dem Unternehmen und zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität nach innen (Mitarbeiterbindung) und außen (Gewinnung neuer Mitarbeitender) bei. BGM stärkt insofern auch die Arbeitgebermarke (Employer Branding).

Es gibt also auch für kleine und mittlere Unternehmen viele gute Gründe, in die Gesundheit der Mitarbeitenden zu investieren und ein betriebliches Gesundheitsmanagement zu etablieren.

So gelingt KMU der Einstieg

Eine organisierte betriebliche Gesundheitsförderung findet man bislang vorwiegend in größeren Unternehmen. Dort ist meist ein eigener Bereich für das betriebliche Gesundheitsmanagement verantwortlich, der über ein entsprechendes Budget verfügt. Kleineren Unternehmen stehen solche Mittel in der Regel nicht zur Verfügung – aber das ist auch gar nicht erforderlich.

Auch mit schmalerem Budget und geringeren personellen Ressourcen lässt sich in Sachen betriebliches Gesundheitsmanagement viel bewegen – unabhängig von Firmengröße und Branche.

Studien belegen: Jeder investierte Euro zahlt sich mehrfach aus. KMU haben zudem entscheidende Vorteile gegenüber Großunternehmen: Entscheidungen können oftmals unbürokratischer und schneller getroffen werden, die Kommunikationswege sind kurz und der direkte Draht zu den Arbeitnehmern erleichtert die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Tipps zur Einführung eines BGM

Holen Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte ins Boot.

Ihre Beteiligung ist grundlegend für ein bedarfsgerechtes Vorgehen und schafft zudem Akzeptanz. Diskutieren Sie – beispielsweise im Rahmen von Workshops – die Ziele und den Nutzen von betrieblichem Gesundheitsmanagement und ermitteln Sie den konkreten Bedarf in Ihrem Unternehmen.

Suchen Sie sich einen Kooperationspartner, der Sie bei der Einführung eines BGM unterstützt.

Hier sei insbesondere auf die gesetzlichen Krankenkassen verwiesen, die Firmen in gemeinsamen regionalen Koordinierungsstellen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) beraten und unterstützen. Sie stehen Ihnen mit ihrer Expertise zur Verfügung und entwickeln gemeinsam mit Ihnen passende Lösungen. Die Erstberatung ist dabei kostenlos. Ansprechpartner und weitere Informationen finden Sie auf der Website der BGF-Koordinierungsstelle.

Kooperieren Sie auch nach der Einführung eines BGM mit den Krankenkassen.

Die Kassen unterstützen Sie bei der Planung und Durchführung von konkreten Maßnahmen und beteiligen sich oft auch an den Kosten der Maßnahmen.

Als Mittelständler mit rund 170 Mitarbeitenden können wir kleine und mittlere Unternehmen aufgrund unserer eigenen Erfahrungen mit BGM nur ermutigen, ebenfalls den Sprung ins kalte Wasser zu wagen. Wir haben unser betriebliches Gesundheitsmanagement im Jahr 2008 mit der Gründung eines Gesundheitszirkels (GZ) eingeführt. Besonders wichtig war und ist uns dabei, gesundheitsfördernde Maßnahmen nicht vom grünen Tisch aus zu planen, sondern die Beschäftigten auf breiter Basis einzubeziehen. Daher wirken in unserem Gesundheitszirkel Kolleginnen und Kollegen aus mehreren Unternehmensbereichen mit.

Der GZ hat ein Gesundheitskonzept entwickelt mit dem Ziel, die Kolleginnen und Kollegen bei der Erhaltung bzw. Förderung der Gesundheit aktiv zu unterstützen. Zum Start fand unternehmensintern ein sogenannter Gesundheitstag statt. Hierzu hatte der Gesundheitszirkel mit Unterstützung der Mitarbeitenden zu einem firmenweiten Brunch eingeladen. Zusätzlich waren zwei externe Ernährungsberater sowie ein Team von Physio- und Sporttherapeuten eines angrenzenden Gesundheitszentrums anwesend.

Die Mitarbeitenden hatten beim Gesundheitstag die Möglichkeit, in Schnupperkursen Angebote wie Thai Chi, progressive Muskelentspannung oder eine Rückenschule kennenzulernen. Anschließend konnten die Teilnehmenden ihr Feedback abgeben; hierauf aufbauend plante der GZ die weiteren Aktivitäten. Parallel dazu gingen wir frühzeitig eine Kooperationspartnerschaft mit einer Krankenkasse ein, die uns bei der Planung und Umsetzung ganz unterschiedlicher Maßnahmen zur Gesundheitsförderung unterstützt.

Fazit nach zwölf Jahren BGM

Die regelmäßigen Angebote des Gesundheitszirkels sind ein fester und gut angenommener Bestandteil unserer Unternehmenskultur geworden. Sie haben das Gesundheitsbewusstsein vieler Kolleginnen und Kollegen positiv beeinflusst – und ein gesunder Lebensstil sowie gesunde Arbeitsbedingungen können ja wahrlich nicht schaden.

HR & Payroll

Aufbewahrungspflichten für Personalakten – Fristen im Überblick

Arbeitgeber unterliegen zahlreichen Pflichten – eine davon ist die Aufbewahrung von Personalakten über das Ende eines Beschäftigungsverhältnisses hinaus. Was es hinsichtlich der Aufbewahrungspflichten für Personalakten zu beachten gilt.

5 Min. Lesezeit

Personalmanagement

Employee Experience: Wie Unternehmen das Mitarbeitererlebnis gezielt gestalten

Was Employee Experience bedeutet

Der Grundstein: ein reibungsloses Onboarding

Crossboarding: interne Mobilität als Erfolgsfaktor

Die Arbeitsumgebung und digitale Zusammenarbeit gestalten

Gesundheit, Wohlbefinden und Beteiligung ernst nehmen

Lernen als Teil der Employee Journey

Offboarding: Der positive Abschied zählt

Warum sich Employee Experience für Unternehmen rechnet

Wer für Employee Experience verantwortlich ist

Trends, die die Employee Experience prägen

Fazit: Employee Experience braucht echtes Commitment

FAQ

WEITERE ARTIKEL

Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab

Warum Personalentwicklung für den Mittelstand über Erfolg entscheidet

Warum Personalentwicklung in vielen Betrieben nicht funktioniert

Personalentwicklung strategisch aufbauen

Die zentralen Instrumente der Personalentwicklung

Das Mitarbeitergespräch als Kernstück

Leistungsbeurteilung als Motivationsfaktor

Zielvereinbarungen nach dem SMART-Prinzip

Individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildung

Zehn Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

Wie Software die Personalentwicklung unterstützt

Fazit

Häufige Fragen zur Personalentwicklung in KMU

Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick

Woher der Begriff Talent stammt

Vom Personalwesen zum Human Resource Management

Herausforderungen für das moderne Personalwesen

Der Talentmanagement-Regelkreislauf in der Praxis

Fazit

Häufige Fragen zum Talentmanagement

Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument: Vom Pflichttermin zur echten Chance

Warum Mitarbeitergespräche über Bindung und Motivation entscheiden

Anlassbezogene und institutionalisierte Gespräche

Warum das reine Jahresgespräch an Wirkung verliert

Rahmenbedingungen für ein wirksames Gespräch

Typische Fehler und Fallen

Welche Inhalte im Mitarbeitergespräch zur Sprache kommen

Rechtliche Rahmenbedingungen

Wie Software Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung entlastet

Fazit

Häufige Fragen zu Mitarbeitergesprächen

Duale Ausbildung: Was KMU gegen Fachkräftemangel tun können

Was macht die duale Ausbildung so effektiv?

Wie sollten KMU vorgehen, um Ausbildungsbetrieb zu werden?

Fünf Tipps für eine erfolgreiche duale Ausbildung

Assessment Center: Definition, Methoden & Ziele

Assessment Center Definition: Was ist das genau?

Welche Arten von Assessment Centern gibt es?

Wie viele Unternehmen setzen Assessment Center ein?

Das sind die Vorteile von Assessment Center

Vorteile bzw. Erkenntnisse von Assessment Centern:

Welche Nachteile haben Assessment Center?

SOKA-BAU: Neue Beitragspauschale für Angestellte ab April 2021

Für welche Arbeitnehmer ist die Beitragspauschale zu zahlen?

Höhe der Beitragspauschale

Zeitpunkt und Zahlungsfälligkeit

Vorzeitige Zahlung – was passiert?

Betriebliches Gesundheitsmanagement – wie Ihr Unternehmen davon profitiert

Welche Maßnahmen umfasst betriebliches Gesundheitsmanagement?

Welche Maßnahmen umfasst betriebliches Gesundheitsmanagement?

Wer profitiert von betrieblicher Gesundheitsförderung?

So gelingt KMU der Einstieg

Tipps zur Einführung eines BGM

Holen Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte ins Boot.

Suchen Sie sich einen Kooperationspartner, der Sie bei der Einführung eines BGM unterstützt.

Kooperieren Sie auch nach der Einführung eines BGM mit den Krankenkassen.

Fazit nach zwölf Jahren BGM

Aufbewahrungspflichten für Personalakten – Fristen im Überblick

Aufbewahrungspflichten bei Personalakten

Steuerrechtliche Aufbewahrungsfristen für Dokumente der Personalakte

Sozialversicherungsrechtliche Aufbewahrungsfristen für Personalakten

Bei der Aufbewahrung und Entsorgung von Personalakten den Datenschutz beachten

Digitale Personalakte – alle Aufbewahrungsfristen im Blick behalten