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Beiträge zu Personalmanagement, Recruiting, Zeitwirtschaft und Lohnabrechnung.

Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung
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Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

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Warum Corporate Behaviour mehr ist als Logo und Leitbild

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

Corporate Behaviour beschreibt das sichtbare, gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in Entscheidungen, in Kommunikation, im Führungsverständnis und im täglichen Miteinander. Anders als formulierte Leitbilder oder Verhaltenskodizes lässt sich Corporate Behaviour nicht einfach behaupten – es wird erlebt. Und genau deshalb prägt es die interne wie externe Wahrnehmung eines Unternehmens so stark.

Wird Corporate Behaviour konsequent und glaubwürdig gelebt, entsteht Vertrauen. Nach innen stärkt es die Bindung von Mitarbeitenden, nach außen beeinflusst es Reputation und Marktpositionierung. Werte und ethische Standards werden so nicht zu bloßen Absichtserklärungen, sondern zu einem spürbaren Teil der Unternehmenskultur.

In diesem Artikel ordnen wir Corporate Behaviour zunächst als Bestandteil der Corporate Identity ein und geben eine klare Definition. Anschließend beleuchten wir Ziele und strategische Bedeutung, unterscheiden zwischen internem und externem Verhalten und zeigen anhand von Beispielen, wie Corporate Behaviour wirksam umgesetzt werden kann. Abschließend geht es um die Rolle von Mitarbeitenden als Markenbotschafter:innen, die Unternehmenswerte im Alltag nach innen und außen tragen.

Zur Bedeutung von Corporate Behaviour (CB)

Unternehmen können eine Vielzahl von Richtlinien, Leitbildern und Verhaltenskodizes formulieren. Entscheidend ist jedoch, ob diese Werte auch im Alltag gelebt werden. Genau an diesem Punkt setzt Corporate Behaviour an. Es beschreibt den Schritt vom Anspruch zur tatsächlichen Handlung.

Als Bestandteil der Corporate Identity (CI) bildet Corporate Behaviour – neben Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Culture – eine der vier zentralen Säulen. Während Corporate Design das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens prägt und Corporate Communication die strategische interne und externe Kommunikation steuert, beschreibt Corporate Culture die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander und die Arbeitsatmosphäre beeinflussen.

Corporate Behaviour verbindet diese drei Ebenen miteinander. Es zeigt sich in konkret beobachtbarem Verhalten und macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur tatsächlich zusammenwirken. Entscheidungen, Führungsstil, Umgang miteinander oder Reaktionen in kritischen Situationen sind Ausdruck dieses Verhaltens. Corporate Behaviour übersetzt damit das Selbstverständnis und die ethischen Grundsätze eines Unternehmens in den Arbeitsalltag.

Diese Verzahnung ist entscheidend für eine konsistente und glaubwürdige Unternehmensidentität. Nach außen entsteht ein stimmiges Bild, nach innen wird Verlässlichkeit und Orientierung vermittelt. Corporate Behaviour ist damit ein zentraler Faktor für Authentizität – intern wie extern.

Unternehmensverhalten und seine Ziele

Corporate Behaviour beeinflusst maßgeblich, wie unterschiedliche Anspruchsgruppen ein Unternehmen wahrnehmen. Dazu zählen Mitarbeitende ebenso wie Kund:innen, Partner, Medien oder die Öffentlichkeit. Die Ziele lassen sich in mehreren zentralen Bereichen zusammenfassen:

Nachhaltige Unternehmenskultur

Gelebte Werte und klare Handlungsprinzipien schaffen eine gemeinsame Orientierung. Mitarbeitende verstehen sich als aktiver Teil des Unternehmens und tragen Verantwortung für das Miteinander. So entsteht eine Unternehmenskultur, die Zusammenhalt fördert und ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld ermöglicht.

Ethik und Mitarbeiterbindung

Ein konsistentes Unternehmensverhalten setzt gemeinsame Spielregeln voraus. Wechselseitig akzeptierte Verhaltensstandards bilden die Grundlage für ethisches Handeln. In Verbindung mit förderlichen Rahmenbedingungen wie einer ausgewogenen Work-Life-Balance oder partizipativer Führung stärkt dies die Bindung von Mitarbeitenden und wirkt sich positiv auf die Fluktuation aus.

Vermittlung der Markenbotschaft nach außen

Corporate Behaviour wirkt auch als strategische Visitenkarte der Marke. Ob im direkten Kundenkontakt, in der Öffentlichkeitsarbeit oder auf Social Media – das Verhalten eines Unternehmens prägt, wie glaubwürdig seine Markenbotschaft wahrgenommen wird. Authentisches Handeln sorgt dafür, dass Kommunikation nicht ins Leere läuft, sondern Vertrauen aufbaut.

Grundlage für langfristiges Vertrauen

Wenn Verhalten, Kommunikation und Werte ineinandergreifen, entsteht Verlässlichkeit. Unternehmen bauen so Vertrauen bei Bestandskund:innen, potenziellen Neukund:innen, Partnern und in der Gesellschaft insgesamt auf. Gerade in einer zunehmend von Vertrauen geprägten Wirtschaft wird Corporate Behaviour damit zu einem entscheidenden Faktor für eine stabile Marktposition.

Intern versus extern: Zwei Ebenen, ein konsistentes Verhalten

Corporate Behaviour wirkt nach innen und nach außen – und entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn beide Ebenen zusammenpassen.

Internes Corporate Behaviour

Internes Corporate Behaviour umfasst alle Verhaltensweisen und Kommunikationsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Dazu zählen der Umgang unter Kolleg:innen, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie das Verhalten im Zusammenspiel mit bestehenden Organisationsstrukturen.

Entscheidend ist, wie Führung gelebt wird und wie Entscheidungen zustande kommen. Ob ein Unternehmen stark hierarchisch organisiert ist oder auf flache Strukturen und eine offene Feedbackkultur setzt, prägt das tägliche Miteinander spürbar. Eine sogenannte Open-Door-Policy bleibt wirkungslos, wenn sie nicht im Alltag gelebt wird. Internes Corporate Behaviour zeigt sich daher weniger in Leitlinien als in konkreten Situationen: Wie wird Feedback gegeben? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Wie transparent sind Entscheidungen?

Diese Erfahrungen prägen die Wahrnehmung der Mitarbeitenden nachhaltig – und wirken langfristig auch nach außen.

Externes Corporate Behaviour

Externes Corporate Behaviour beschreibt den Auftritt eines Unternehmens gegenüber externen Anspruchsgruppen wie Kund:innen, Partnern, Bewerbenden oder der Öffentlichkeit. Hier zeigt sich, ob die intern formulierten Werte auch außerhalb der Organisation Bestand haben.

Wichtig ist dabei die Konsistenz: Ein wertschätzender, partnerschaftlicher Umgang darf nicht an der Unternehmensgrenze enden. Wenn intern Offenheit und Vertrauen betont werden, extern jedoch distanziert oder widersprüchlich kommuniziert wird, leidet die Glaubwürdigkeit. Das interne Verhalten bildet immer die Basis für den öffentlichen Auftritt.

Verlässlichkeit ist dabei zentral. Nur wenn Verhalten, Kommunikation und Werte auch im externen Kontakt übereinstimmen, entsteht ein stimmiges Bild der Marke.

Beispiele für gelebtes Corporate Behaviour

Wirksames Corporate Behaviour entsteht nicht im abgeschotteten Raum. Organisationen profitieren davon, Perspektiven aktiv einzubeziehen und Dialog zu ermöglichen – intern wie extern.

Ein Beispiel sind regelmäßige Feedbackformate, in denen Mitarbeitende ihre Sicht auf strategische Entscheidungen, Veränderungsprozesse oder soziale Initiativen einbringen können. Das signalisiert, dass Transparenz und Mitgestaltung ernst gemeint sind – und nicht nur auf dem Papier stehen. Gleichzeitig stärkt es die Identifikation mit gemeinsam getragenen Entscheidungen.

Auch nach außen lässt sich dieses Prinzip fortsetzen. Digitale Plattformen, auf denen Kund:innen oder Partner Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können, fördern den offenen Austausch. Werden diese Impulse tatsächlich aufgegriffen und weiterentwickelt, entsteht Vertrauen. Ansätze wie Open Innovation zeigen, wie externe Perspektiven gezielt in Entwicklungsprozesse integriert werden können – insbesondere dort, wo reale Herausforderungen und Bedürfnisse am besten bekannt sind.

So wird Corporate Behaviour zu einem verbindenden Element: Es schafft Orientierung nach innen und Glaubwürdigkeit nach außen.

Mitarbeitende als glaubwürdige Stimmen der Marke

Die individuellen Erfahrungen, Erfolge – aber auch Herausforderungen – von Mitarbeitenden prägen das Unternehmensimage stärker als jede Kommunikationsmaßnahme. Sie sind es, die Unternehmenskultur im Alltag sichtbar machen und nach außen tragen. Genau deshalb spielt ihre Rolle im Corporate Behaviour eine zentrale Rolle.

Damit Mitarbeitende diese Rolle glaubwürdig ausfüllen können, braucht es passende Rahmenbedingungen und gezielte Unterstützung.

Befähigung statt Verpflichtung

Ambassador-Workshops können Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre persönlichen Erfahrungen authentisch zu teilen – etwa auf Social Media oder im beruflichen Netzwerk. Dabei geht es nicht um vorgegebene Botschaften, sondern um Orientierung: Wie lassen sich persönliche Geschichten erzählen, ohne sich zu verstellen? Wie können Unternehmenswerte nachvollziehbar und glaubwürdig vermittelt werden?

Wichtig ist dabei: Beteiligung funktioniert nicht auf Zuruf. Wer Mitarbeitende zu Markenbotschafter:innen machen möchte, muss Raum für Freiwilligkeit, Identifikation und echte Begeisterung schaffen.

Persönliche Einblicke sichtbar machen

Auch die eigene Unternehmensplattform bietet Raum für gelebtes Corporate Behaviour. Storytelling-Formate im Blog oder auf der Website können persönliche Perspektiven sichtbar machen – etwa durch Erfahrungsberichte, Interviews oder kurze Videos aus dem Arbeitsalltag. Solche Inhalte ergänzen klassische Fachbeiträge und zeigen, wie Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird.

Gerade diese persönlichen Einblicke tragen dazu bei, abstrakte Werte greifbar zu machen.

Expertise glaubwürdig nach außen vertreten

Auftritte bei Webinaren, Konferenzen oder Fachmessen sind ein weiteres wichtiges Schaufenster für Corporate Behaviour. Fachliche Expertise und Innovationskraft lassen sich dort gut vermitteln – vorausgesetzt, sie stehen im Einklang mit dem tatsächlichen Unternehmensalltag.

Wenn externe Kommunikation und internes Verhalten auseinanderfallen, entsteht Irritation. Glaubwürdigkeit entsteht nur dann, wenn das Gesagte mit dem Erlebten übereinstimmt.

Der direkte Kontakt als entscheidender Moment

Der direkte Austausch mit Kund:innen ist eine der unmittelbarsten Schnittstellen zwischen Verhalten und Glaubwürdigkeit. Begeisterung, Identifikation und Überzeugung lassen sich nicht vorspielen. Fehlen sie im persönlichen Gespräch, wirkt sich das schnell auf die Beziehung aus – und ist später nur schwer zu korrigieren.

Corporate Behaviour zeigt sich hier besonders deutlich: im Tonfall, im Umgang mit Rückfragen, im Verständnis für Bedürfnisse.

Fazit: Corporate Behaviour zeigt sich im Gesamtbild

Corporate Behaviour entsteht nicht durch das bloße Befolgen von Regeln oder Leitlinien. Entscheidend ist das Zusammenspiel aller Handlungen, bewusst wie unbewusst, geplant wie spontan. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo Verhalten, Werte und Kommunikation übereinstimmen.

Dabei ist Corporate Behaviour kein statisches Konstrukt. In einer agilen Arbeitswelt, geprägt von technologischem Wandel, hybriden Arbeitsmodellen und neuen Erwartungen an Führung, braucht es kontinuierliche Reflexion und Anpassung. Stillstand gefährdet langfristig die Entwicklung einer resilienten, werteorientierten Unternehmensidentität.

Diskussionsfelder wie Social Media, datenbasierte Auswertungen oder neue Formen der Zusammenarbeit zeigen: Wenn Mitarbeitende als Markenbotschafter:innen auftreten sollen, müssen sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Messgrößen wie Reputation, Feedback oder Mitarbeiterzufriedenheit liefern wichtige Hinweise – ersetzen aber keine echte kulturelle Arbeit.

Gerade deshalb rückt der Mensch wieder stärker in den Mittelpunkt. Empathische Führung, gelebte Inklusion und glaubwürdig umgesetzte hybride Arbeitsmodelle sind heute Teil des Corporate Behaviour. Nicht als Selbstdarstellung, sondern als Ausdruck einer Haltung, die nach innen wie nach außen überzeugt.

Corporate Behaviour – häufige Fragen (FAQ)

Was sind die Säulen der Corporate Identity?

Die Corporate Identity (CI) beschreibt das ganzheitliche Selbstverständnis eines Unternehmens. Sie basiert auf vier zentralen Säulen, die zusammen ein konsistentes und glaubwürdiges Erscheinungsbild nach innen und außen formen:

Corporate Design

Das visuelle Erscheinungsbild der Marke – etwa Logo, Farben, Typografie und Gestaltungselemente.

Corporate Communication

Die strategische interne und externe Kommunikation eines Unternehmens – von der internen Information bis zur öffentlichen Positionierung.

Corporate Culture

Die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander, die Arbeitsweise und das Führungsverständnis prägen.

Corporate Behaviour

Das tatsächlich gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in konkreten Handlungen, Entscheidungen und im täglichen Umgang miteinander – intern wie extern. Corporate Behaviour macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur im Alltag zusammenwirken.

Gemeinsam sorgen diese vier Säulen dafür, dass Unternehmensidentität nicht nur formuliert, sondern erlebbar wird.

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Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab
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Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab

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Qualifiziertes Personal zu finden, wird für kleine und mittlere Unternehmen zunehmend schwerer. Der wirksamste Hebel liegt oft nicht im Recruiting, sondern in der eigenen Belegschaft: gezielte Personalentwicklung bindet Mitarbeitende, schließt Kompetenzlücken und macht Ihr Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver.

Warum Personalentwicklung für den Mittelstand über Erfolg entscheidet

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) fristet das Thema Personalentwicklung häufig ein Schattendasein. Viele Arbeitgeber haben zwar erkannt, wie wichtig es ist, das eigene Personal weiterzuentwickeln, beschränken sich dabei aber auf Einzelmaßnahmen, die nur punktuell wirken. Megatrends wie Globalisierung, die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und der demografische Wandel mit dem einhergehenden Fachkräftemangel setzen gerade kleinere Betriebe unter Druck.

Wie groß dieser Druck bereits ist, zeigt eine Studie des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Während in Großunternehmen mit über 250 Mitarbeitenden nur rund zwei Prozent der Stellen dauerhaft unbesetzt bleiben, sind es in mittleren Betrieben schon elf Prozent und in kleinen Betrieben mit bis zu 50 Beschäftigten sogar 23 Prozent. Auch der Fachkräftebedarfsmonitor der Bundesagentur für Arbeit weist vor allem in technischen und pflegerischen Berufen einen erheblichen Mangel aus. Kleine und mittelständische Arbeitgeber gelten bei Bewerberinnen und Bewerbern zudem ohnehin oft als weniger attraktiv als Großunternehmen.

Das Statistische Bundesamt rechnet auf Basis der 15. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung damit, dass dem Arbeitsmarkt bis 2030 mindestens 1,6 Millionen Erwerbstätige fehlen werden. Bei niedriger Zuwanderung könnte die Zahl der Menschen im Erwerbsalter sogar um 4,8 Millionen sinken. Umso wichtiger wird es für Ihr Unternehmen, sich am Markt als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und in die Bindung der bestehenden Belegschaft zu investieren.

Eine systematische Personalentwicklung ist in KMU jedoch vergleichsweise selten. Häufig fehlt der Überblick über Kompetenzen, Qualifikationen, Leistungen und Potenziale der Beschäftigten, sodass Personalentscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden. Das kann dazu führen, dass Mitarbeitende und Stelle nicht zusammenpassen: Die Motivation sinkt, im schlimmsten Fall wandern Leistungsträger ab, und darunter leidet etwa der Kundenservice. Mittel- und langfristig drohen dann Schwierigkeiten sowohl bei der Mitarbeiterbindung als auch bei der Personalgewinnung.

Eine durchdachte Personalentwicklungsstrategie beugt diesen Fehlentwicklungen vor:

  • Gezielte Weiterbildung erhält die fachliche, methodische und soziale Qualifikation der Belegschaft, sodass das Unternehmen handlungsfähig bleibt.
  • Wer konsequent weitergebildet und gefördert wird, hat häufig kein Bedürfnis, den Arbeitgeber zu wechseln. Das steigert Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.
  • Durch Weiterqualifizierung lassen sich Stellen passgenauer besetzen, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen sinkt.
  • Wer den eigenen Nachwuchs im Rahmen der strategischen Personalentwicklung vorbereitet, mildert die Folgen des Fachkräftemangels ab.

Warum Personalentwicklung in vielen Betrieben nicht funktioniert

Die meisten Arbeitgeber kennen die Bedeutung der Personalentwicklung für ihren Erfolg, schenken ihr im Alltag aber häufig nicht die nötige Aufmerksamkeit. Ein Grund: Viele Chefs betrachten Personalentwicklung als „Fass ohne Boden“ statt als Investition in Zukunft und Mitarbeiterbindung. Entsprechend gering fällt das Finanz- und Zeitbudget für Weiterbildung aus. In vielen kleineren Unternehmen kommt hinzu, dass es keine Personalabteilung und damit kein Know-how für die professionelle Umsetzung gibt.

Auch das Seminarmanagement lässt oft zu wünschen übrig. Zwar schicken viele KMU ihre Mitarbeitenden zu fachlichen Weiterbildungen, führen gesundheitsfördernde Maßnahmen durch oder veranstalten Führungskräfteseminare, doch dabei handelt es sich meist um vereinzelte, willkürlich ausgewählte Maßnahmen ohne nachhaltigen Effekt. Das bestätigt wiederum die Skepsis der Geschäftsleitung.

Ein weiterer, hausgemachter Grund: Unternehmen schauen häufig ausschließlich auf den externen Arbeitsmarkt und investieren viel in Recruiting, aber wenig in die Entwicklung der eigenen Belegschaft. Laut dem Recruiting Report 2022 der Berliner Personalmarktforschung index Research liegt das Recruiting-Budget bei 56 Prozent der befragten Unternehmen bei bis zu 20.000 Euro, wovon 41 Prozent in Online-Stellenanzeigen, 25 Prozent ins Headhunting und 19 Prozent ins Active Sourcing fließen. Dabei ist das deutsche Ausbildungssystem gut ausgebaut: Die Jugendarbeitslosigkeit liegt hierzulande bei 5,7 Prozent und damit deutlich unter dem EU-weiten Durchschnitt von 10,1 Prozent. Die Aufgabe von Unternehmen besteht darin, Ausbildung weiterzudenken und stärker in Personalentwicklung statt allein in Personalgewinnung zu investieren.

Personalentwicklung strategisch aufbauen

Um dieses Dilemma aufzulösen, sollten Sie nicht länger auf unkoordinierte Einzelmaßnahmen setzen, sondern Personalentwicklung an den Unternehmenszielen ausrichten. Bewährt hat sich dabei folgendes Vorgehen in fünf Schritten:

  • Ist-Analyse der Ausgangslage
  • Definition der Ziele der Personalentwicklungsmaßnahmen
  • Ermittlung des Weiterbildungs- und Qualifizierungsbedarfs
  • Planung, Organisation und Durchführung der Maßnahmen
  • Sicherung des Wissenstransfers in die Praxis und Erfolgskontrolle

Entscheidend für den ersten Schritt ist ein objektiver Überblick über vorhandene und fehlende Kompetenzen. Dieses Wissen ist in Unternehmen grundsätzlich vorhanden: Beschäftigte verfügen über Bildungsnachweise, schätzen sich in Feedbackgesprächen selbst ein und werden von Vorgesetzten beurteilt. Diese Daten zusammenzutragen und objektiv zu bewerten, ist für die Personalentwicklung zentral, aber anspruchsvoll. Software-gestützte Skill- und Qualifikationsmatrizen helfen dabei, vorhandene Soft- und Hardskills sichtbar zu machen und Diskrepanzen zum Businessplan aufzudecken. So lässt sich der Weiterbildungsbedarf gezielt für einzelne Fähigkeiten herunterbrechen, statt Weiterbildung als „bunten Blumenstrauß“ ohne klaren Bezug zum tatsächlichen Bedarf anzubieten. Die Bedarfe lassen sich dabei nicht nur je Stelle ermitteln, sondern auch mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden abgleichen.

Eine Qualifikationsmatrix unterstützt zudem dabei, sicherzustellen, dass Mitarbeitende die für ihre Aufgaben erforderlichen Zertifikate besitzen und diese rechtzeitig erneuern. In regulierten, produzierenden Branchen lässt sich damit sogar automatisiert prüfen, ob eine Person die notwendigen Kompetenzen für die Bedienung einer bestimmten Maschine hat, bevor diese freigeschaltet wird. Das erleichtert nicht nur die Zuordnung zu passenden Projekten und Rollen, sondern auch die Einhaltung von Compliance-Anforderungen und das Bestehen von Audits.

Die zentralen Instrumente der Personalentwicklung

Wer in der Personalentwicklung nach dem Prinzip „viel hilft viel und von allem ein bisschen“ vorgeht, wird wenig erreichen. Gerade KMU sollten sich auf ausgewählte, effektive Methoden konzentrieren und diese professionell umsetzen.

Das Mitarbeitergespräch als Kernstück

Das Mitarbeitergespräch findet unter vier Augen statt und dient dem Austausch eines ausführlichen Feedbacks, sowohl von der Führungskraft als auch von der oder dem Mitarbeitenden. Es sollte regelmäßig, etwa halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen Rahmen stattfinden. Im vertraulichen Dialog werden wichtige Aspekte besprochen:

  • Analyse der Stärken, Schwächen und Potenziale
  • Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
  • Abgleich von Selbst- und Fremdbild
  • Erfassung der Mitarbeiterbindung und -motivation
  • Aktualisierung der Anforderungsprofile

Führungskräfte sollten für diese Gespräche geschult werden, damit sie strukturiert vorbereitet und durchgeführt werden. Nutzen Sie diese jährlichen Gespräche nicht nur für Feedback, sondern erkundigen Sie sich auch aktiv nach den Wünschen der Mitarbeitenden. Ein Beispiel zeigt, welches Potenzial darin steckt: Ein unzufriedener Support-Mitarbeiter, der sich langweilte, stellte sich im Mitarbeitergespräch als begeisterter Hobbyfotograf und -filmer heraus. Mit der Produktion eines Imagefilms betraut, war er glücklich mit der neuen Aufgabe, und das Unternehmen fand niemand Besseren, weil er die Produkte in- und auswendig kannte. Solche Gespräche stärken Loyalität und Mitarbeiterbindung.

Leistungsbeurteilung als Motivationsfaktor

Die Einführung einer Leistungsbeurteilung im Rahmen des Mitarbeitergesprächs, eventuell gekoppelt mit finanziellen Anreizen, kann eine sinnvolle Maßnahme sein. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt: Die fachliche und persönliche Beurteilung kann sowohl zu Leistungssteigerung und Arbeitsfreude als auch zu Demotivation führen. Deshalb sollte sie auf transparenten, einheitlichen Beurteilungskriterien und standardisierten Methoden beruhen.

Zielvereinbarungen nach dem SMART-Prinzip

Die Festlegung individueller Ziele im Rahmen des Mitarbeitergesprächs ist ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung. Diese Ziele sollten nach dem SMART-Prinzip formuliert werden: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Entscheidend ist, dass sich die individuellen Ziele in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einfügen. Das fördert die Ausrichtung der Mitarbeitenden auf die Organisationsziele und erhöht die Identifikation mit den Aufgaben.

Individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildung

Ein umfassender Personalentwicklungsplan deckt verschiedene Kompetenzbereiche ab: fachliche Kompetenzen wie branchenspezifische Schulungen und Weiterbildungen zu neuen Technologien, Methodenkompetenz wie Trainings zu relevanter Software, Projekt- oder Zeitmanagement, sowie soziale und persönliche Kompetenzen wie Kommunikationstrainings, Führungskräfteentwicklung und Teambuilding.

Da jede Person unterschiedliche Stärken und Entwicklungsziele hat, lohnt sich ein individueller Entwicklungsplan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird. So lassen sich Talente gezielt fördern und langfristig binden. Ermitteln Sie den individuellen Schulungsbedarf gemeinsam mit den Mitarbeitenden, etwa durch regelmäßige Gespräche oder die Analyse der Unternehmensziele, und kombinieren Sie interne Workshops, die direkt auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten sind, mit externen Programmen wie Fachkursen oder Zertifikaten, die zusätzliches Know-how und frische Perspektiven liefern.

Digitale Lernplattformen (E-Learning) bieten flexible Weiterbildungsmöglichkeiten, die sich gut in den Arbeitsalltag integrieren lassen, und ermöglichen es Mitarbeitenden, im eigenen Tempo zu lernen und spezifische Kompetenzen zu vertiefen. Ein Mentoring-Programm kann besonders für die Entwicklung von Führungskräften oder Spezialistinnen und Spezialisten wertvoll sein: Erfahrene Mentorinnen und Mentoren geben Wissen und Ratschläge weiter, während Coaching hilft, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen.

Zehn Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

Neben den strukturierten Instrumenten für das einzelne Mitarbeitergespräch braucht es eine breitere Aufstellung, um dem Fachkräftemangel wirksam zu begegnen:

  • Personalentwicklung und Personalmanagement ganzheitlich leben: Geben Sie Beschäftigten Perspektiven und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Karriereplanung sollte bereits bei Auszubildenden beginnen, etwa indem Sie dual Studierende ausbilden oder Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen.
  • Einen kooperativen Führungsstil praktizieren: Vorgesetzte, die mehr beraten als befehlen, fördern Teamgeist und Kreativität, weil sich Menschen trauen, mitzureden und an Problemlösungen mitzuarbeiten. Wertschätzung, Vertrauen und Verantwortung binden Fachkräfte an das Unternehmen und sparen Kosten, weil jeder im Team das tut, was er am besten kann.
  • Marktübliche Gehälter zahlen: Eine leicht übertarifliche Bezahlung oder ein Bonus bei Zielerreichung motiviert Mitarbeitende und senkt die Fluktuation.
  • Weiche Standortfaktoren betonen: Bezahlbarer Wohnraum, eine gute Verkehrsanbindung, intakte Natur sowie Sport- und Freizeitangebote in der Nähe, Unterstützung beim Umzug und bei der Kinderbetreuung sowie Angebote im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements gleichen die Lage abseits der Metropolen aus.
  • Flexibel sein: Arbeitszeitkonten, Homeoffice, Teilzeitregelungen und Gestaltungsspielräume stehen vor allem bei jüngeren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hoch im Kurs. Dazu gehört auch, mehr Frauen für Führungspositionen in Betracht zu ziehen, denn obwohl sie mehr als die Hälfte der Abiturienten und Hochschulabsolventen stellen, sind sie in Führungspositionen noch unterrepräsentiert.
  • Weiterbildung gezielt einsetzen: Präsenzseminare, Online-Kurse, Blended Learning und Onboarding sind Incentives, die Mitarbeitende befähigen und stärken. Fehlt einer vielversprechenden Bewerberin oder einem Bewerber eine bestimmte Fähigkeit, lässt sie sich durch eine Nachschulung vermitteln. Weiterbildung sollte fester Bestandteil der Karriereplanung sein und in jedem Jahresgespräch thematisiert werden.
  • Attraktive Arbeitsbedingungen für die langfristige Bindung schaffen: Identifikationsangebote, Lob, das Gefühl, Teil eines leistungsfähigen Teams zu sein, sowie Gemeinschaftserlebnisse wie Weihnachtsfeiern oder Betriebsausflüge stärken das Wir-Gefühl. Modern ausgestattete, ergonomische Arbeitsplätze, überdurchschnittliche Sozialleistungen wie betriebliche Altersvorsorge oder Sportprogramme sowie eine offene, freundliche und integrative Unternehmenskultur ohne jede Form von Mobbing oder Belästigung gehören ebenso dazu.
  • Auszubildende einstellen: Werben Sie auf den passenden Kanälen, etwa Social Media, um Auszubildende, und nutzen Sie aktuelle Azubis als Multiplikatoren, indem Sie sie nach Verbesserungsvorschlägen für die Bewerberansprache fragen. Fehlende Kompetenzen bei Bewerberinnen und Bewerbern für einen Ausbildungsplatz lassen sich in der Regel nachholen.
  • Bewerberinnen und Bewerber anlocken und überzeugen: Kommunizieren Sie so persönlich wie möglich, reagieren Sie schnell auf Bewerbungen und versenden Sie auch Absagen zügig. Erleichtern Sie neuen Mitarbeitenden den Einstieg mit einem strukturierten Onboarding, das formale Einführung und soziale Integration verbindet, und stellen Sie ihnen eine erfahrene Patin oder einen erfahrenen Paten zur Seite.
  • Employer Branding aufbauen: Seien Sie auf Ausbildungsmessen und an Hochschulen präsent, und nutzen Sie Portale wie Kununu, Xing und LinkedIn, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Ermutigen Sie engagierte Mitarbeitende, Ihr Unternehmen zu bewerten, denn viele Bewerberinnen und Bewerber prüfen solche Bewertungen vor ihrer Bewerbung.

Eine starke Arbeitgebermarke überzeugt dabei nicht nur durch Gehalt und Sozialleistungen, sondern auch durch eine positive Unternehmenskultur, flexible Arbeitsmodelle und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Auch gezielte Rekrutierungsstrategien wie Active Sourcing und ein effizienter, transparenter Bewerbungsprozess gehören zu einem überzeugenden Auftritt am Arbeitsmarkt.

Wie Software die Personalentwicklung unterstützt

Personalmanagement-Software hilft dabei, Personalentwicklung von der Einzelmaßnahme zu einem systematischen Prozess weiterzuentwickeln. Sie sollte Funktionen für die Planung, Durchführung und Dokumentation von Mitarbeitergesprächen, Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen enthalten. Das spart im Alltag Zeit, stellt sicher, dass vereinbarte Zeiträume und Maßnahmen eingehalten werden, und überführt punktuelle Umsetzungsideen in einen langfristigen, strategischen Prozess. Ergänzend unterstützt ein EDV-gestütztes Seminarmanagement dabei, Weiterbildung betriebs- und zielgruppengerecht zu planen und zu koordinieren.

Von A wie Ausbildung bis Z wie Zeugnis unterstützt entsprechende Software die HR-Abteilung bei administrativen Aufgaben. Eine digitale Personalakte speichert Qualifikationen, Weiterbildungen, sonstige Kenntnisse wie Sprachen, Beurteilungen, Gehaltsentwicklung, Werdegang und die Dokumentation der Mitarbeitergespräche. Das hat einen klaren Vorteil: Personalentwicklungsgespräche sind schnell und auf den Punkt vorbereitet, und wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit Ideen oder Forderungen auf Sie zukommt, wissen Sie sofort, wie Sie darauf eingehen können. Die Software unterstützt Sie zudem bei Aufgaben und Planungen wie dem Abschluss und der Überprüfung von Verträgen, dem fach- und termingerechten Erstellen von Zeugnissen oder dem Erinnern an Jubiläen und Geburtstage.

Auch das Talentmanagement profitiert von HR-Software: Sie verwaltet Bewerbende und Ausschreibungen, vergleicht Stellenprofile mit den Qualifikationen von Kandidatinnen und Kandidaten, plant und wertet Seminare aus und bereitet Mitarbeitergespräche effizient vor. In der Praxis kommen dafür etwa HR-Core-Systeme, digitale Personalakten, HR-Workflows sowie Module für Mitarbeitergespräche, Skillmanagement und E-Learning zum Einsatz, die häufig auch für Nachfolgemanagement und Kompetenzprofile genutzt werden. Dadurch werden neue Kapazitäten für die strategische Personalentwicklung und nachhaltige Mitarbeiterbindung frei.

Fazit

Personalentwicklung wirkt nur dann gegen Fachkräftemangel und Fluktuation, wenn sie kein Sammelsurium einzelner Maßnahmen bleibt, sondern an klaren Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Mitarbeitergespräch, Leistungsbeurteilung, SMART-Zielvereinbarung und individueller Entwicklungsplan bilden dafür das Fundament, kooperative Führung, faire Bezahlung, Flexibilität und ein durchdachtes Employer Branding sichern die langfristige Bindung. Software-gestützte Skillmatrizen und digitale Personalakten machen aus verstreutem Wissen über Kompetenzen und Potenziale einen belastbaren Überblick, auf dessen Basis sich Weiterbildung gezielt statt beliebig planen lässt.

Häufige Fragen zur Personalentwicklung in KMU

Was gehört zu den wichtigsten Instrumenten der Personalentwicklung? 

Zu den zentralen Instrumenten zählen das regelmäßige Mitarbeitergespräch, die transparente Leistungsbeurteilung, SMART formulierte Zielvereinbarungen sowie ein Personalentwicklungsplan, der fachliche, methodische und soziale Kompetenzen abdeckt.

Wie oft sollte ein Mitarbeitergespräch stattfinden? 

Das Mitarbeitergespräch sollte regelmäßig, zum Beispiel halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen und vertraulichen Rahmen stattfinden.

Was bedeutet das SMART-Prinzip bei Zielvereinbarungen? 

SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Ziele nach diesem Prinzip lassen sich klar überprüfen und in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einordnen.

Warum vernachlässigen viele KMU die Personalentwicklung? 

Häufig fehlt eine Personalabteilung mit entsprechendem Know-how, das Budget für Weiterbildung ist gering, und Maßnahmen werden punktuell statt strategisch geplant. Viele Chefs betrachten Personalentwicklung eher als Kostenfaktor denn als Investition.

Welche Maßnahmen wirken gegen Fachkräftemangel? 

Wirksame Maßnahmen sind unter anderem ein ganzheitliches Personalmanagement, ein kooperativer Führungsstil, marktübliche Gehälter, Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort, gezielte Weiterbildung, attraktive Arbeitsbedingungen, die Ausbildung eigenen Nachwuchses, ein überzeugender Bewerbungsprozess und der Aufbau einer Arbeitgebermarke.

Wie unterstützt Software die Personalentwicklung? 

Personalmanagement-Software bildet Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Weiterbildungsplanung systematisch ab, verwaltet Qualifikationen und Skills in Matrizen und macht Kompetenzlücken sowie Weiterbildungsbedarf sichtbar. Das erleichtert sowohl die Personalentwicklung als auch das Talentmanagement.

Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick
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Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick

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Talent ist im Personalwesen zu einem Schlüsselbegriff geworden. Wie sich der Begriff entwickelt hat, welche Herausforderungen das Human Resource Management heute prägen und wie der Talentmanagement-Kreislauf in der Praxis funktioniert, zeigt dieser Überblick.

Woher der Begriff Talent stammt

Talent war schon vor Jahrtausenden ein bekannter und wichtiger Bestandteil antiker Gesellschaften. In Babylonien und in Griechenland diente Talent vorrangig als Maßeinheit für das Gewicht. Ein Talent entsprach nach antikem Verständnis der Traglast eines Mannes und war damit von Beginn an mit der Arbeitswelt verknüpft. Im Laufe der Zeit wurde der Begriff abstrahiert und operationalisiert, um im Tauschhandel Warenmengen festzulegen. Als Talent in Edelmetall diente er beispielsweise als Preisschild für Waren und ermöglichte einen universellen Tauschhandel, indem Talent als Speicher für Arbeitsleistung fungierte.

Seit dem 16. Jahrhundert erhielt Talent eine zusätzliche Begriffsebene: Im englischen Sprachraum wurde es erstmals verwendet, um die besondere Begabung eines Menschen zu bezeichnen. Auch im Französischen und Deutschen hat diese Bedeutungsebene der ursprünglichen mittlerweile vollständig den Rang abgelaufen. Im heutigen Sprachgebrauch impliziert Talent eine in der Regel positive, überdurchschnittliche Ausprägung einer Fähigkeit, wobei durchaus auch Talente vorstellbar sind, die nicht den üblichen gesellschaftlichen Vorstellungen entsprechen.

Im Personalwesen sind zwei Verwendungen des Begriffs gebräuchlich. Zum einen bezeichnet Talent außergewöhnliche Fähigkeiten in einem bestimmten Gebiet, etwa im Umgang mit einem Instrument oder in der Musik allgemein. Talent und Begabung werden dabei häufig synonym verwendet. Zum anderen bezeichnet Talent eine Person, die mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten ausgestattet ist. Diese zweite Verwendung ist im Personalwesen besonders verbreitet und öffnet den Zuständigkeitsbereich des Talentmanagements: Es geht dann nicht vorrangig um den Ausbau einzelner Fähigkeiten, sondern um die Entwicklung überdurchschnittlicher Mitarbeitender.

Vom Personalwesen zum Human Resource Management

Mitarbeitende sind eine grundlegende Ressource eines Unternehmens, sowohl im wortwörtlichen als auch im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn. Ihre Koordination und Betreuung obliegt in den meisten Unternehmen einer eigenen Abteilung, der Personalabteilung. Ursprünglich vorrangig für Organisatorisches zuständig, hat sich das Aufgabengebiet an die Anforderungen eines veränderten und ausdifferenzierten Arbeitsmarktes angepasst. Human Resource Management (HRM) hat den Begriff Personalwesen weitgehend verdrängt und ein neues Umfeld für das Talentmanagement geschaffen.

Das HRM hat dabei ein spezialisiertes Verständnis von Talent hervorgebracht: Ein Talent ist eine Person, die auch kritische Momente bewältigen kann, sich durch gesteigerte Stressresistenz auszeichnet und eine hohe intrinsische Motivation aufweist, gestellte Aufgaben zu erledigen. In diesem Kontext wird häufig auch der Begriff High Potential als Synonym für Talent verwendet.

Personen mit diesen Qualitäten sind rar auf dem Arbeitsmarkt. Da ihre Anzahl und damit auch ihre mögliche Arbeitszeit limitiert sind, stehen Unternehmen auf einem Arbeitsmarkt, dessen Nachfrage das Angebot übersteigt, in Konkurrenz zueinander um Talente. Da sich deren besondere Fähigkeiten im Idealfall positiv auf das Unternehmen und seine wirtschaftliche Leistungsfähigkeit auswirken, ist der Gewinn eines Talents mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, der sich sofort oder zukünftig realisiert. Aus dieser Situation ergeben sich für das Human Resource Management Aufgaben, die als Talentmanagement zusammengefasst werden: Sie beginnen mit dem Erkennen eines Talents und seiner Gewinnung für das Unternehmen, reichen über Ausbildung und Förderung bis zum Einsatz des Talents in einem Unternehmensbereich, der seinen Charakteristika zuträglich ist. Die langfristige Bindung an das Unternehmen sowie der Umgang mit einem Abgang runden das Talentmanagement ab.

Herausforderungen für das moderne Personalwesen

Das Personalwesen hat sich unter anderem als Reaktion auf äußere Einflüsse zu dem komplexen Gebilde entwickelt, das es heute ist. Der demografische Wandel innerhalb der Gesellschaft bringt dabei neue Herausforderungen mit sich: Eine negative Bevölkerungsbilanz und eine steigende Lebenserwartung führen dazu, dass der Anteil der Über-65-Jährigen und damit in der Regel der Ruheständler auf bis zu einem Drittel der Gesamtbevölkerung anwächst. Von entsprechender bewusster Lebensplanung beeinflusst, bekommen Akademiker im Schnitt weniger Nachwuchs, sodass in Relation weniger Kinder über einen akademischen Hintergrund verfügen, was das Angebot an High Potentials auf dem Arbeitsmarkt negativ beeinflusst.

Nicht nur die Fachkräfte von morgen stellen Personaler vor ein Problem, auch aktuelle High Potentials werden mitunter zur Herausforderung. Neben dem Wettbewerb um rare Talente auf dem Arbeitsmarkt ist es die Lebensplanung der Talente, die vom Trendbegriff der Work-Life-Balance beeinflusst wird. Diesem Bewusstsein müssen Unternehmen aufmerksam begegnen, um ihre Führungskräfte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Variety Seeking ist ein vergleichsweise neues Phänomen, das ursprünglich aus dem Marketing stammt. Übertragen auf den Arbeitsmarkt erklärt es, warum Mitarbeitende auch ohne konkrete Unzufriedenheit immer öfter der Versuchung erliegen, ihr Arbeitsumfeld zu wechseln: Sie wünschen sich Abwechslung durch einen Arbeitgeber- oder Berufswechsel. Zusätzliche Herausforderungen im Makroumfeld der Unternehmen liegen im technologischen Wandel und der damit einhergehenden Digitalisierung, die die Veränderung der Produktionsweise auf gesamtwirtschaftlicher Ebene vorantreibt. Das Personalwesen sieht sich dadurch mit Herausforderungen konfrontiert, die vielfältiger sind als vermutlich je zuvor.

Der Talentmanagement-Regelkreislauf in der Praxis

Ein hochdynamischer und komplexer Arbeitsmarkt stellt diverse Anforderungen an moderne Personalmanager. Für sie ist es unerlässlich, ihre Aktivitäten zu strukturieren und mittel- bis langfristig zu planen. Bevor der Abgleich der Planungen mit der strategischen Unternehmensplanung beginnen kann, braucht es ein Gerüst, um optimales Talentmanagement betreiben zu können. Dieses Gerüst ist konsequenterweise als Regelkreislauf angelegt, dessen Bestandteile sich mit den Begriffen Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang treffend kategorisieren lassen. Zwischen ihnen besteht eine enge Verbindung: Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wobei im Unternehmen gleichzeitig mehrere Turnusse des Talentmanagements ablaufen können.

Zur Gewinnung neuer Talente ist es erforderlich, diese zunächst zu erreichen. Eine zielgerichtete Ansprache ist dabei unumgänglich, da besonders hochqualifizierte Arbeitnehmer allgemein gehaltener Kommunikation eher unzugänglich sind. Neben klassischen Stellenausschreibungen bieten sich hierfür beispielsweise auch Recruiting-Maßnahmen über soziale Netzwerke an. Wichtig bei der Gewinnung neuer Talente ist allerdings, dass nicht die Gewinnung an sich oberste Priorität hat, sondern dass das künftige Teammitglied zum Unternehmen passt.

Eine Beurteilung findet nicht nur während des Recruitings statt, sondern auch zu späteren Zeitpunkten der Zusammenarbeit. Konnten sich Unternehmen und künftiger Angestellter von den gegenseitigen Qualitäten überzeugen, folgt die Phase des Onboardings. Der Integration des neuen Mitarbeitenden sollte dabei angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden. Entwicklungsassessments helfen, die Schritte des Talents im Unternehmen von Beginn an zu unterstützen und einen steten Überblick über den aktuellen Status zu behalten. Die Beurteilung der Mitarbeitenden ist ein kontinuierlicher Vorgang, bei dem entsprechende Software dabei hilft, jederzeit auf Key Performance Indicators zuzugreifen und Mitarbeitende zu kategorisieren, was der Personalabteilung einen besseren Überblick verschafft.

Der richtige Einsatz der Talente spielt eine entscheidende Rolle bei ihrer Entwicklung und Zufriedenheit. Mit dem Ziel, eine langfristige Bindung zwischen Arbeitgeber und Hochqualifiziertem zu schaffen, sollte die Aufgabe weder zu anspruchslos noch überfordernd sein. Talentpools helfen dem Unternehmen, für vakante Stellen zeitnah eine geeignete Besetzung zu finden, während Anreizsysteme für anhaltende Motivation und Zufriedenheit sorgen und damit den Verbleib im Unternehmen begünstigen.

Um mit einer dynamischen Umwelt Schritt halten zu können, stellt die Entwicklung der Mitarbeitenden einen wichtigen Bestandteil des Talentmanagement-Regelkreises dar. Fachliche und überfachliche Kompetenzen auszubauen und hinzuzugewinnen, am besten altersunabhängig im Training on the Job, also der Fortbildung direkt am Arbeitsplatz, oder im Training off the Job, etwa bei externen Anbietern, sind exemplarische Inhalte der Talententwicklung.

Das Ausscheiden eines Talents ist unvermeidbar, sei es aus Altersgründen oder weil das Werben eines Konkurrenzunternehmens erfolgreich war. In jedem Fall muss die Personalabteilung tätig werden. Eine gute Nachfolgeplanung vermeidet eine allzu lange Vakanz wichtiger Positionen im Unternehmen. Zudem bemühen sich Personalmanager, das geistige Kapital, das das ausscheidende Talent akkumuliert hat, zu bewahren und auch nach dessen Abgang für das Unternehmen nutzbar zu machen. Der Abgang eines Mitarbeitenden führt in der Regel zu einer neuen Bedarfssituation: Selbst wenn sich die entsprechende Stelle unternehmensintern besetzen lässt, entsteht durch den Positionswechsel eine neue Vakanz, und der Talentmanagement-Regelkreislauf beginnt von Neuem.

Fazit

Die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarkts wie demografischer Wandel, Wettbewerb um High Potentials, Work-Life-Balance, Variety Seeking und technologischer Wandel verlangen von Unternehmen ein strukturiertes Vorgehen. Der Regelkreislauf aus Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang bietet dafür das Gerüst und beginnt nach jedem Abgang eines Talents von Neuem.

Häufige Fragen zum Talentmanagement

Was bedeutet der Begriff Talent ursprünglich? 

Talent war in der Antike, etwa in Babylonien und Griechenland, zunächst eine Gewichtsmaßeinheit und entsprach der Traglast eines Mannes. Später diente der Begriff als Preisschild im Tauschhandel. Erst seit dem 16. Jahrhundert bezeichnet er im englischen Sprachraum die besondere Begabung eines Menschen, eine Bedeutung, die sich später auch im Französischen und Deutschen durchsetzte.

Wie wird Talent im Personalwesen verwendet?

Im Personalwesen bezeichnet Talent entweder eine außergewöhnliche Fähigkeit in einem bestimmten Gebiet oder eine Person mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten. Letztere Bedeutung ist im Human Resource Management besonders geläufig und wird oft mit dem Begriff High Potential gleichgesetzt.

Warum sind Talente auf dem Arbeitsmarkt so umkämpft? 

Personen mit den gefragten Qualitäten sind rar, während die Nachfrage der Unternehmen das Angebot übersteigt. Der Gewinn eines Talents ist deshalb mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, den ein Unternehmen sofort oder zukünftig realisieren kann.

Welche Herausforderungen prägen das moderne Personalwesen? 

Dazu zählen der demografische Wandel mit einem wachsenden Anteil älterer Menschen, ein sinkendes Angebot an akademisch qualifiziertem Nachwuchs, das Bedürfnis der Talente nach Work-Life-Balance, das aus dem Marketing stammende Phänomen des Variety Seeking sowie der technologische Wandel und die Digitalisierung.

Aus welchen Phasen besteht der Talentmanagement-Regelkreislauf? 

Der Regelkreislauf umfasst Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung sowie Abgang. Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wodurch der Kreislauf von Neuem beginnt.

Asynchrones Arbeiten als Todesstoß für klassische Bürozeiten?
HR & Payroll

Asynchrones Arbeiten als Todesstoß für klassische Bürozeiten?

Wie zeitversetztes und ortsunabhängiges Tätigsein unserem beruflichen und privaten Rhythmus (Work-Life-Balance) eine andere Dimension gibt, liest Du im folgenden Blog!

5 Min. Lesezeit

Flexible Arbeitsmodelle erleben in den letzten Jahren einen massiven Aufschwung. Kaum noch eine Jobanzeige oder Benefit-Unterseite kommt ohne den Verweis auf Flexibilität aus. Darunter fallen mannigfaltige Ausprägungen, unter welchen Homeoffice nur eine Facette darstellt. Asynchrones Arbeiten ist ein weiteres Modell, welches im Gegensatz zur synchronen Zusammenarbeit die Aufgabenerledigung als unabhängig von Ort und Zeit versteht. Dies eröffnet neben neuen Freiheiten für Arbeitnehmer sowie deren Teams auch Nachdenkfutter für Unternehmen.

Der Begriff "asynchrones Arbeiten" mag auf den ersten Blick technokratisch klingen. Im Arbeitsalltag selbst ist diese Arbeitsweise jedoch keineswegs abstrakt. In diesem Artikel möchten wir das Konzept asynchroner Arbeit aus verschiedenen Perspektiven beleuchten: von seiner Bedeutung über die beobachtbaren Vorteile bis hin zu Praxistipps unter dem Zeichen von Remote Work. Wir starten zunächst mit einer kurzen Begriffsdefinition.

Arbeitsformen im Wandel: Asynchrone Kommunikation vs. Synchrone Kommunikation

Synchronität war in Unternehmen lange Zeit die absolute Norm. Speziell traditionelle Arbeitsweisen mit festem Zeitplan, wie das klassische 9-to-5 fallen darunter. Meetings finden oft zur vorgegebenen Zeit statt, wodurch alle Mitarbeiter gleichzeitig anwesend zu sein haben. Diese Form der Echtzeit-Kommunikation erfordert direkte Antworten und Feedback auf die ihr entspringenden Informationen.

Den Gegensatz dazu bildet die asynchrone Arbeit, die auf fix festgelegte Zeitvorgaben verzichtet. Dadurch sind Teammitglieder nicht mehr zwingend zur gleichen Zeit oder (noch viel weniger) am gleichen Ort tätig. Die Beteiligten können Aufgaben in ihrem eigenen Tempo angehen und müssen sich nicht mehr hetzen, um in der schon bald folgenden Besprechung Ergebnisse zu präsentieren. Die Kommunikation zu den Projekten erfolgt vorrangig über soziale Kollaborationstools.

Beispiel zur Verdeutlichung

Ein führendes globales Unternehmen sieht sich mit der Herausforderung konfrontiert, seine international verteilten Teams miteinander in Einklang zu bringen. Vorstrukturierte Arbeitszeiten mit koordinierten Zoom-Meetings erweisen sich nicht als das passende Rezept. Während die einen Kolleg(inn)en damit gut zurechtkommen, müssen andere Abstriche in der Tagesgestaltung in Kauf nehmen, welche in Unzufriedenheit gipfeln.

Der Arbeitgeber erkennt das und setzt stattdessen auf asynchrone Tools, um die allseitige Informationspolitik trotz Abkehr von Synchronität zu gewährleisten. Mitarbeiter hinterlassen auf diesen Plattformen, die jederzeit eingesehen werden können, Kommentare. Völlig unabhängig von den Zeitzonen, in welchen sich die Personen befinden. Reagiert wird letztlich nicht dann, wenn es die persönlichen Gemütsschwankungen des Gegenübers diktieren, sondern vielmehr, sobald es am besten passt.

Vorteile der Asynchronität

Asynchrones Arbeiten, bei dem es Mitarbeitern offensteht, ob sie Simultanarbeiten verrichten oder komplett autark an Aufgaben herangehen, kann einem klassischen Arbeitsmodell in vielerlei Hinsicht überlegen sein:

  1. Flexibilitätsbooster
  2. Wo man während des Arbeitens nicht mehr auf die Anwesenheit von Teammitgliedern angewiesen ist (und umgekehrt), wird man zum Meister des eigenen Tagesablaufs. Individuen stimmen ihre Produktivität auf ihren persönlichen Rhythmus ab, der mit starren Arbeitszeitmodellen kaum je korreliert. Abhängig vom Bedarf, kann es dann leicht vorkommen, dass entweder in den frühen Morgenstunden oder spätnachts oder unter beiden Gegebenheiten gearbeitet wird. Dass dies zu einer verbesserten Verträglichkeit zwischen Berufs- und Privatleben (Stichwort Work-Life-Balance) beiträgt, müssten wir eigentlich nicht gesondert erwähnen.
  3. Keine Zeitbarrieren
  4. Verschiedene Zeitzonen können in der Kollaboration zu einem Stolperstein werden. Wenn der einen der Bauch aufgrund von Mittagsappetit grummelt, putzt sich der andere schon die Zähne vor dem Zubettgehen. Zeitgleiche Meetings sind unter derlei Umständen kein Spaßgarant. Durch eine asynchrone Organisation lässt sich das Unternehmen die Freiräume, um Talente aus aller Welt zu rekrutieren, ohne durch geografische Grenzen eingeschränkt zu sein.
  5. Konzentrationserleichterung
  6. Du kennst das gewiss aus dem eigenen Arbeitsumfeld: du blockst dir im Kalender Deep Work-Phasen, die aber schlussendlich doch wieder durch Echtzeitgespräche unterbrochen werden. Ein Kollege weiß gerade nicht, wo eine Berichtsvorlage ablegt wurde. Über die Sinnhaftigkeit eines "Das wäre besser eine E-Mail gewesen"-Meetings ließe sich vorzüglich streiten. Als Kontrastprogramm dazu, fördern asynchrone Modelle eine ungestörte Zeit für fokussiertes Arbeiten, da Mitarbeiter weniger Ablenkungen durch (vermeintlich) hochprioritäre Projekte auf sich nehmen müssen.
  7. Verbesserte Nachvollziehbarkeit
  8. Beim asynchronen Arbeiten werden der Natur halber viele Informationen schriftlich dokumentiert. Dem jederzeitigen Überblick gibt das insofern Vorschub, indem Teammitglieder auf frühere Diskussionen sowie Entscheidungen referenzieren können. Das begünstigt wiederum den Wissensaustausch innerhalb des Teams. Missverständnissen wird insofern vorgebeugt, als die Verantwortlichkeiten schwarz auf weiß niedergelegt sind und Fortschritte visuell (beispielsweise durch Kanban-Boards) mit Transparenz behaftet sind.
  9. Optimale Teamdynamik
  10. Teammitglieder, die in ihrem eigenen Tempo arbeiten, können ihre Beiträge zur Zusammenarbeit in aller Ruhe überdenken und ausformulieren. Eine durchdachte Kommunikation kann niemals schaden. Impulsive beziehungsweise hastige Reaktionen, die aus den Gegebenheiten des Zeitdrucks heraus entstehen, lassen die Kooperation schnell leiden. Obendrauf kommen im Idealfall auch kreativere Lösungen für Sachfragen zustande, wenn nicht der erstbeste Gedanke gezwungenermaßen zur ultimativen Räson stilisiert wird.

Praktische Tipps und Tricks für asynchrone Arbeit

Kurz vorgestellt: Bernhard, 34 Jahre alt, als Sales Manager per Remote-Arbeit in einem DACH-Unternehmen tätig. Als unsere Persona ergeben sich aus seiner asynchronen Arbeitswelt folgende Praxistipps:

Tipps 1: Passgenaue Tools verwenden

Bernhard trägt dafür Sorge, dass er sich mit den digitalen Tools, die in seinem Team gang und gäbe sind, gut auskennt. Er nutzt Microsoft Teams für die Kommunikation, Asana für die Verwaltung von Verkaufsprojekten und OneDrive als Lösung für die Dokumentenablage. Er stellt sicher, dass er sich regelmäßig mit Updates und neuen Funktionen dieser Tools vertraut macht, um den Überblick über seine Verkaufsziele und -aktivitäten nicht zu verlieren.

Tipp 2: Klare Kommunikation fokussieren

Im Austausch über E-Mail und MS Teams achtet Bernhard auf die notwendige Präzision. Durch detaillierte Betreffzeilen und gut strukturierte Nachrichten macht er alle relevanten Verkaufsdaten und Statusupdates auf einen Blick ersichtlich. Bernhard stellt möglichst spezifische Fragen und seine Antworten sind umfassend, damit Missverständnissen ein Riegel vorgeschoben wird.

Tipp 3: Transparente Prozesse aufrechterhalten

Die festgelegten Abläufe für die asynchrone Zusammenarbeit sind für Bernhard keine Banalität. Wiederkehrende Situationsberichte über seine Vertriebsaktivitäten mitsamt Fortschritten sendet er an sein Team und die Geschäftsführung. Wenn er Feedback erhält, ignoriert er es nicht geflissentlich, sondern integriert es in seine Tätigkeiten.

Tipp 4: Regelmäßige, geplante Updates

Monatliche Reportings über Verkaufszahlen und Kundenakquisitionen bereitet Bernhard penibel vor und lädt sie auf den entsprechenden Plattformen hoch. Ebenso beteiligt er sich an den periodischen Check-ins. Diese werden schriftlich oder in Videoform durchgeführt. Dadurch bleibt er stets im Bilde und erreicht trotz asynchroner Kommunikation eine Synchronisation mit dem Rest des Teams.

Tipp 5: Flexible Arbeitszeiten leben

Bernhard orientiert sich bei den Arbeitszeiten an seinen persönlichen Produktivitätsdynamiken. Er ist in denjenigen Zeiten besonders aktiv, in denen er nach seiner individuellen Erfahrung am effektivsten Kundenanfragen bearbeiten kann. Dadurch gestaltet er seine Arbeit im Geiste der Leistungsspitzen und wahrt gleichzeitig eine ausgewogene Work-Life-Balance.

Tipp 6: Kultur der Unterstützung etablieren

Er gibt sich alle Mühe, eine unterstützende Remote-Arbeitskultur zu praktizieren. So teilt er beispielsweise seine Best Practices im Umgang mit asynchroner Arbeit.

Tipp 7: Asynchrone Meetings gründlich vorbereiten

Wenn asynchrone Meetings notwendig sind, lässt sich Bernhard nicht lumpen. Er erstellt vorab aufgezeichnete Präsentationen und Verkaufsanalysen, um die Kollegenschaft über den aktuellen Stand der Projekte zu instruieren. Seinen Materialien gibt er das Gütesiegel "klar & unzweideutig". Des Weiteren scheut er sich nicht davor, Fragen, Anmerkungen usw. in schriftlicher Form umfangreich zu beantworten.

Tipp 8: Mut zur Selbstreflexion

Bernhard verfällt nicht in Betriebsblindheit - er sieht seine Vorgehensweisen nicht als in Stein gemeißelt. Neben dem passiven Feedback pocht er auch selbstständig auf konstruktive Rückmeldungen von Kollegen sowie Vorgesetzten. Er schaut sich selbstkritisch an, welche Aspekte der asynchronen Arbeit für ihn gut funktionieren und wo er noch nicht wirklich auf einen grünen Zweig gekommen ist. Es ist ihm etwa schon das eine oder andere Mal passiert, dass er zu Verkaufsprojektfortschritten keine zeitnahe Aktualisierung bekanntgab, wodurch andere Vertriebler nicht wussten, welche nächsten Schritte erforderlich sind.

Aufgeschlossen gegenüber neuen Methoden, experimentiert er mit alternativen Ansätzen, welche seiner Verkaufsarbeit womöglich Flügel verleihen (nicht mit Red Bull zu verwechseln!).

Asynchrones Arbeiten FAQ

1. Was ist asynchrones Arbeiten?

Dabei handelt es sich um eine Arbeitsform, bei der Teammitglieder unabhängig von gemeinsamen Arbeitszeiten oder geografischen Standorten Aufgaben erledigen und kommunizieren, häufig mithilfe digitaler Tools sowie E-Mails.

2. Was ist eine synchrone Kommunikation?

Sie ist der bidirektionale, gleichzeitige Austausch von Informationen zwischen Teilnehmern, wie bei Telefonaten, Videokonferenzen, persönlichen Gesprächen etc.

3. Welche Projektmanagement-Tools sind bei asynchroner Arbeit hilfreich?

Beispiele dafür existieren zuhauf. Trello, Asana und Microsoft Teams sind hierbei nur ein paar der Bekanntesten. Trello zeichnet sich mit seinen Kanban-Boards, Asana mit seiner Unterteilung der Projekte in detaillierte Aufgaben in Übereinstimmung mit Fristsetzung und Fortschrittsverfolgung und Microsoft Teams mit kooperativer Dokumentenbearbeitung sowie dem Austausch von Chat-Nachrichten aus.

Beschäftigung von Werkstudenten - Leitfaden für Personalverantwortliche
HR & Payroll

Beschäftigung von Werkstudenten - Leitfaden für Personalverantwortliche

Planen Sie, Werkstudenten zu beschäftigen? Unser Autor erläutert in diesem Beitrag, worauf dabei zu achten ist.

5 Min. Lesezeit

Die Einstellung von Werkstudenten bringt für Unternehmen zahlreiche Vorteile mit sich: von reduzierten Sozialabgaben über hohe Einsatzflexibilität bis hin zur langfristigen Bindung potenzieller Fachkräfte. Allerdings gibt es wichtige Aspekte, die bei der Beschäftigung von Werkstudenten zu beachten sind. Hier sind die wesentlichen Punkte zusammengefasst.

Definition: Was ist ein Werkstudent?

Werkstudenten sind Studierende, die während ihres Studiums einer bezahlten Beschäftigung nachgehen. Um als Werkstudent eingestuft werden zu können, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Insbesondere muss der Werkstudent an einer in- oder ausländischen Hochschule, einer Ausbildungseinrichtung oder einer anerkannten Fernuniversität in Vollzeit eingeschrieben sein. Auch Studierende in Aufbau-, Master- oder Zweitstudiengängen sowie Hospitanten oder Diplomanden können als Werkstudenten tätig sein.

Studierende in dualen Studiengängen, während eines Urlaubssemesters, Doktoranden, Gasthörer und Absolventen dürfen hingegen nicht als Werkstudenten beschäftigt werden.

Vorteile der Beschäftigung von Werkstudenten für Unternehmen

Die Beschäftigung von Werkstudenten bietet Unternehmen mehrere Vorteile:

  • Geringere Lohnnebenkosten — Werkstudenten verursachen weniger Sozialabgaben und sind somit kostengünstige Arbeitskräfte.
  • Aktuelles Know-how — Werkstudenten bringen frisches Wissen aus ihrem Studium mit, von dem das Unternehmen profitieren kann.
  • Frühzeitige Talentbindung — Unternehmen können Talente frühzeitig identifizieren und für spätere Positionen gewinnen. Dies trägt dazu bei, potenzielle Fachkräfte langfristig an das Unternehmen zu binden und ist eine wertvolle Maßnahme im Recruiting.

Das Werkstudentenprivileg

Dank des Werkstudentenprivilegs sind Werkstudenten von Abgaben zur Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung befreit; lediglich Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung müssen entrichtet werden. Überschreitet der Werkstudent jedoch die definierten Arbeitszeiten, wird er vollständig sozialversicherungspflichtig.

Erlaubte Arbeitszeiten

Während der Vorlesungszeit dürfen Werkstudenten maximal 20 Stunden pro Woche arbeiten. In der vorlesungsfreien Zeit sind bis zu 40 Stunden pro Woche erlaubt. Das Studium sollte jedoch stets im Vordergrund stehen.

Die 20-Stunden-Grenze umfasst alle Tätigkeiten eines Werkstudenten. Bei Überschreitung dieser Grenze werden die vollen Sozialabgaben fällig, und das Werkstudentenprivileg entfällt. Arbeiten Werkstudenten jedoch ausschließlich abends, nachts oder an Wochenenden, kann die 20-Stunden-Grenze überschritten werden, solange sie nicht mehr als 26 Wochen bzw. 182 Tage im Jahr arbeiten und ihr Studium fortsetzen.

Es ist ratsam, von Werkstudenten bei der Einstellung eine genaue Aufstellung über Vor- und Parallelbeschäftigungen anzufordern, um die genannten Sachverhalte korrekt zu beurteilen.

Studentische Praktika

Ein Pflichtpraktikum, das in der Studien- oder Prüfungsordnung vorgeschrieben ist, gilt als Teil der betrieblichen Ausbildung. Der Praktikant ist somit in allen Zweigen der Sozialversicherung versicherungspflichtig, selbst wenn kein Entgelt gezahlt wird. Die Beschäftigung als Werkstudent ist in dieser Phase nicht möglich.

Nicht vorgeschriebene Praktika können unter bestimmten Bedingungen versicherungsfrei sein, beispielsweise als Minijob oder im Rahmen der Werkstudentenregelung. Studenten bleiben familienversichert, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind, wie die Art des Praktikums und die Verdiensthöhe.

Beschäftigung von Werkstudenten aus dem Ausland

Studierende, die in Deutschland studieren, aber ihren Wohnsitz in einem anderen EU- oder EWR-Staat haben, unterliegen den Rechtsvorschriften ihres Wohnsitzstaates. Der Studienort in Deutschland gilt als vorübergehender Aufenthaltsort.

Für Werkstudenten aus dem Ausland gelten grundsätzlich die gleichen Sozialversicherungspflichten wie für inländische Studierende, mit spezifischen Regelungen zur Kranken- und Pflegeversicherung sowie besonderen aufenthaltsrechtlichen Bestimmungen für Studierende aus Nicht-EU-Ländern.

Wichtige Unterlagen

Vor dem ersten Arbeitstag sollten alle Werkstudenten die folgenden Unterlagen vorlegen:

  • Immatrikulationsbescheinigung — Diese ist Voraussetzung für die Beschäftigung als Werkstudent und wird bei Betriebsprüfungen benötigt.
  • Nachweis über Vorbeschäftigungen und parallele Tätigkeiten — Eine detaillierte Aufstellung über bisherige und aktuelle Beschäftigungen hilft, die Arbeitszeiten korrekt zu bewerten.

Fazit

Die Beschäftigung von Werkstudenten kann eine wertvolle Bereicherung für Ihr Unternehmen sein, wenn Sie die rechtlichen Rahmenbedingungen und organisatorischen Anforderungen beachten.

Empathische Führung sollte nicht nur ein Schlagwort sein
HR & Payroll

Empathische Führung sollte nicht nur ein Schlagwort sein

Führung ist eine Kunst. Zugänge zum angemessenen Managen eines Teams gibt es einige - wir sehen uns an dieser Stelle ein Leadership mit Empathie genauer an und erklären, was es damit auf sich hat!

5 Min. Lesezeit

Stell dir vor, du arbeitest in einem Team, in dem sich wirklich jeder und jede von der Führungskraft (oder deren Plural) gesehen und gehört fühlt. Wo deine Ideen ernst genommen werden und als solche nicht im mentalen Mistkübel des/der Vorgesetzten landen. Für zahlreiche Beschäftigte ist das mitunter im 21. Jahrhundert noch ein Wunschtraum. Dass aber exakt das praktiziert werden kann, beweisen Unternehmen, die empathische Führung als Führungsqualität an sich entdeckt haben. Empathie in der Führung ist keine Soft-Skill-Masche, die man sich prahlend anheftet, sondern der Weg zu einer Arbeitskultur mit zwischenmenschlichem Einfühlungsvermögen. In diesem Blogbeitrag erörtern wir die verschiedenen Dimensionen, welche eine empathische Führungskraft ausmachen. Dabei starten wir mit einer Definition von Empathie und gelangen dann über Praxistipps und Vorteile dieser Fähigkeit für Führungskräfte sowie Mitarbeitende zu einem Sollzustand in modernen Unternehmen.

Empathie als Kompetenz

Definition von Empathie im Führungsstil

Führungskräfte, welche die Fähigkeit der Empathie besitzen, sind imstande, die Gefühlswelt und Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden einerseits zu erkennen. Darüber hinaus können sie diese andererseits in einem weiteren Schritt ebenso korrekt deuten und gehen mit offenem Mindset darauf ein. Keineswegs beinhaltet das ausschließlich die verbalen Hinweise, die jemand lautsprachlich mitteilt. Die nonverbalen Signale, die ein Mensch etwa über seine Körpersprache aussendet sowie emotionale Untertöne, welche ein Tonfall oder die Mimik ausstrahlen kann, sind mindestens genauso wichtig.

Empathie darf man in diesem Sinne nicht als Einfühlen des Einfühlens wegen auslegen. Selbstverständlich hat eine Führungskraft eigene Emotionen in Relation zu Herausforderungen im Umfeld. Empathische Führungskräfte kreieren jedoch eine vertrauensvolle Arbeitsumgebung, wo trotz potentiell bestehender Auffassungsunterschiede ein Verständnis für die Gefühlssituation der anderen Person im Mittelpunkt steht. Und dem Mitarbeiter derart vermittelt wird.

Der Unterschied zu traditioneller Führungskompetenz

In mehreren wichtigen Aspekten kann man althergebrachte Stile in der Führung von Beschäftigten davon abgrenzen:

  1. Fokus auf zwischenmenschliche Beziehungen versus autoritäre Kontrolle
    • Empathisch: Ein Manager mit empathischem Führungsstil priorisiert das Verständnis und die Wertschätzung. Das inkludiert unter anderem eine unterstützende Beziehung zum Teammitglied in guten wie schlechten Zeiten.
    • Traditionell: Im traditionellen Sinne gibt die Führungskraft Anweisungen, denen die Mitarbeiter widerstandslos Folge zu leisten haben. Es herrscht demnach eine unanfechtbare Hierarchie.
  2. Kommunikation:
    • Empathisch: Der Vorgesetzte bemüht sich um eine offene, ehrliche und beidseitige Kommunikation. Er hört rezipierend zu, wodurch er/sie die Bedürfnisse des Teams in seinen/ihren Arbeitsalltag einfließen lassen kann.
    • Traditionell: Kommunikation wird von oben nach unten betrieben. Auf irgendeine Form von Feedback mitsamt dessen Einflussvermögen wird keine besondere Rücksicht genommen.
  3. Entscheidungsfindung:
    • Empathisch: Alle Entscheidungen werden sowohl unter Berücksichtigung geschäftlicher Interessen als auch im Hinblick auf die Bedeutung für die Belegschaft getroffen.
    • Traditionell: Hierbei stehen die betriebswirtschaftlichen Faktoren des Unternehmens strikt im Vordergrund. Auf das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen wird zum Beispiel bei Organisationsrestrukturierungen kein Augenmerk gelegt.
  4. Motivation:
    • Empathisch: Mitarbeiter sollen durch Anerkennung und die Unterstützung bei der Erreichung ihrer individuellen (Lebens-)Ziele motiviert werden.
    • Traditionell: Anreize wie Gehaltserhöhungen sowie Beförderungen oder Negativdruck durch Furcht vor unmittelbaren Sanktionen sollen den Menschen motivieren.
  5. Fehlerumgang:
    • Empathisch: Fehler werden nicht als unheilvolles Damoklesschwert, sondern als Lernchancen gesehen. Führungskräfte versetzen sich ohne Schuldzuweisungen in die Lage des/der Mitarbeitenden und helfen bei der Analyse des Fehlers.
    • Traditionell: Diejenigen, welche Fehler begehen, bekommen das zumindest in Form von Missfallen abgegolten. Wenn nicht gar in krasseren Reaktionen, wie etwa der Kündigung des Arbeitsverhältnisses.
Kann man Empathie lernen

Tipps und Tricks für Empathie als Kompetenz in der Führung

Ein Führen mit Empathie bezieht seine Kraft aus bewusster Anstrengung im Einklang mit kontinuierlicher Selbstreflexion. Hier einige praktische Tipps dafür:

Aktives Zuhören und offene Kommunikation

Es dreht sich wie schon zuvor erwähnt nicht nur alles um die tatsächlichen Worte Ihrer Mitarbeitenden. Vielmehr ist dem Tonfall sowie der Körpersprache Bedeutung zuzumessen. Zeige, dass Du wirklich aufmerksam bist, indem Du Augenkontakt hältst und Rückfragen für das richtige Verständnis stellst. Ermutige zu regelmäßigen Feedback-Runden, worin konstruktive Kritik geäußert werden soll.

Authentisch sein

Seie nachhaltig mit deinen Versprechungen. Vertrauen wird aufgebaut, wenn Mitarbeitende wissen, dass sie sich auf ihre Führungskraft verlassen können. Lass es menscheln und teilen  zumindest hin und wieder persönliche Erfahrungen, um eine tiefere Verbindung zu deinem Team herzustellen.

Emotionale Intelligenz entwickeln

Arbeite an deiner emotionalen Intelligenz. Nehme dir Zeit, um die individuellen Stärken und Schwächen Ihrer Teammitglieder möglichst präzise kennenzulernen. Dies hilft Ihnen, besser auf die Anliegen Ihres Teams einzugehen.

Feedback geben und empfangen

Gebe regelmäßig konstruktives Feedback. Und zwar auf eine Art und Weise, die sowohl die Leistung als auch die Gefühle deiner Mitarbeiter herausschält. Sei konkret und biete Unterstützung an, wo es nötig ist. Im Gegenzug solltest Du jederzeit Feedback an sich selbst annehmen und zeigen, dass Du dieses in deine Führungspraxis integrierst.

Mitgefühl zeigen

Echtes Mitgefühl ist das A und O, wenn Mitarbeiter Herausforderungen persönlicher oder beruflicher Natur haben. Erkenne die Bemühungen deines Teams an und feier diese als Schlüssel zu einer positiven Arbeitsatmosphäre gemeinsam.

Sympathie vs. Empathie

Von nichts kommt nichts: die Vorteile von Empathic Leadership

Versetze dich in die folgende Situation: Du hast es mit Führungskräften zu tun, die deinen Bedürfnissen als Arbeitnehmer und Mensch Raum geben. Deine Meinung wird mit Interesse bedacht. Dadurch steigt logischerweise Dein Engagement und Du fühlst dich motiviert. Das ist aber nur die oberste Sphäre der Vorteilhaftigkeit eines empathischen Führungsstils.

Was er nämlich ebenso gut kann, ist der Aufbau eines Gemeinschaftsgefühls innerhalb des Teams. Die Kreativität kann um einiges freier ihre Flügel entfalten, da die Mitarbeitenden nicht davor zurückscheuen, Ideen aus Angst vor negativer Kritik zum Besten zu geben. Das führt in weiterer Folge zu einer Reduzierung von Personalfluktuation oder Burnout-Symptomen. Andauernder Stress aufgrund des Eindrucks, dass etwas das Privatleben keinen Millimeter in den Arbeitsalltag hineinspielen darf, fällt flach.

Auch für den Bereich der Weiterentwicklung, ist die Bereitschaft sich für das emotionale Wohl der Teammitglieder einzusetzen, von hohem Wert. Eine Führungskraft, welche sich die beruflichen und persönlichen Ziele des/der anderen auf die Fahnen heftet, stärkt auf die lange Sicht die Kernkompetenzen im eigenen Team ungemein.

Wo empathische Führungskräfte an ihre Grenzen stoßen

Wo gehobelt wird, da fallen Späne. Bei allen Vorteilen trifft die Führungsqualität Empathie auf die eine oder andere Herausforderung:

  • Eine der größten besteht darin, die Balance zwischen Empathie und notwendigen Entscheidungen zu finden. Unpopuläre Entscheidungen, welche nicht bei allen Gefallen hervorrufen, könnten aufgrund ihrer Auswirkungen hinausgezögert oder glatt vermieden werden.
  • Ein weiteres Problem etabliert sich, wenn das ständige Einfühlen in die Probleme und Sorgen der Mitarbeitenden in emotionaler Belastung kulminiert. Der goldene Mittelweg ist dann die Grenzsetzung mit Rücksicht auf die eigene emotionale Gesundheit bei gleichzeitiger Zuwendung zum Team.
  • Krisen können zur Sisyphus-Aufgabe werden. Zwar können Konflikte mit Empathie besser deeskaliert werden. Das Ganze birgt aber ebenfalls die Gefahr, dass Führungskräfte es allen recht machen wollen. Das ist bekanntlich nicht in jedem Fall möglich.
  • Empathic Leaders müssen gewährleisten, dass ihre empathische Herangehensweise nicht mit einem Mangel an Entschlossenheit gleichgesetzt wird. Eine klare Vision in Kombination mit bestimmter Führungsfähigkeit wahrt den Respekt der Skeptiker.
  • Schließlich kann großflächige Empathie in einer Überidentifikation mit den Unsicherheiten der Mitarbeitenden gipfeln. Eine Führungskraft sollte jederzeit darauf achten, eine gewisse emotionale Distanz zu wahren, damit die objektive Urteilsfähigkeit nicht beeinträchtigt wird.
Fähigkeiten einer Führungskraft

Empathische Führung FAQ

1. Warum ist Empathie im Team wichtig?

Sie ist die Grundlage für psychologische Sicherheit im gegenseitigen Rückhalt schlechthin. Teammitgliedern ermöglicht sie, offenherzig zu kommunizieren. Das drosselt für sich gesehen die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen, ist also ein essentielles Hilfsmittel für ein harmonischeres Arbeitsumfeld.

2. Was ist ein empathischer Führungsstil?

Empathische Führungskräfte integrieren emotionale Intelligenz in ihre Entscheidungsprozesse, indem sie etwa unausgesprochenen Wünschen auf die Spur kommen. Das langfristige Wohlbefinden der Mitarbeitenden steht im Fokus, ohne, dass unbedingt deckungsgleiche Motive zwischen Führungskraft und Teammitglied existieren. Das macht letztlich den Unterschied zur Sympathie aus, wo sich ein Gefühl mit demjenigen einer anderen Person eint.

3. Was heißt Empathie in einem Mitarbeitergespräch?

In einem empathischen Mitarbeitergespräch werden Diskussionsthemen neben der bloß sachlichen Erfassung ebenso emotional rezipiert. Es geht zentral darum, subtile Hinweise auf das Vorhandensein von Unzufriedenheit zu erkennen und den Mitarbeiter im Austausch als ganze Person wahrzunehmen.

Nur mit A1-Bescheinigung: Entsendung von Mitarbeitern ins EU-Ausland
HR & Payroll

Nur mit A1-Bescheinigung: Entsendung von Mitarbeitern ins EU-Ausland

Auf Dienstreisen in EU-Staaten und in die EFTA-Länder (Island, Liechtenstein, Norwegen, Schweiz) müssen Arbeitnehmer stets die sogenannte A1-Bescheinigung mitführen. Hier sind die wichtigsten Informationen zu dem Dokument, das Arbeitgeber für ihre Beschäftigten beantragen müssen.

5 Min. Lesezeit

Mit der A1-Bescheinigung weisen Mitarbeiter eines deutschen Unternehmens auf Dienstreisen im EU-Ausland oder in einem EFTA-Staat nach, dass für sie bereits in Deutschland Sozialversicherungsbeiträge entrichtet werden. Ein vorübergehend im Ausland tätiger Beschäftigter aus Deutschland muss somit nicht bei der Sozialversicherung des ausländischen Staates angemeldet werden. Für den Mitarbeiter sind dann nur in Deutschland Sozialversicherungsbeiträge zu entrichten.

A1-Bescheinigung gehört bei jedem beruflich bedingten Grenzübertritt ins Gepäck

Eine A1-Bescheinigung muss immer und bei jeder dienstlichen „Entsendung“ in einen EU-Staat sowie nach Island, Liechtenstein, Norwegen und der Schweiz mitgeführt werden. Diese Verpflichtung gilt für eine grenzüberschreitende Tank- oder Einkaufsfahrt ebenso wie für Messebesuche, Geschäftsessen, Meetings und Betriebsausflüge. Entscheidend ist allein, dass sich ein Mitarbeiter im Auftrag seines Arbeitgebers im Ausland aufhält. Ob dabei produktiv gearbeitet wird, spielt keine Rolle.

Unterschiedliche Handhabung der A1-Bescheinigung durch die Teilnehmerländer

Auf den ersten Blick scheint die Sache mit der A1-Bescheinigung klar zu sein, doch ganz so einfach ist es nicht. Zwar wurde die Beantragung des Dokuments EU-weit vereinheitlicht, aber länderspezifische Besonderheiten sorgen in vielen Personalabteilungen weiterhin für Unsicherheit.

Die EU-Verordnung zur Sozialversicherung regelt die Pflicht zur Mitführung der A1-Bescheinigung grundsätzlich großzügig. Allerdings schränkt die Umsetzung der europäischen Entsenderichtlinien in nationales Recht diese Großzügigkeit teilweise wieder ein.

Ein Beispiel: Die EU-Verordnung erlaubt es zwar grundsätzlich, A1-Bescheinigungen für kurze Dienstreisen auch nachträglich zu beantragen. Einige Mitgliedstaaten haben dies in ihren Entsenderichtlinien jedoch anders geregelt. Beispielsweise verlangen Frankreich und Österreich die Beantragung der A1-Bescheinigung vor Antritt der Dienstreise. Eine nachträgliche Ausstellung wird selbst in Ausnahmefällen nicht akzeptiert. Auch bei dienstlich begründeten Aufenthalten im Großherzogtum muss stets eine bewilligte A1-Bescheinigung mitgeführt werden.

Teils empfindliche Strafen bei fehlender A1-Bescheinigung

Arbeitgeber müssen die nationalen Anforderungen daher genau kennen, wenn sie Mitarbeiter in einen EU- oder EFTA-Staat entsenden wollen. Darauf zu hoffen, dass nicht genau kontrolliert wird, ist nicht empfehlenswert. Berichten zufolge wurden Mitarbeiter bereits an Flughäfen direkt abgefangen. Prüfer gingen sogar nach Einsichtnahme in Gästelisten von Hotels gezielt auf Geschäftsreisende zu und verlangten die Vorlage der A1-Bescheinigung.

Konnten die geprüften Personen das Dokument nicht oder nicht in der den nationalen Entsenderichtlinien entsprechenden Form vorlegen, wurden bereits Bußgelder von bis zu 10.000 Euro in Österreich und von mehr als 3.000 Euro in Frankreich pro Verstoß verhängt.

Andere Staaten verlangten anstelle einer Bußgeldzahlung „nur“ die Nachzahlung von Sozialversicherungsbeiträgen in der Höhe, die für inländische Mitarbeiter angefallen wäre. Darüber hinaus kann einem entsandten Mitarbeiter der Zutritt zu Baustellen, Firmen- und Messegeländen verweigert werden.

So läuft das Antragsverfahren zur A1-Bescheinigung ab

Seit 2019 müssen Arbeitgeber Anträge für Mitarbeiter, die bis zu 24 Monate bzw. bis zu 60 Monate (Antrag auf Ausnahmegenehmigung) entsandt werden, auf digitalem Weg stellen. Dies ist über das SV-Meldeportal oder eine zertifizierte Lohnsoftware möglich.

A1-Bescheinigung aus der Lohnsoftware heraus beantragen

Besonders komfortabel lässt sich die A1-Bescheinigung aus einer systemgeprüften Entgeltabrechnungssoftware heraus beantragen, zum Beispiel mit den Lohnprogrammen von Suiteify:

  • Ein Eingabeassistent leitet die Benutzer durch die Antragstellung und prüft, ob alle Felder korrekt ausgefüllt wurden.
  • Der Antrag wird durch die Software an die zuständige gesetzliche Krankenkasse oder die Deutsche Rentenversicherung gesandt.
  • Anschließend lässt sich eine Antragsbestätigung ausdrucken, die der Mitarbeiter als Nachweis über die Beantragung mitführen kann (Achtung: länderspezifische Regelungen beachten!).
  • Nach der Bewilligung des Antrags steht die A1-Bescheinigung in der Lohnsoftware sofort als PDF zum Ausdrucken oder für den Dateiversand auf das Smartphone des Mitarbeiters zur Verfügung.

Sammelbescheinigung für mehrere Auslandsaufenthalte

Die A1-Beschei­nigung wird für Entsen­dungen von bis zu 24 Monaten ausge­stellt. Für jeden Aufenthalt muss der Arbeitgeber einen neuen Antrag stellen. Dies kann jedoch unpraktisch sein, wenn Mitarbeiter häufig und regelmäßig in EU-Staaten entsendet werden, wie es beispielsweise bei Bus- und Lkw-Fahrern, Piloten, Flugbegleitern oder bei Beschäftigten auf Schiffen der Fall ist.

Unternehmen, die ihre abhängig Beschäftigten regelmäßig in EU-Länder entsenden, können bei der Deutschen Verbindungsstelle Krankenversicherung – Ausland (DVKA) eine A1-Bescheinigung für Mehrfachbeschäftigung beantragen (Formular GME 1). Eine Mehrfachbeschäftigung liegt vor, wenn ein Arbeitnehmer gewöhnlich in mehr als einem Mitgliedstaat für mindestens einen Tag im Monat oder fünf Tage im Quartal in einem mehr als unbedeutenden Umfang (Richtwert: mindestens fünf Prozent der Arbeitszeit oder des Entgelts) beschäftigt ist.

Bearbeitungsdauer bis zur Genehmigung einer A1-Bescheinigung berücksichtigen

Die Bearbeitungsdauer variiert stark: Anträge auf Ausstellung einer A1-Bescheinigung durch die Krankenkassen werden in der Regel innerhalb eines Arbeitstages genehmigt. Bei Anträgen auf Ausnahmegenehmigung und bei Anträgen an die Deutsche Rentenversicherung (z. B. bei privatversicherten Arbeitnehmern) können hingegen drei bis vier Wochen bis zur Bewilligung vergehen. Bis zu sechs Monate müssen Arbeitgeber warten, die bei der DVKA eine A1-Bescheinigung für Mehrfachbeschäftigte beantragt haben.

Befreiung von der Steuerzahlung nach den Doppelbesteuerungsabkommen

Deutlich komplizierter als die Beantragung einer A1-Bescheinigung zur Befreiung von der Doppelzahlung von Sozialversicherungsbeiträgen ist die Befreiung von der Steuerzahlung nach den Doppelbesteuerungsabkommen. Insbesondere Österreich und Frankreich bestehen darauf, dass entsandte Arbeitnehmer entsprechende Antragsbewilligungen nach den Doppelbesteuerungsabkommen mit allen erforderlichen Dokumenten (Arbeitsverträge, Lohnnachweise etc.) mitführen.

Werden Mitarbeiter bei Kontrollen ohne die erforderlichen Bescheinigungen und Unterlagen angetroffen, können empfindliche Bußgelder verhängt werden. Zudem wird den Mitarbeitern in der Regel der Zugang zu Baustellen, Firmen- und Messegeländen verweigert. Unter Umständen werden sogar Strafverfahren wegen des Verdachts der Steuerhinterziehung eingeleitet.

Da das Steuerrecht eine nationalstaatliche Angelegenheit ist, gibt es hier kein einheitliches Antragsverfahren. Auch Art und Umfang der beizufügenden Dokumente variieren von Staat zu Staat.

Die Texte der von Deutschland abgeschlossenen Doppelbesteuerungsabkommen sind auf der Website des Bundesministeriums der Finanzen (BMF) veröffentlicht.

Informationen zum Stand der Doppelbesteuerungsabkommen und der Doppelbesteuerungsverhandlungen sowie bereits geltende Abkommen sind in einem BMF-Schreiben vom 1. Januar 2024 veröffentlicht.

Weitere Informationen zu den Doppelbesteuerungsabkommen bzw. den Verständigungsverfahren sind auf der Website des Bundeszentralamtes für Steuern abrufbar.

Einsatzmöglichkeiten von Gamification im Recruiting
HR & Payroll

Einsatzmöglichkeiten von Gamification im Recruiting

Wir ergründen die produktiven Überschneidungen von Gaming-typischen Elementen und Rekrutierungsprozessen!

5 Min. Lesezeit

Die Digitalisierung hat sich in fast jeden Bereich unseres Lebens eingeschlichen und auch die Arbeitswelt wurde nicht verschont. Unter den zahlreichen interessanten Entwicklungen in letzter Zeit sticht die Kombination von Gamification und Recruiting extra hervor. Kurzerklärung gefällig? Gamification bedient sich spielerischer Elemente im Bewerbungsprozess, um diesen spannender und interaktiver zu gestalten. Die Langversion erfolgt in unserem Blogartikel, wo wir einen Blick darauf werfen, was Gamification als kreatives Einsatzmittel im Recruiting bewirken kann, welche Vorteile sowie Nachteile es mit sich bringt und worauf es allgemein zu achten gilt. Außerdem geben wir Tipps, wie man Gamification nicht nur alibihalber in den Recruiting-Prozess integriert.

Gamification im Recruiting

Was ist Gamification im Recruiting?

Ein "gamified" Recruitment bedeutet den Einsatz genuin spieltypischer Elemente im Recruitingprozess. Die Auswahl an Elementen ist mannigfaltig und Unternehmen können beispielsweise einfache Quizze, ganze Simulationen oder gar noch komplexere Spiele andenken, welche Kandidaten schon von Anfang an ihren Bann ziehen. Gamification ist also für den Kontext Employer Branding von unschätzbarem Wert. Die Idee dahinter ist nämlich, dass der Bewerbungsprozess nicht mehr nur aus dem öden Ausfüllen von Datenformularen und dem gezwungen wirkenden Verfassen von Anschreiben besteht. Vielmehr kommt wortwörtlich auch eine unterhaltsame (Recruitainment) und interaktive Komponente ins Spiel. Damit können Bewerber ihre Soft Skills auf eine kreative Weise unter Beweis stellen.

Das Engagement durch Gamification-Elemente vervielfachen

Gamifizierung birgt als Ansatz in der Personalbeschaffung einige Mehrwerte. Zum einen trifft es besonders den Geschmack der Gen Z, die mit der 8. und 9. Konsolengeneration à la Playstation 5 groß geworden ist. Dementsprechend finden jüngere Generationen, die Videospiele quasi mit der Muttermilch aufgesogen haben, spielerische Methoden oft ansprechend(er).

Obendrauf verbessern Bewerbungsprozesse, die aus dem Pulk herausstechen, die Erfahrung der KandidatInnen. Trockene Formulare, die am ehesten schon mit der Autofill-Funktion bestückt werden, weichen spaßigen Möglichkeiten. Personaler erfreuen sich daraus des Vorteils, dass die Menschen hinter den Bewerbern in einem realistischen Kontext bewertet werden. Lässt sich doch durch Spiele und Simulationen gut herausarbeiten, wie angemessen jemand mit Problemstellungen umgeht oder kooperativ im Team aufblüht.

Außerdem können sich Firmen durch zeitgemäße Recruiting-Methoden als attraktiver Arbeitgeber positionieren, was speziell im "War for Talents" ein großer Pluspunkt ist.

Recruitment Games

Die Grenzen des Recruitainments

Es ist bekanntlich nicht alles Gold, was glänzt. Gamification ist keineswegs ein Allheilmittel im Rekrutierungsprozess, was sich aufgrund folgender Sachverhalte eruieren lässt:

  • Die Entwicklung solcher spielerischen Elemente kann für Unternehmen teuer und zeitaufwendig sein. Von nichts kommt schließlich nichts.
  • Nicht alle Bewerber zeigen gleichermaßen eine Bereitschaft zur Spielaffinität. Manche Menschen empfinden eine Spielsituation als unernst oder sind direkt überfordert. Umso mehr muss darauf geachtet werden, dass das Bewerbungsverfahren alle Kandidaten ausgewogen anspricht und niemanden a priori ausschließt. Hierbei ist eine Balance zwischen traditionellen und gamifizierten Mechanismen wichtig.
  • Der Datenschutz darf nicht zu kurz kommen. Gamification-Tools müssen den gesetzlichen Datenschutzbestimmungen entsprechen.
  • Zu guter Letzt sollten die durch Gamification gewonnenen Daten valide sein. Herausforderungen kommen dann zustande, wenn die Spiele nicht sorgfältig konzipiert sind und die Ergebnisse daraus bloß Halbwissen und Trugschlüsse im Selektionsprozess zulassen.
Recruiting Games Online

Beispiele für die Integration von Gamification bei der Personalsuche

Man muss an dieser Stelle die Uhr nicht nur 2 bis 3 Jahre zurückdrehen, um an eine Game-Variante des Recruitings zu gelangen. Die internationale Hotelkette Marriott veröffentlichte bereits 2011 das Spiel "My Marriott Hotel", eine Applikation für die Social Media-Plattform Facebook. Der Grundgedanke dahinter war, dass Spieler die Gegebenheiten eines Hotels von der Pike auf kennenlernen. Startend mit der Küche verdiente man sich nach und nach Punkte durch zufriedenen Kunden, während Beschwerden Punkteabzüge nach sich zogen. Belohnungen gab es für profitables Geschäft. Selbstverständlich kam man im Laufe des Spiels mit anderen operativen Bereichen des virtuellen Hotels in Kontakt.

Interesse wollte man unter den Millennials schüren und Weltgegenden für die Hotellerie gewinnen, welche dieser wenig bis gar nichts abgewinnen konnten. Technologie wurde also als klar zielgerichtete Möglichkeit verstanden, um an Berufssuchende heranzutreten.

Weitere Ansätze im Kampf um die Aufmerksamkeit

Neben dem bereits genannten Praxisbeispiel gibt es zahlreiche andere Optionen. Derart kann die Übertragung von Spielideen ebenfalls gestaltet sein:

  1. Escape Room-Herausforderungen: Bewerber könnten an virtuellen oder realen Escape Rooms teilnehmen, die von ihrer Natur aus darauf ausgelegt sind, Problemlösungsfähigkeiten und Teamarbeit zu testen.
  2. Gamifizierte Assessment Center: Traditionelle Assessment Center können durch Gamification eine Aufwertung erfahren. Beispielsweise könnten Rollenspiele, bei denen Kandidaten bestimmte Szenarien durchspielen müssen, durch Punktesysteme mit Ranglisten ergänzt werden.
  3. Virtuelle Welten: Mit der zunehmenden Verbreitung von Virtual Reality (VR) sind Unternehmen imstande, virtuelle Welten zu kreieren, in denen Aufgaben erledigt oder Projekte präsentiert werden müssen. Das etabliert eine immersive Möglichkeit, Kandidaten als Top-Talent zu evaluieren.

Tipps und Tricks für den Erfolg solcher Strategien

Ein Mittel zum Selbstzweck sollte Recruitainment mitnichten sein. Zunächst sollte man die Zielgruppe im Auge behalten. Jüngere Kandidaten finden womöglich interaktive Spiele spannender, während ältere Kohorten eher Simulationen den Vorzug geben.

Darüber hinaus sollte Gamification ein wesentlicher Bestandteil des gesamten Prozesses sein und nicht isoliert betrachtet werden. Eine leichte Zugänglichkeit und intuitive Bedienbarkeit sind Kernkomponenten. Technische Hürden sollten tunlichst vermieden werden.

Transparenz über den Zweck sowie die Funktionsweise der Gamification-Bausteine muss gegeben sein. Ein vertrauensvoller Umgang mit den potentiellen Interessenten beugt Missverständnissen vor. Abschließend kann Feedback aus dem Blickwinkel der "Nutzer" wertvolle Hinweise liefern, wie die Games noch ansprechender gestaltet werden können.

Onboarding mit VR und KI

Das Fazit: Prozesse für Bewerbungen mit Kreativität

Gamification im Recruiting kommt mit weitreichenden Chancen, die gesamte Personalbeschaffung auf neue Beine zu stellen. Sie zieht nicht nur mehr Bewerber an, sondern erlaubt technisch korrekt umgesetzt eine tiefere Bewertung ihrer Fähigkeiten. Unser Artikel hat aufgezeigt, dass wie bei jeder Innovation jedoch Implementierungskosten und Datenschutzbedenken nicht außer Acht gelassen werden dürfen.

Ist die Motivation in Unternehmen mehr als ein Feigenblatt, gibt man Talenten ein attraktives Angebot von der Vorselektion weg und stärkt die Arbeitgebermarke sogar zusätzlich.

Wer weiß, vielleicht wirst auch Du bald die ersten Schritte in Richtung Gamification setzen. Das Recruiting 4.0 könnte spielerischer und mit mehr Spaß behaftet sein, als Du denkst.

Gamification Recruiting FAQ

1. Worum handelt es sich bei einem Recruitment-Game?

Ein Recruitment-Game lockert den Bewerbungsprozess auf, indem es Kandidaten antreibt, spezifische Aufgaben/Szenarien zu bewältigen. Durch deren Einsatz werden Fähigkeiten wie Problemlösung, Teamarbeit, Kreativität usw. getestet, um Bewerber interaktiv-aktiv im Gegensatz zu passiven Vorgehensweisen zu bewerten.

2. Wie kann man Gamification während des Onboardings einsetzen?

Das Onboarding kann durch interaktive Schulungsmodule, Quizze oder Punktesysteme aufgefrischt werden. Neue Mitarbeiter werden spielerisch an die Unternehmenskultur herangeführt. Unter Umständen sammeln sie Abzeichen für abgeschlossene Aufgaben und erleben in simulierten Szenarien praxisnahe Anwendungsfälle.

3. Inwiefern ist Gamification im Personalmanagement relevant?

Indem sie die Mitarbeiterbindung und -motivation stärkt. Ebenso fördert sie Lern- und Entwicklungsprozesse, was für den kompletten Employee Lifecycle ungeheuer bedeutsam sein kann. Spielelemente bei der alltäglichen Arbeit machen das Leben interessanter, was sich wiederum positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt.

Neue Regeln: Mindesturlaubsvergütung für Bauarbeiter ab 2023
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Neue Regeln: Mindesturlaubsvergütung für Bauarbeiter ab 2023

Mit Beginn der Winterarbeitszeit 2022/2023 gelten im Bauhauptgewerbe neue Regelungen zur Mindesturlaubsvergütung (MUV), zur Urlaubsentschädigung und zur Abgeltung für gewerbliche Arbeitnehmende. Diese Anpassungen betreffen Berechnungsgrundlagen, Fristen und Sonderregelungen, die Bauunternehmen kennen sollten, um korrekte Abrechnungen zu gewährleisten und keine Ansprüche zu verlieren.

5 Min. Lesezeit

Neue Berechnungsgrundlage für die Mindesturlaubsvergütung

Die Berechnungsgrundlage für die MUV ist nun einheitlich der Bruttostundenlohn (Gesamttarifstundenlohn) ohne Zuschläge. Diese Regelung stellt sicher, dass alle Berechnungen auf einer klar definierten Basis erfolgen.

Mindesturlaubsvergütung bei verschiedenen Ausfallgründen

Saison-Kurzarbeitergeld (Saison-Kug)

Ab der ersten Ausfallstunde werden 12,5 % (bei Schwerbehinderten 14,6 %) berechnet. Die MUV ist sofort verfügbar und verfällt zum 31.12. des Folgejahres.

Krankheit

Auch hier erfolgt die Berechnung ab der ersten Ausfallstunde mit 12,5 % (Schwerbehinderte: 14,6 %). Die MUV verfällt zum 31.03. des Folgejahres.

Kurzarbeitergeld (KUG)

Ebenso gelten ab der ersten Ausfallstunde 12,5 % bzw. 14,6 % für Schwerbehinderte. Die Beträge sind unmittelbar verfügbar und verfallen im Folgejahr.

Sonderregelungen für Jugendliche und Auslernjahr

Jugendliche Arbeitnehmende sowie Arbeitnehmer im Auslernjahr sind von den MUV-Regelungen ausgenommen. Dennoch müssen deren Ausfallstunden gemeldet werden, damit sie für die Berechnung im Folgejahr berücksichtigt werden können.

Änderungen bei Entschädigung und Abgeltung

Urlaubsvergütungen aus Bruttolohn ab dem Kalenderjahr 2023 werden bei Entschädigung oder Abgeltung gekürzt. Die bisherige Prüfung der Beitragsdeckung für Ansprüche entfällt. Bei langzeiterkrankten Arbeitnehmer*innen werden MUV-Ansprüche nur für einen zusammenhängenden Zeitraum von bis zu 18 Monaten entschädigt.

Wegfall der Beitragsfinanzierungsprüfung

Ab 2023 entfällt die Beitragsfinanzierungsprüfung sowohl für Urlaubsvergütung als auch für Mindesturlaubsansprüche. Diese Änderung soll die Abrechnung vereinfachen und Verwaltungsaufwand reduzieren.