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Beiträge zu Personalmanagement, Recruiting, Zeitwirtschaft und Lohnabrechnung.

Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung
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Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

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Warum Corporate Behaviour mehr ist als Logo und Leitbild

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

Corporate Behaviour beschreibt das sichtbare, gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in Entscheidungen, in Kommunikation, im Führungsverständnis und im täglichen Miteinander. Anders als formulierte Leitbilder oder Verhaltenskodizes lässt sich Corporate Behaviour nicht einfach behaupten – es wird erlebt. Und genau deshalb prägt es die interne wie externe Wahrnehmung eines Unternehmens so stark.

Wird Corporate Behaviour konsequent und glaubwürdig gelebt, entsteht Vertrauen. Nach innen stärkt es die Bindung von Mitarbeitenden, nach außen beeinflusst es Reputation und Marktpositionierung. Werte und ethische Standards werden so nicht zu bloßen Absichtserklärungen, sondern zu einem spürbaren Teil der Unternehmenskultur.

In diesem Artikel ordnen wir Corporate Behaviour zunächst als Bestandteil der Corporate Identity ein und geben eine klare Definition. Anschließend beleuchten wir Ziele und strategische Bedeutung, unterscheiden zwischen internem und externem Verhalten und zeigen anhand von Beispielen, wie Corporate Behaviour wirksam umgesetzt werden kann. Abschließend geht es um die Rolle von Mitarbeitenden als Markenbotschafter:innen, die Unternehmenswerte im Alltag nach innen und außen tragen.

Zur Bedeutung von Corporate Behaviour (CB)

Unternehmen können eine Vielzahl von Richtlinien, Leitbildern und Verhaltenskodizes formulieren. Entscheidend ist jedoch, ob diese Werte auch im Alltag gelebt werden. Genau an diesem Punkt setzt Corporate Behaviour an. Es beschreibt den Schritt vom Anspruch zur tatsächlichen Handlung.

Als Bestandteil der Corporate Identity (CI) bildet Corporate Behaviour – neben Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Culture – eine der vier zentralen Säulen. Während Corporate Design das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens prägt und Corporate Communication die strategische interne und externe Kommunikation steuert, beschreibt Corporate Culture die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander und die Arbeitsatmosphäre beeinflussen.

Corporate Behaviour verbindet diese drei Ebenen miteinander. Es zeigt sich in konkret beobachtbarem Verhalten und macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur tatsächlich zusammenwirken. Entscheidungen, Führungsstil, Umgang miteinander oder Reaktionen in kritischen Situationen sind Ausdruck dieses Verhaltens. Corporate Behaviour übersetzt damit das Selbstverständnis und die ethischen Grundsätze eines Unternehmens in den Arbeitsalltag.

Diese Verzahnung ist entscheidend für eine konsistente und glaubwürdige Unternehmensidentität. Nach außen entsteht ein stimmiges Bild, nach innen wird Verlässlichkeit und Orientierung vermittelt. Corporate Behaviour ist damit ein zentraler Faktor für Authentizität – intern wie extern.

Unternehmensverhalten und seine Ziele

Corporate Behaviour beeinflusst maßgeblich, wie unterschiedliche Anspruchsgruppen ein Unternehmen wahrnehmen. Dazu zählen Mitarbeitende ebenso wie Kund:innen, Partner, Medien oder die Öffentlichkeit. Die Ziele lassen sich in mehreren zentralen Bereichen zusammenfassen:

Nachhaltige Unternehmenskultur

Gelebte Werte und klare Handlungsprinzipien schaffen eine gemeinsame Orientierung. Mitarbeitende verstehen sich als aktiver Teil des Unternehmens und tragen Verantwortung für das Miteinander. So entsteht eine Unternehmenskultur, die Zusammenhalt fördert und ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld ermöglicht.

Ethik und Mitarbeiterbindung

Ein konsistentes Unternehmensverhalten setzt gemeinsame Spielregeln voraus. Wechselseitig akzeptierte Verhaltensstandards bilden die Grundlage für ethisches Handeln. In Verbindung mit förderlichen Rahmenbedingungen wie einer ausgewogenen Work-Life-Balance oder partizipativer Führung stärkt dies die Bindung von Mitarbeitenden und wirkt sich positiv auf die Fluktuation aus.

Vermittlung der Markenbotschaft nach außen

Corporate Behaviour wirkt auch als strategische Visitenkarte der Marke. Ob im direkten Kundenkontakt, in der Öffentlichkeitsarbeit oder auf Social Media – das Verhalten eines Unternehmens prägt, wie glaubwürdig seine Markenbotschaft wahrgenommen wird. Authentisches Handeln sorgt dafür, dass Kommunikation nicht ins Leere läuft, sondern Vertrauen aufbaut.

Grundlage für langfristiges Vertrauen

Wenn Verhalten, Kommunikation und Werte ineinandergreifen, entsteht Verlässlichkeit. Unternehmen bauen so Vertrauen bei Bestandskund:innen, potenziellen Neukund:innen, Partnern und in der Gesellschaft insgesamt auf. Gerade in einer zunehmend von Vertrauen geprägten Wirtschaft wird Corporate Behaviour damit zu einem entscheidenden Faktor für eine stabile Marktposition.

Intern versus extern: Zwei Ebenen, ein konsistentes Verhalten

Corporate Behaviour wirkt nach innen und nach außen – und entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn beide Ebenen zusammenpassen.

Internes Corporate Behaviour

Internes Corporate Behaviour umfasst alle Verhaltensweisen und Kommunikationsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Dazu zählen der Umgang unter Kolleg:innen, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie das Verhalten im Zusammenspiel mit bestehenden Organisationsstrukturen.

Entscheidend ist, wie Führung gelebt wird und wie Entscheidungen zustande kommen. Ob ein Unternehmen stark hierarchisch organisiert ist oder auf flache Strukturen und eine offene Feedbackkultur setzt, prägt das tägliche Miteinander spürbar. Eine sogenannte Open-Door-Policy bleibt wirkungslos, wenn sie nicht im Alltag gelebt wird. Internes Corporate Behaviour zeigt sich daher weniger in Leitlinien als in konkreten Situationen: Wie wird Feedback gegeben? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Wie transparent sind Entscheidungen?

Diese Erfahrungen prägen die Wahrnehmung der Mitarbeitenden nachhaltig – und wirken langfristig auch nach außen.

Externes Corporate Behaviour

Externes Corporate Behaviour beschreibt den Auftritt eines Unternehmens gegenüber externen Anspruchsgruppen wie Kund:innen, Partnern, Bewerbenden oder der Öffentlichkeit. Hier zeigt sich, ob die intern formulierten Werte auch außerhalb der Organisation Bestand haben.

Wichtig ist dabei die Konsistenz: Ein wertschätzender, partnerschaftlicher Umgang darf nicht an der Unternehmensgrenze enden. Wenn intern Offenheit und Vertrauen betont werden, extern jedoch distanziert oder widersprüchlich kommuniziert wird, leidet die Glaubwürdigkeit. Das interne Verhalten bildet immer die Basis für den öffentlichen Auftritt.

Verlässlichkeit ist dabei zentral. Nur wenn Verhalten, Kommunikation und Werte auch im externen Kontakt übereinstimmen, entsteht ein stimmiges Bild der Marke.

Beispiele für gelebtes Corporate Behaviour

Wirksames Corporate Behaviour entsteht nicht im abgeschotteten Raum. Organisationen profitieren davon, Perspektiven aktiv einzubeziehen und Dialog zu ermöglichen – intern wie extern.

Ein Beispiel sind regelmäßige Feedbackformate, in denen Mitarbeitende ihre Sicht auf strategische Entscheidungen, Veränderungsprozesse oder soziale Initiativen einbringen können. Das signalisiert, dass Transparenz und Mitgestaltung ernst gemeint sind – und nicht nur auf dem Papier stehen. Gleichzeitig stärkt es die Identifikation mit gemeinsam getragenen Entscheidungen.

Auch nach außen lässt sich dieses Prinzip fortsetzen. Digitale Plattformen, auf denen Kund:innen oder Partner Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können, fördern den offenen Austausch. Werden diese Impulse tatsächlich aufgegriffen und weiterentwickelt, entsteht Vertrauen. Ansätze wie Open Innovation zeigen, wie externe Perspektiven gezielt in Entwicklungsprozesse integriert werden können – insbesondere dort, wo reale Herausforderungen und Bedürfnisse am besten bekannt sind.

So wird Corporate Behaviour zu einem verbindenden Element: Es schafft Orientierung nach innen und Glaubwürdigkeit nach außen.

Mitarbeitende als glaubwürdige Stimmen der Marke

Die individuellen Erfahrungen, Erfolge – aber auch Herausforderungen – von Mitarbeitenden prägen das Unternehmensimage stärker als jede Kommunikationsmaßnahme. Sie sind es, die Unternehmenskultur im Alltag sichtbar machen und nach außen tragen. Genau deshalb spielt ihre Rolle im Corporate Behaviour eine zentrale Rolle.

Damit Mitarbeitende diese Rolle glaubwürdig ausfüllen können, braucht es passende Rahmenbedingungen und gezielte Unterstützung.

Befähigung statt Verpflichtung

Ambassador-Workshops können Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre persönlichen Erfahrungen authentisch zu teilen – etwa auf Social Media oder im beruflichen Netzwerk. Dabei geht es nicht um vorgegebene Botschaften, sondern um Orientierung: Wie lassen sich persönliche Geschichten erzählen, ohne sich zu verstellen? Wie können Unternehmenswerte nachvollziehbar und glaubwürdig vermittelt werden?

Wichtig ist dabei: Beteiligung funktioniert nicht auf Zuruf. Wer Mitarbeitende zu Markenbotschafter:innen machen möchte, muss Raum für Freiwilligkeit, Identifikation und echte Begeisterung schaffen.

Persönliche Einblicke sichtbar machen

Auch die eigene Unternehmensplattform bietet Raum für gelebtes Corporate Behaviour. Storytelling-Formate im Blog oder auf der Website können persönliche Perspektiven sichtbar machen – etwa durch Erfahrungsberichte, Interviews oder kurze Videos aus dem Arbeitsalltag. Solche Inhalte ergänzen klassische Fachbeiträge und zeigen, wie Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird.

Gerade diese persönlichen Einblicke tragen dazu bei, abstrakte Werte greifbar zu machen.

Expertise glaubwürdig nach außen vertreten

Auftritte bei Webinaren, Konferenzen oder Fachmessen sind ein weiteres wichtiges Schaufenster für Corporate Behaviour. Fachliche Expertise und Innovationskraft lassen sich dort gut vermitteln – vorausgesetzt, sie stehen im Einklang mit dem tatsächlichen Unternehmensalltag.

Wenn externe Kommunikation und internes Verhalten auseinanderfallen, entsteht Irritation. Glaubwürdigkeit entsteht nur dann, wenn das Gesagte mit dem Erlebten übereinstimmt.

Der direkte Kontakt als entscheidender Moment

Der direkte Austausch mit Kund:innen ist eine der unmittelbarsten Schnittstellen zwischen Verhalten und Glaubwürdigkeit. Begeisterung, Identifikation und Überzeugung lassen sich nicht vorspielen. Fehlen sie im persönlichen Gespräch, wirkt sich das schnell auf die Beziehung aus – und ist später nur schwer zu korrigieren.

Corporate Behaviour zeigt sich hier besonders deutlich: im Tonfall, im Umgang mit Rückfragen, im Verständnis für Bedürfnisse.

Fazit: Corporate Behaviour zeigt sich im Gesamtbild

Corporate Behaviour entsteht nicht durch das bloße Befolgen von Regeln oder Leitlinien. Entscheidend ist das Zusammenspiel aller Handlungen, bewusst wie unbewusst, geplant wie spontan. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo Verhalten, Werte und Kommunikation übereinstimmen.

Dabei ist Corporate Behaviour kein statisches Konstrukt. In einer agilen Arbeitswelt, geprägt von technologischem Wandel, hybriden Arbeitsmodellen und neuen Erwartungen an Führung, braucht es kontinuierliche Reflexion und Anpassung. Stillstand gefährdet langfristig die Entwicklung einer resilienten, werteorientierten Unternehmensidentität.

Diskussionsfelder wie Social Media, datenbasierte Auswertungen oder neue Formen der Zusammenarbeit zeigen: Wenn Mitarbeitende als Markenbotschafter:innen auftreten sollen, müssen sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Messgrößen wie Reputation, Feedback oder Mitarbeiterzufriedenheit liefern wichtige Hinweise – ersetzen aber keine echte kulturelle Arbeit.

Gerade deshalb rückt der Mensch wieder stärker in den Mittelpunkt. Empathische Führung, gelebte Inklusion und glaubwürdig umgesetzte hybride Arbeitsmodelle sind heute Teil des Corporate Behaviour. Nicht als Selbstdarstellung, sondern als Ausdruck einer Haltung, die nach innen wie nach außen überzeugt.

Corporate Behaviour – häufige Fragen (FAQ)

Was sind die Säulen der Corporate Identity?

Die Corporate Identity (CI) beschreibt das ganzheitliche Selbstverständnis eines Unternehmens. Sie basiert auf vier zentralen Säulen, die zusammen ein konsistentes und glaubwürdiges Erscheinungsbild nach innen und außen formen:

Corporate Design

Das visuelle Erscheinungsbild der Marke – etwa Logo, Farben, Typografie und Gestaltungselemente.

Corporate Communication

Die strategische interne und externe Kommunikation eines Unternehmens – von der internen Information bis zur öffentlichen Positionierung.

Corporate Culture

Die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander, die Arbeitsweise und das Führungsverständnis prägen.

Corporate Behaviour

Das tatsächlich gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in konkreten Handlungen, Entscheidungen und im täglichen Umgang miteinander – intern wie extern. Corporate Behaviour macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur im Alltag zusammenwirken.

Gemeinsam sorgen diese vier Säulen dafür, dass Unternehmensidentität nicht nur formuliert, sondern erlebbar wird.

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Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab
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Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab

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Qualifiziertes Personal zu finden, wird für kleine und mittlere Unternehmen zunehmend schwerer. Der wirksamste Hebel liegt oft nicht im Recruiting, sondern in der eigenen Belegschaft: gezielte Personalentwicklung bindet Mitarbeitende, schließt Kompetenzlücken und macht Ihr Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver.

Warum Personalentwicklung für den Mittelstand über Erfolg entscheidet

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) fristet das Thema Personalentwicklung häufig ein Schattendasein. Viele Arbeitgeber haben zwar erkannt, wie wichtig es ist, das eigene Personal weiterzuentwickeln, beschränken sich dabei aber auf Einzelmaßnahmen, die nur punktuell wirken. Megatrends wie Globalisierung, die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und der demografische Wandel mit dem einhergehenden Fachkräftemangel setzen gerade kleinere Betriebe unter Druck.

Wie groß dieser Druck bereits ist, zeigt eine Studie des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Während in Großunternehmen mit über 250 Mitarbeitenden nur rund zwei Prozent der Stellen dauerhaft unbesetzt bleiben, sind es in mittleren Betrieben schon elf Prozent und in kleinen Betrieben mit bis zu 50 Beschäftigten sogar 23 Prozent. Auch der Fachkräftebedarfsmonitor der Bundesagentur für Arbeit weist vor allem in technischen und pflegerischen Berufen einen erheblichen Mangel aus. Kleine und mittelständische Arbeitgeber gelten bei Bewerberinnen und Bewerbern zudem ohnehin oft als weniger attraktiv als Großunternehmen.

Das Statistische Bundesamt rechnet auf Basis der 15. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung damit, dass dem Arbeitsmarkt bis 2030 mindestens 1,6 Millionen Erwerbstätige fehlen werden. Bei niedriger Zuwanderung könnte die Zahl der Menschen im Erwerbsalter sogar um 4,8 Millionen sinken. Umso wichtiger wird es für Ihr Unternehmen, sich am Markt als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und in die Bindung der bestehenden Belegschaft zu investieren.

Eine systematische Personalentwicklung ist in KMU jedoch vergleichsweise selten. Häufig fehlt der Überblick über Kompetenzen, Qualifikationen, Leistungen und Potenziale der Beschäftigten, sodass Personalentscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden. Das kann dazu führen, dass Mitarbeitende und Stelle nicht zusammenpassen: Die Motivation sinkt, im schlimmsten Fall wandern Leistungsträger ab, und darunter leidet etwa der Kundenservice. Mittel- und langfristig drohen dann Schwierigkeiten sowohl bei der Mitarbeiterbindung als auch bei der Personalgewinnung.

Eine durchdachte Personalentwicklungsstrategie beugt diesen Fehlentwicklungen vor:

  • Gezielte Weiterbildung erhält die fachliche, methodische und soziale Qualifikation der Belegschaft, sodass das Unternehmen handlungsfähig bleibt.
  • Wer konsequent weitergebildet und gefördert wird, hat häufig kein Bedürfnis, den Arbeitgeber zu wechseln. Das steigert Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.
  • Durch Weiterqualifizierung lassen sich Stellen passgenauer besetzen, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen sinkt.
  • Wer den eigenen Nachwuchs im Rahmen der strategischen Personalentwicklung vorbereitet, mildert die Folgen des Fachkräftemangels ab.

Warum Personalentwicklung in vielen Betrieben nicht funktioniert

Die meisten Arbeitgeber kennen die Bedeutung der Personalentwicklung für ihren Erfolg, schenken ihr im Alltag aber häufig nicht die nötige Aufmerksamkeit. Ein Grund: Viele Chefs betrachten Personalentwicklung als „Fass ohne Boden“ statt als Investition in Zukunft und Mitarbeiterbindung. Entsprechend gering fällt das Finanz- und Zeitbudget für Weiterbildung aus. In vielen kleineren Unternehmen kommt hinzu, dass es keine Personalabteilung und damit kein Know-how für die professionelle Umsetzung gibt.

Auch das Seminarmanagement lässt oft zu wünschen übrig. Zwar schicken viele KMU ihre Mitarbeitenden zu fachlichen Weiterbildungen, führen gesundheitsfördernde Maßnahmen durch oder veranstalten Führungskräfteseminare, doch dabei handelt es sich meist um vereinzelte, willkürlich ausgewählte Maßnahmen ohne nachhaltigen Effekt. Das bestätigt wiederum die Skepsis der Geschäftsleitung.

Ein weiterer, hausgemachter Grund: Unternehmen schauen häufig ausschließlich auf den externen Arbeitsmarkt und investieren viel in Recruiting, aber wenig in die Entwicklung der eigenen Belegschaft. Laut dem Recruiting Report 2022 der Berliner Personalmarktforschung index Research liegt das Recruiting-Budget bei 56 Prozent der befragten Unternehmen bei bis zu 20.000 Euro, wovon 41 Prozent in Online-Stellenanzeigen, 25 Prozent ins Headhunting und 19 Prozent ins Active Sourcing fließen. Dabei ist das deutsche Ausbildungssystem gut ausgebaut: Die Jugendarbeitslosigkeit liegt hierzulande bei 5,7 Prozent und damit deutlich unter dem EU-weiten Durchschnitt von 10,1 Prozent. Die Aufgabe von Unternehmen besteht darin, Ausbildung weiterzudenken und stärker in Personalentwicklung statt allein in Personalgewinnung zu investieren.

Personalentwicklung strategisch aufbauen

Um dieses Dilemma aufzulösen, sollten Sie nicht länger auf unkoordinierte Einzelmaßnahmen setzen, sondern Personalentwicklung an den Unternehmenszielen ausrichten. Bewährt hat sich dabei folgendes Vorgehen in fünf Schritten:

  • Ist-Analyse der Ausgangslage
  • Definition der Ziele der Personalentwicklungsmaßnahmen
  • Ermittlung des Weiterbildungs- und Qualifizierungsbedarfs
  • Planung, Organisation und Durchführung der Maßnahmen
  • Sicherung des Wissenstransfers in die Praxis und Erfolgskontrolle

Entscheidend für den ersten Schritt ist ein objektiver Überblick über vorhandene und fehlende Kompetenzen. Dieses Wissen ist in Unternehmen grundsätzlich vorhanden: Beschäftigte verfügen über Bildungsnachweise, schätzen sich in Feedbackgesprächen selbst ein und werden von Vorgesetzten beurteilt. Diese Daten zusammenzutragen und objektiv zu bewerten, ist für die Personalentwicklung zentral, aber anspruchsvoll. Software-gestützte Skill- und Qualifikationsmatrizen helfen dabei, vorhandene Soft- und Hardskills sichtbar zu machen und Diskrepanzen zum Businessplan aufzudecken. So lässt sich der Weiterbildungsbedarf gezielt für einzelne Fähigkeiten herunterbrechen, statt Weiterbildung als „bunten Blumenstrauß“ ohne klaren Bezug zum tatsächlichen Bedarf anzubieten. Die Bedarfe lassen sich dabei nicht nur je Stelle ermitteln, sondern auch mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden abgleichen.

Eine Qualifikationsmatrix unterstützt zudem dabei, sicherzustellen, dass Mitarbeitende die für ihre Aufgaben erforderlichen Zertifikate besitzen und diese rechtzeitig erneuern. In regulierten, produzierenden Branchen lässt sich damit sogar automatisiert prüfen, ob eine Person die notwendigen Kompetenzen für die Bedienung einer bestimmten Maschine hat, bevor diese freigeschaltet wird. Das erleichtert nicht nur die Zuordnung zu passenden Projekten und Rollen, sondern auch die Einhaltung von Compliance-Anforderungen und das Bestehen von Audits.

Die zentralen Instrumente der Personalentwicklung

Wer in der Personalentwicklung nach dem Prinzip „viel hilft viel und von allem ein bisschen“ vorgeht, wird wenig erreichen. Gerade KMU sollten sich auf ausgewählte, effektive Methoden konzentrieren und diese professionell umsetzen.

Das Mitarbeitergespräch als Kernstück

Das Mitarbeitergespräch findet unter vier Augen statt und dient dem Austausch eines ausführlichen Feedbacks, sowohl von der Führungskraft als auch von der oder dem Mitarbeitenden. Es sollte regelmäßig, etwa halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen Rahmen stattfinden. Im vertraulichen Dialog werden wichtige Aspekte besprochen:

  • Analyse der Stärken, Schwächen und Potenziale
  • Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
  • Abgleich von Selbst- und Fremdbild
  • Erfassung der Mitarbeiterbindung und -motivation
  • Aktualisierung der Anforderungsprofile

Führungskräfte sollten für diese Gespräche geschult werden, damit sie strukturiert vorbereitet und durchgeführt werden. Nutzen Sie diese jährlichen Gespräche nicht nur für Feedback, sondern erkundigen Sie sich auch aktiv nach den Wünschen der Mitarbeitenden. Ein Beispiel zeigt, welches Potenzial darin steckt: Ein unzufriedener Support-Mitarbeiter, der sich langweilte, stellte sich im Mitarbeitergespräch als begeisterter Hobbyfotograf und -filmer heraus. Mit der Produktion eines Imagefilms betraut, war er glücklich mit der neuen Aufgabe, und das Unternehmen fand niemand Besseren, weil er die Produkte in- und auswendig kannte. Solche Gespräche stärken Loyalität und Mitarbeiterbindung.

Leistungsbeurteilung als Motivationsfaktor

Die Einführung einer Leistungsbeurteilung im Rahmen des Mitarbeitergesprächs, eventuell gekoppelt mit finanziellen Anreizen, kann eine sinnvolle Maßnahme sein. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt: Die fachliche und persönliche Beurteilung kann sowohl zu Leistungssteigerung und Arbeitsfreude als auch zu Demotivation führen. Deshalb sollte sie auf transparenten, einheitlichen Beurteilungskriterien und standardisierten Methoden beruhen.

Zielvereinbarungen nach dem SMART-Prinzip

Die Festlegung individueller Ziele im Rahmen des Mitarbeitergesprächs ist ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung. Diese Ziele sollten nach dem SMART-Prinzip formuliert werden: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Entscheidend ist, dass sich die individuellen Ziele in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einfügen. Das fördert die Ausrichtung der Mitarbeitenden auf die Organisationsziele und erhöht die Identifikation mit den Aufgaben.

Individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildung

Ein umfassender Personalentwicklungsplan deckt verschiedene Kompetenzbereiche ab: fachliche Kompetenzen wie branchenspezifische Schulungen und Weiterbildungen zu neuen Technologien, Methodenkompetenz wie Trainings zu relevanter Software, Projekt- oder Zeitmanagement, sowie soziale und persönliche Kompetenzen wie Kommunikationstrainings, Führungskräfteentwicklung und Teambuilding.

Da jede Person unterschiedliche Stärken und Entwicklungsziele hat, lohnt sich ein individueller Entwicklungsplan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird. So lassen sich Talente gezielt fördern und langfristig binden. Ermitteln Sie den individuellen Schulungsbedarf gemeinsam mit den Mitarbeitenden, etwa durch regelmäßige Gespräche oder die Analyse der Unternehmensziele, und kombinieren Sie interne Workshops, die direkt auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten sind, mit externen Programmen wie Fachkursen oder Zertifikaten, die zusätzliches Know-how und frische Perspektiven liefern.

Digitale Lernplattformen (E-Learning) bieten flexible Weiterbildungsmöglichkeiten, die sich gut in den Arbeitsalltag integrieren lassen, und ermöglichen es Mitarbeitenden, im eigenen Tempo zu lernen und spezifische Kompetenzen zu vertiefen. Ein Mentoring-Programm kann besonders für die Entwicklung von Führungskräften oder Spezialistinnen und Spezialisten wertvoll sein: Erfahrene Mentorinnen und Mentoren geben Wissen und Ratschläge weiter, während Coaching hilft, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen.

Zehn Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

Neben den strukturierten Instrumenten für das einzelne Mitarbeitergespräch braucht es eine breitere Aufstellung, um dem Fachkräftemangel wirksam zu begegnen:

  • Personalentwicklung und Personalmanagement ganzheitlich leben: Geben Sie Beschäftigten Perspektiven und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Karriereplanung sollte bereits bei Auszubildenden beginnen, etwa indem Sie dual Studierende ausbilden oder Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen.
  • Einen kooperativen Führungsstil praktizieren: Vorgesetzte, die mehr beraten als befehlen, fördern Teamgeist und Kreativität, weil sich Menschen trauen, mitzureden und an Problemlösungen mitzuarbeiten. Wertschätzung, Vertrauen und Verantwortung binden Fachkräfte an das Unternehmen und sparen Kosten, weil jeder im Team das tut, was er am besten kann.
  • Marktübliche Gehälter zahlen: Eine leicht übertarifliche Bezahlung oder ein Bonus bei Zielerreichung motiviert Mitarbeitende und senkt die Fluktuation.
  • Weiche Standortfaktoren betonen: Bezahlbarer Wohnraum, eine gute Verkehrsanbindung, intakte Natur sowie Sport- und Freizeitangebote in der Nähe, Unterstützung beim Umzug und bei der Kinderbetreuung sowie Angebote im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements gleichen die Lage abseits der Metropolen aus.
  • Flexibel sein: Arbeitszeitkonten, Homeoffice, Teilzeitregelungen und Gestaltungsspielräume stehen vor allem bei jüngeren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hoch im Kurs. Dazu gehört auch, mehr Frauen für Führungspositionen in Betracht zu ziehen, denn obwohl sie mehr als die Hälfte der Abiturienten und Hochschulabsolventen stellen, sind sie in Führungspositionen noch unterrepräsentiert.
  • Weiterbildung gezielt einsetzen: Präsenzseminare, Online-Kurse, Blended Learning und Onboarding sind Incentives, die Mitarbeitende befähigen und stärken. Fehlt einer vielversprechenden Bewerberin oder einem Bewerber eine bestimmte Fähigkeit, lässt sie sich durch eine Nachschulung vermitteln. Weiterbildung sollte fester Bestandteil der Karriereplanung sein und in jedem Jahresgespräch thematisiert werden.
  • Attraktive Arbeitsbedingungen für die langfristige Bindung schaffen: Identifikationsangebote, Lob, das Gefühl, Teil eines leistungsfähigen Teams zu sein, sowie Gemeinschaftserlebnisse wie Weihnachtsfeiern oder Betriebsausflüge stärken das Wir-Gefühl. Modern ausgestattete, ergonomische Arbeitsplätze, überdurchschnittliche Sozialleistungen wie betriebliche Altersvorsorge oder Sportprogramme sowie eine offene, freundliche und integrative Unternehmenskultur ohne jede Form von Mobbing oder Belästigung gehören ebenso dazu.
  • Auszubildende einstellen: Werben Sie auf den passenden Kanälen, etwa Social Media, um Auszubildende, und nutzen Sie aktuelle Azubis als Multiplikatoren, indem Sie sie nach Verbesserungsvorschlägen für die Bewerberansprache fragen. Fehlende Kompetenzen bei Bewerberinnen und Bewerbern für einen Ausbildungsplatz lassen sich in der Regel nachholen.
  • Bewerberinnen und Bewerber anlocken und überzeugen: Kommunizieren Sie so persönlich wie möglich, reagieren Sie schnell auf Bewerbungen und versenden Sie auch Absagen zügig. Erleichtern Sie neuen Mitarbeitenden den Einstieg mit einem strukturierten Onboarding, das formale Einführung und soziale Integration verbindet, und stellen Sie ihnen eine erfahrene Patin oder einen erfahrenen Paten zur Seite.
  • Employer Branding aufbauen: Seien Sie auf Ausbildungsmessen und an Hochschulen präsent, und nutzen Sie Portale wie Kununu, Xing und LinkedIn, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Ermutigen Sie engagierte Mitarbeitende, Ihr Unternehmen zu bewerten, denn viele Bewerberinnen und Bewerber prüfen solche Bewertungen vor ihrer Bewerbung.

Eine starke Arbeitgebermarke überzeugt dabei nicht nur durch Gehalt und Sozialleistungen, sondern auch durch eine positive Unternehmenskultur, flexible Arbeitsmodelle und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Auch gezielte Rekrutierungsstrategien wie Active Sourcing und ein effizienter, transparenter Bewerbungsprozess gehören zu einem überzeugenden Auftritt am Arbeitsmarkt.

Wie Software die Personalentwicklung unterstützt

Personalmanagement-Software hilft dabei, Personalentwicklung von der Einzelmaßnahme zu einem systematischen Prozess weiterzuentwickeln. Sie sollte Funktionen für die Planung, Durchführung und Dokumentation von Mitarbeitergesprächen, Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen enthalten. Das spart im Alltag Zeit, stellt sicher, dass vereinbarte Zeiträume und Maßnahmen eingehalten werden, und überführt punktuelle Umsetzungsideen in einen langfristigen, strategischen Prozess. Ergänzend unterstützt ein EDV-gestütztes Seminarmanagement dabei, Weiterbildung betriebs- und zielgruppengerecht zu planen und zu koordinieren.

Von A wie Ausbildung bis Z wie Zeugnis unterstützt entsprechende Software die HR-Abteilung bei administrativen Aufgaben. Eine digitale Personalakte speichert Qualifikationen, Weiterbildungen, sonstige Kenntnisse wie Sprachen, Beurteilungen, Gehaltsentwicklung, Werdegang und die Dokumentation der Mitarbeitergespräche. Das hat einen klaren Vorteil: Personalentwicklungsgespräche sind schnell und auf den Punkt vorbereitet, und wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit Ideen oder Forderungen auf Sie zukommt, wissen Sie sofort, wie Sie darauf eingehen können. Die Software unterstützt Sie zudem bei Aufgaben und Planungen wie dem Abschluss und der Überprüfung von Verträgen, dem fach- und termingerechten Erstellen von Zeugnissen oder dem Erinnern an Jubiläen und Geburtstage.

Auch das Talentmanagement profitiert von HR-Software: Sie verwaltet Bewerbende und Ausschreibungen, vergleicht Stellenprofile mit den Qualifikationen von Kandidatinnen und Kandidaten, plant und wertet Seminare aus und bereitet Mitarbeitergespräche effizient vor. In der Praxis kommen dafür etwa HR-Core-Systeme, digitale Personalakten, HR-Workflows sowie Module für Mitarbeitergespräche, Skillmanagement und E-Learning zum Einsatz, die häufig auch für Nachfolgemanagement und Kompetenzprofile genutzt werden. Dadurch werden neue Kapazitäten für die strategische Personalentwicklung und nachhaltige Mitarbeiterbindung frei.

Fazit

Personalentwicklung wirkt nur dann gegen Fachkräftemangel und Fluktuation, wenn sie kein Sammelsurium einzelner Maßnahmen bleibt, sondern an klaren Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Mitarbeitergespräch, Leistungsbeurteilung, SMART-Zielvereinbarung und individueller Entwicklungsplan bilden dafür das Fundament, kooperative Führung, faire Bezahlung, Flexibilität und ein durchdachtes Employer Branding sichern die langfristige Bindung. Software-gestützte Skillmatrizen und digitale Personalakten machen aus verstreutem Wissen über Kompetenzen und Potenziale einen belastbaren Überblick, auf dessen Basis sich Weiterbildung gezielt statt beliebig planen lässt.

Häufige Fragen zur Personalentwicklung in KMU

Was gehört zu den wichtigsten Instrumenten der Personalentwicklung? 

Zu den zentralen Instrumenten zählen das regelmäßige Mitarbeitergespräch, die transparente Leistungsbeurteilung, SMART formulierte Zielvereinbarungen sowie ein Personalentwicklungsplan, der fachliche, methodische und soziale Kompetenzen abdeckt.

Wie oft sollte ein Mitarbeitergespräch stattfinden? 

Das Mitarbeitergespräch sollte regelmäßig, zum Beispiel halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen und vertraulichen Rahmen stattfinden.

Was bedeutet das SMART-Prinzip bei Zielvereinbarungen? 

SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Ziele nach diesem Prinzip lassen sich klar überprüfen und in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einordnen.

Warum vernachlässigen viele KMU die Personalentwicklung? 

Häufig fehlt eine Personalabteilung mit entsprechendem Know-how, das Budget für Weiterbildung ist gering, und Maßnahmen werden punktuell statt strategisch geplant. Viele Chefs betrachten Personalentwicklung eher als Kostenfaktor denn als Investition.

Welche Maßnahmen wirken gegen Fachkräftemangel? 

Wirksame Maßnahmen sind unter anderem ein ganzheitliches Personalmanagement, ein kooperativer Führungsstil, marktübliche Gehälter, Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort, gezielte Weiterbildung, attraktive Arbeitsbedingungen, die Ausbildung eigenen Nachwuchses, ein überzeugender Bewerbungsprozess und der Aufbau einer Arbeitgebermarke.

Wie unterstützt Software die Personalentwicklung? 

Personalmanagement-Software bildet Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Weiterbildungsplanung systematisch ab, verwaltet Qualifikationen und Skills in Matrizen und macht Kompetenzlücken sowie Weiterbildungsbedarf sichtbar. Das erleichtert sowohl die Personalentwicklung als auch das Talentmanagement.

Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick
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Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick

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Talent ist im Personalwesen zu einem Schlüsselbegriff geworden. Wie sich der Begriff entwickelt hat, welche Herausforderungen das Human Resource Management heute prägen und wie der Talentmanagement-Kreislauf in der Praxis funktioniert, zeigt dieser Überblick.

Woher der Begriff Talent stammt

Talent war schon vor Jahrtausenden ein bekannter und wichtiger Bestandteil antiker Gesellschaften. In Babylonien und in Griechenland diente Talent vorrangig als Maßeinheit für das Gewicht. Ein Talent entsprach nach antikem Verständnis der Traglast eines Mannes und war damit von Beginn an mit der Arbeitswelt verknüpft. Im Laufe der Zeit wurde der Begriff abstrahiert und operationalisiert, um im Tauschhandel Warenmengen festzulegen. Als Talent in Edelmetall diente er beispielsweise als Preisschild für Waren und ermöglichte einen universellen Tauschhandel, indem Talent als Speicher für Arbeitsleistung fungierte.

Seit dem 16. Jahrhundert erhielt Talent eine zusätzliche Begriffsebene: Im englischen Sprachraum wurde es erstmals verwendet, um die besondere Begabung eines Menschen zu bezeichnen. Auch im Französischen und Deutschen hat diese Bedeutungsebene der ursprünglichen mittlerweile vollständig den Rang abgelaufen. Im heutigen Sprachgebrauch impliziert Talent eine in der Regel positive, überdurchschnittliche Ausprägung einer Fähigkeit, wobei durchaus auch Talente vorstellbar sind, die nicht den üblichen gesellschaftlichen Vorstellungen entsprechen.

Im Personalwesen sind zwei Verwendungen des Begriffs gebräuchlich. Zum einen bezeichnet Talent außergewöhnliche Fähigkeiten in einem bestimmten Gebiet, etwa im Umgang mit einem Instrument oder in der Musik allgemein. Talent und Begabung werden dabei häufig synonym verwendet. Zum anderen bezeichnet Talent eine Person, die mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten ausgestattet ist. Diese zweite Verwendung ist im Personalwesen besonders verbreitet und öffnet den Zuständigkeitsbereich des Talentmanagements: Es geht dann nicht vorrangig um den Ausbau einzelner Fähigkeiten, sondern um die Entwicklung überdurchschnittlicher Mitarbeitender.

Vom Personalwesen zum Human Resource Management

Mitarbeitende sind eine grundlegende Ressource eines Unternehmens, sowohl im wortwörtlichen als auch im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn. Ihre Koordination und Betreuung obliegt in den meisten Unternehmen einer eigenen Abteilung, der Personalabteilung. Ursprünglich vorrangig für Organisatorisches zuständig, hat sich das Aufgabengebiet an die Anforderungen eines veränderten und ausdifferenzierten Arbeitsmarktes angepasst. Human Resource Management (HRM) hat den Begriff Personalwesen weitgehend verdrängt und ein neues Umfeld für das Talentmanagement geschaffen.

Das HRM hat dabei ein spezialisiertes Verständnis von Talent hervorgebracht: Ein Talent ist eine Person, die auch kritische Momente bewältigen kann, sich durch gesteigerte Stressresistenz auszeichnet und eine hohe intrinsische Motivation aufweist, gestellte Aufgaben zu erledigen. In diesem Kontext wird häufig auch der Begriff High Potential als Synonym für Talent verwendet.

Personen mit diesen Qualitäten sind rar auf dem Arbeitsmarkt. Da ihre Anzahl und damit auch ihre mögliche Arbeitszeit limitiert sind, stehen Unternehmen auf einem Arbeitsmarkt, dessen Nachfrage das Angebot übersteigt, in Konkurrenz zueinander um Talente. Da sich deren besondere Fähigkeiten im Idealfall positiv auf das Unternehmen und seine wirtschaftliche Leistungsfähigkeit auswirken, ist der Gewinn eines Talents mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, der sich sofort oder zukünftig realisiert. Aus dieser Situation ergeben sich für das Human Resource Management Aufgaben, die als Talentmanagement zusammengefasst werden: Sie beginnen mit dem Erkennen eines Talents und seiner Gewinnung für das Unternehmen, reichen über Ausbildung und Förderung bis zum Einsatz des Talents in einem Unternehmensbereich, der seinen Charakteristika zuträglich ist. Die langfristige Bindung an das Unternehmen sowie der Umgang mit einem Abgang runden das Talentmanagement ab.

Herausforderungen für das moderne Personalwesen

Das Personalwesen hat sich unter anderem als Reaktion auf äußere Einflüsse zu dem komplexen Gebilde entwickelt, das es heute ist. Der demografische Wandel innerhalb der Gesellschaft bringt dabei neue Herausforderungen mit sich: Eine negative Bevölkerungsbilanz und eine steigende Lebenserwartung führen dazu, dass der Anteil der Über-65-Jährigen und damit in der Regel der Ruheständler auf bis zu einem Drittel der Gesamtbevölkerung anwächst. Von entsprechender bewusster Lebensplanung beeinflusst, bekommen Akademiker im Schnitt weniger Nachwuchs, sodass in Relation weniger Kinder über einen akademischen Hintergrund verfügen, was das Angebot an High Potentials auf dem Arbeitsmarkt negativ beeinflusst.

Nicht nur die Fachkräfte von morgen stellen Personaler vor ein Problem, auch aktuelle High Potentials werden mitunter zur Herausforderung. Neben dem Wettbewerb um rare Talente auf dem Arbeitsmarkt ist es die Lebensplanung der Talente, die vom Trendbegriff der Work-Life-Balance beeinflusst wird. Diesem Bewusstsein müssen Unternehmen aufmerksam begegnen, um ihre Führungskräfte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Variety Seeking ist ein vergleichsweise neues Phänomen, das ursprünglich aus dem Marketing stammt. Übertragen auf den Arbeitsmarkt erklärt es, warum Mitarbeitende auch ohne konkrete Unzufriedenheit immer öfter der Versuchung erliegen, ihr Arbeitsumfeld zu wechseln: Sie wünschen sich Abwechslung durch einen Arbeitgeber- oder Berufswechsel. Zusätzliche Herausforderungen im Makroumfeld der Unternehmen liegen im technologischen Wandel und der damit einhergehenden Digitalisierung, die die Veränderung der Produktionsweise auf gesamtwirtschaftlicher Ebene vorantreibt. Das Personalwesen sieht sich dadurch mit Herausforderungen konfrontiert, die vielfältiger sind als vermutlich je zuvor.

Der Talentmanagement-Regelkreislauf in der Praxis

Ein hochdynamischer und komplexer Arbeitsmarkt stellt diverse Anforderungen an moderne Personalmanager. Für sie ist es unerlässlich, ihre Aktivitäten zu strukturieren und mittel- bis langfristig zu planen. Bevor der Abgleich der Planungen mit der strategischen Unternehmensplanung beginnen kann, braucht es ein Gerüst, um optimales Talentmanagement betreiben zu können. Dieses Gerüst ist konsequenterweise als Regelkreislauf angelegt, dessen Bestandteile sich mit den Begriffen Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang treffend kategorisieren lassen. Zwischen ihnen besteht eine enge Verbindung: Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wobei im Unternehmen gleichzeitig mehrere Turnusse des Talentmanagements ablaufen können.

Zur Gewinnung neuer Talente ist es erforderlich, diese zunächst zu erreichen. Eine zielgerichtete Ansprache ist dabei unumgänglich, da besonders hochqualifizierte Arbeitnehmer allgemein gehaltener Kommunikation eher unzugänglich sind. Neben klassischen Stellenausschreibungen bieten sich hierfür beispielsweise auch Recruiting-Maßnahmen über soziale Netzwerke an. Wichtig bei der Gewinnung neuer Talente ist allerdings, dass nicht die Gewinnung an sich oberste Priorität hat, sondern dass das künftige Teammitglied zum Unternehmen passt.

Eine Beurteilung findet nicht nur während des Recruitings statt, sondern auch zu späteren Zeitpunkten der Zusammenarbeit. Konnten sich Unternehmen und künftiger Angestellter von den gegenseitigen Qualitäten überzeugen, folgt die Phase des Onboardings. Der Integration des neuen Mitarbeitenden sollte dabei angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden. Entwicklungsassessments helfen, die Schritte des Talents im Unternehmen von Beginn an zu unterstützen und einen steten Überblick über den aktuellen Status zu behalten. Die Beurteilung der Mitarbeitenden ist ein kontinuierlicher Vorgang, bei dem entsprechende Software dabei hilft, jederzeit auf Key Performance Indicators zuzugreifen und Mitarbeitende zu kategorisieren, was der Personalabteilung einen besseren Überblick verschafft.

Der richtige Einsatz der Talente spielt eine entscheidende Rolle bei ihrer Entwicklung und Zufriedenheit. Mit dem Ziel, eine langfristige Bindung zwischen Arbeitgeber und Hochqualifiziertem zu schaffen, sollte die Aufgabe weder zu anspruchslos noch überfordernd sein. Talentpools helfen dem Unternehmen, für vakante Stellen zeitnah eine geeignete Besetzung zu finden, während Anreizsysteme für anhaltende Motivation und Zufriedenheit sorgen und damit den Verbleib im Unternehmen begünstigen.

Um mit einer dynamischen Umwelt Schritt halten zu können, stellt die Entwicklung der Mitarbeitenden einen wichtigen Bestandteil des Talentmanagement-Regelkreises dar. Fachliche und überfachliche Kompetenzen auszubauen und hinzuzugewinnen, am besten altersunabhängig im Training on the Job, also der Fortbildung direkt am Arbeitsplatz, oder im Training off the Job, etwa bei externen Anbietern, sind exemplarische Inhalte der Talententwicklung.

Das Ausscheiden eines Talents ist unvermeidbar, sei es aus Altersgründen oder weil das Werben eines Konkurrenzunternehmens erfolgreich war. In jedem Fall muss die Personalabteilung tätig werden. Eine gute Nachfolgeplanung vermeidet eine allzu lange Vakanz wichtiger Positionen im Unternehmen. Zudem bemühen sich Personalmanager, das geistige Kapital, das das ausscheidende Talent akkumuliert hat, zu bewahren und auch nach dessen Abgang für das Unternehmen nutzbar zu machen. Der Abgang eines Mitarbeitenden führt in der Regel zu einer neuen Bedarfssituation: Selbst wenn sich die entsprechende Stelle unternehmensintern besetzen lässt, entsteht durch den Positionswechsel eine neue Vakanz, und der Talentmanagement-Regelkreislauf beginnt von Neuem.

Fazit

Die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarkts wie demografischer Wandel, Wettbewerb um High Potentials, Work-Life-Balance, Variety Seeking und technologischer Wandel verlangen von Unternehmen ein strukturiertes Vorgehen. Der Regelkreislauf aus Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang bietet dafür das Gerüst und beginnt nach jedem Abgang eines Talents von Neuem.

Häufige Fragen zum Talentmanagement

Was bedeutet der Begriff Talent ursprünglich? 

Talent war in der Antike, etwa in Babylonien und Griechenland, zunächst eine Gewichtsmaßeinheit und entsprach der Traglast eines Mannes. Später diente der Begriff als Preisschild im Tauschhandel. Erst seit dem 16. Jahrhundert bezeichnet er im englischen Sprachraum die besondere Begabung eines Menschen, eine Bedeutung, die sich später auch im Französischen und Deutschen durchsetzte.

Wie wird Talent im Personalwesen verwendet?

Im Personalwesen bezeichnet Talent entweder eine außergewöhnliche Fähigkeit in einem bestimmten Gebiet oder eine Person mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten. Letztere Bedeutung ist im Human Resource Management besonders geläufig und wird oft mit dem Begriff High Potential gleichgesetzt.

Warum sind Talente auf dem Arbeitsmarkt so umkämpft? 

Personen mit den gefragten Qualitäten sind rar, während die Nachfrage der Unternehmen das Angebot übersteigt. Der Gewinn eines Talents ist deshalb mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, den ein Unternehmen sofort oder zukünftig realisieren kann.

Welche Herausforderungen prägen das moderne Personalwesen? 

Dazu zählen der demografische Wandel mit einem wachsenden Anteil älterer Menschen, ein sinkendes Angebot an akademisch qualifiziertem Nachwuchs, das Bedürfnis der Talente nach Work-Life-Balance, das aus dem Marketing stammende Phänomen des Variety Seeking sowie der technologische Wandel und die Digitalisierung.

Aus welchen Phasen besteht der Talentmanagement-Regelkreislauf? 

Der Regelkreislauf umfasst Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung sowie Abgang. Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wodurch der Kreislauf von Neuem beginnt.

Interview: Fachkräfte entlasten mit Service Rechnungswesen
HR & Payroll

Interview: Fachkräfte entlasten mit Service Rechnungswesen

Während die Baubranche weiterhin mit dem Fachkräftemangel kämpft, nehmen sich Dienstleister dieser Herausforderung an und bieten digitale Services zur Entlastung im Rechnungswesen. Suiteify-Experte Erdal Çeç, seit 2017 im Bereich Service Rechnungswesen tätig, kennt die Lage besonders im Mittelstand genau. Im Gespräch erklärt er, für welche Bauunternehmen die Auslagerung der Buchhaltung sinnvoll ist und wie die Zusammenarbeit in der Praxis aussieht.

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Für welche Bauunternehmen eignet sich die Auslagerung des Rechnungswesens?

Erdal Çeç: „Grundsätzlich kann jedes Bauunternehmen darüber nachdenken, das Rechnungswesen auszulagern. Unsere Erfahrung zeigt, dass es sich besonders für kleine Handwerksbetriebe und mittelständische Baubetriebe mit 10 bis 100 Mitarbeitern lohnt.“

Vor welchen Herausforderungen stehen diese Unternehmen?

Erdal Çeç: „Viele Betriebe haben parallel zahlreiche Projekte. Dabei ist es entscheidend, stets aktuelle Unternehmenszahlen im Blick zu haben. Gerade in der Baufinanzbuchhaltung fehlt es seit Jahren an qualifiziertem Personal. Digitalisierung wird zwar zunehmend angenommen, doch der Einstieg ist oft schwer. Mit dem Service Rechnungswesen von Suiteify gelingt der Schritt einfach: Wir arbeiten vollständig digital – von Belegen bis zu Auswertungen – und stellen diese in der Cloud zur Verfügung.
So erkennen Kunden Optimierungspotenziale, schaffen Transparenz in ihren Prozessen und gewinnen Sicherheit bei der Kalkulation, auch angesichts Preisschwankungen und Materialkostensteigerungen.“

„Einfach ausgedrückt: Sie senden uns Ihre Belege und wir kümmern uns um den Rest.“

Die Inflation schwebt noch in den Köpfen. Ist eine Besserung in Sicht?

Erdal Çeç: „Die Lage hat sich etwas entspannt, aber längst nicht überall. Der Preisrückgang folgt verzögert. Für Bauunternehmen bleibt daher die Liquiditätsplanung ein zentrales Thema. Transparente Zahlen helfen, Kostensteigerungen früh zu erkennen und schnell gegenzusteuern.“

Wie unterstützt Suiteify konkret im Service Rechnungswesen?

Erdal Çeç: „Wir übernehmen die komplette Finanzbuchhaltung inklusive Betriebsabrechnung. Dazu gehören:

  • Belegbearbeitung (Eingangs- und Ausgangsrechnungen)
  • Bank- und Kassenbuchungen
  • Leistungsabrechnungen
  • Geräteabrechnungen und innerbetriebliche Verrechnungen
  • Zahlungsverkehr inklusive Skontooptimierung
  • Monatsabschlüsse mit Auswertungen
  • Umsatzsteuervoranmeldungen via ELSTER
  • Viele Kunden berichten uns, dass allein durch Skonto-Effekte ein Großteil der Servicekosten wieder ausgeglichen wird.“

Gibt es Besonderheiten bei Suiteify im Vergleich zu anderen Anbietern?

Erdal Çeç: „Ja. Wir bieten persönliche Ansprechpartner statt anonymer Hotlines. Je nach Größe des Kundenunternehmens arbeiten auch mehrere Experten parallel. Aufgaben wie Kreditoren- oder Debitorenbuchhaltung, Monatsabschlüsse oder Summen- und Saldenabstimmungen werden dabei klar verteilt.“

Wie sieht diese Aufgabenverteilung dann konkret aus?

Erdal Çeç: „Zum Beispiel kann ein Mitarbeiter die Kreditoren und ein anderer die Debitoren buchen. Ein weiterer übernimmt die Monatsabschlüsse, während sich ein anderer um die Abstimmung der Summen- und Saldenlisten kümmert. Außerdem kann die Umsatzsteuervoranmeldung von einem bestimmten Mitarbeiter vorbereitet und nach Freigabe weitergeleitet werden. So ist die Verantwortlichkeit klar verteilt und die Buchhaltung bleibt jederzeit zuverlässig organisiert.“

„Wir bieten eine Rundumbetreuung für unsere Kunden.“

Wie läuft die Zusammenarbeit konkret ab?

Erdal Çeç: „Wir bieten eine Rundumbetreuung vom ersten Gespräch an. Zunächst führt der Vertrieb das erste Gespräch, um die Beweggründe und Erwartungen des Kunden zu verstehen. Entscheidet sich der Kunde für eine Zusammenarbeit, folgt ein ausführliches Organisationsgespräch: Hier lernen wir die Buchhaltung des Kunden im Detail kennen – und der Kunde erfährt, welche Standards und Prozesse wir einsetzen.

Anschließend richten wir die Technik und Datenbanken ein und bereiten die Migration der Buchhaltung vor. Ziel ist es, dass die laufende Buchhaltung ohne Bruch übernommen wird. Ab diesem Zeitpunkt garantieren wir eine vortagesaktuelle Verbuchung: Alles, was uns bis 16 Uhr übermittelt wird, ist spätestens am nächsten Tag um 16 Uhr in der Finanzbuchhaltung verbucht.

Darüber hinaus erhält der Kunde über die Suiteify Analytics jederzeit Zugriff auf seine Geschäftszahlen. Er sieht dort tagesaktuelle Auswertungen und kann auf dieser Grundlage fundierte Entscheidungen für sein Unternehmen treffen.“

Was ist das Beste am Service Rechnungswesen?

Erdal Çeç: „Ganz klar der persönliche Kontakt. Unsere Kunden wissen: Auch wenn Mitarbeiter krank sind oder in Rente gehen, bleibt ihre Buchhaltung sicher und zuverlässig betreut. Das sorgt für Stabilität und eine langfristige Zusammenarbeit.“

Fazit

Das Interview mit Erdal Çeç zeigt: Die Auslagerung des Rechnungswesens ist für Bauunternehmen mehr als nur ein Weg, den Fachkräftemangel abzufedern. Es bedeutet auch Digitalisierung, Transparenz und Sicherheit.
Dank persönlicher Betreuung, moderner Cloud-Lösungen und einem eingespielten Expertenteam bietet der Suiteify Service Rechnungswesen Bauunternehmen die Möglichkeit, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre kaufmännischen Prozesse zukunftssicher aufzustellen.

Kostenloses Videotraining

Erfahren Sie im aufgezeichnetes Videotraining mit Erdal Çeç, wie Sie volle Transparenz in den Kennzahlen Ihres Baubetriebes und optimale Flexibilität erhalten.

Zu viel Pflegeversicherung gezahlt? Diese Regelungen zur Erstattung und Verzinsung müssen Arbeitgeber kennen
HR & Payroll

Zu viel Pflegeversicherung gezahlt? Diese Regelungen zur Erstattung und Verzinsung müssen Arbeitgeber kennen

Das sogenannte Wachstumschancengesetz beinhaltet einige Neuerungen, die sich auf die Entgeltabrechnung auswirken. Dazu gehören auch auf den ersten Blick eher unscheinbare Regelungen zur Erstattung und Verzinsung von zu viel gezahlten Beiträgen zur gesetzlichen Pflegeversicherung. Ein aktuelles Rundschreiben des GKV-Spitzenverbands erläutert nun die Details dieser Regelungen.

5 Min. Lesezeit

Nach zähen Verhandlungen wurde das „Gesetz zur Stärkung von Wachstumschancen, Investitionen und Innovation sowie Steuervereinfachung und Steuerfairness“ oder kurz „Wachstumschancengesetz“ am 27. März 2024 im Bundesgesetzblatt verkündet. Es soll für Unternehmen steuerliche Anreize schaffen und auf diesem Wege die deutsche Wirtschaft ankurbeln – über die Auswirkungen auf HR und Entgeltabrechnung haben wir bereits berichtet. Der vorliegende Beitrag widmet sich nun einem speziellen Thema, das ebenfalls in diesem Gesetz behandelt wurde: der Erstattung und Verzinsung von zu viel gezahlten Pflegeversicherungsbeiträgen.

Brennpunkt Pflegeversicherung

Im vergangenen Jahr wurden die Beiträge zur gesetzlichen Pflegeversicherung (PV) neugestaltet, Arbeitnehmer mit berücksichtigungsfähigen Kindern erhalten seitdem nach Kinderanzahl gestaffelte Abschläge auf ihren Beitragsanteil. Diese komplexe Veränderung bedeutet einen erheblichen Mehraufwand bei der Beitragsberechnung und macht ein einheitliches (digitales) Nachweisverfahren mit Blick auf die einzubeziehenden Kinder notwendig. Die rechtlichen Grundlagen für ein solches Verfahren wurden nun im Wachstumschancengesetz geschaffen.

Erstattung und Verzinsung zu viel gezahlter PV-Beiträge

In diesem Zusammenhang wurde nun auch geregelt, wie die Erstattung und Verzinsung zu viel entrichteter Beiträge zur Pflegeversicherung zu erfolgen hat. In der Praxis kommt es nämlich immer wieder vor, dass die arbeitnehmerseitigen Beiträge zu hoch angesetzt sind, weil nicht alle berücksichtigungsfähigen Kinder der betroffenen Beschäftigten einbezogen wurden.

Der Spitzenverband der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-Spitzenverband) hat inzwischen ein Rundschreiben veröffentlicht, in welchem wichtige Details zur praktischen Umsetzung der Erstattung und Verzinsung zu viel gezahlter Beiträge erläutert werden.

GKV-Rundschreiben schafft Klarheit bezüglich der Erstattung und Verzinsung von Pflegeversicherungsbeiträgen

Im Rundschreiben wurden die folgenden Punkte geklärt:

1. Digitales Nachweisverfahren und Übergangszeitraum

Das Pflegeunterstützungs- und -entlastungsgesetz von 2023 hat die Berechnung der Pflegeversicherungsbeiträge komplizierter gemacht, indem es die Mitarbeiteranteile gestaffelt hat, je nach Anzahl der Kinder. Ab dem 1. Juli 2025 wird ein neues digitales Nachweisverfahren die Berechnung für Arbeitgeber und Krankenkassen erheblich vereinfachen. Bis dahin gibt es einen Übergangszeitraum. Das bedeutet, dass bis zum 30. Juni 2025 alle Kinder der Mitarbeiter, die berücksichtigt werden sollen, in die Berechnung einbezogen sein müssen.

2. Wann müssen Erstattungen zu viel gezahlter PV-Beiträge verzinst werden?

Arbeitgeber können auf die Erstattung zu viel gezahlter Beiträge zur PV bis zum Start des neuen digitalen Nachweisverfahrens am 1. Juli 2025 warten. Wenn sie sich dafür entscheiden, müssen sie jedoch Zinsen auf die Rückerstattungen zahlen. Werden die Erstattungsansprüche von Beschäftigten hingegen im Übergangszeitraum bis zum 30. Juni 2025 befriedigt, sind in der Regel keine Zinsen zu zahlen.

3. Wie hoch müssen Beitragsrückerstattungen verzinst werden?

Die Faustregel ist einfach: Zu viel Beiträge zur Pflegeversicherung werden ab dem Monat nach der Zahlung bis zum Monat vor der Rückerstattung mit einem Zinssatz von vier Prozent pro Jahr verzinst. Eine separate Beantragung der Verzinsung ist nicht erforderlich.

4. Das digitale Nachweisverfahren

Ab dem 1. Juli 2025 wird ein einheitliches digitales Nachweisverfahren eingeführt, das vorhandene Daten, wie zum Beispiel Informationen der Finanzämter, nutzt. Dadurch soll sichergestellt werden, dass Arbeitgeber und Krankenkassen automatisch über Änderungen in Bezug auf die Elternschaft oder die Anzahl der berücksichtigungsfähigen Kinder informiert werden. Die genauen Schritte des Verfahrens und das zugehörige Meldewesen werden zurzeit ausgearbeitet.

Qualifizierungsgeld beantragen: Was Arbeitgeber zur neuen Entgeltersatzleistung wissen müssen
HR & Payroll

Qualifizierungsgeld beantragen: Was Arbeitgeber zur neuen Entgeltersatzleistung wissen müssen

Die Digitalisierung und die Energiewende stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Um Arbeitsplätze zu sichern und Beschäftigte für die neuen Anforderungen fit zu machen, hat die Bundesregierung zum 1. April 2024 das Qualifizierungsgeld eingeführt. Die neue Lohnersatzleistung soll Betrieben dabei helfen, vom Strukturwandel betroffene Arbeitnehmer durch Weiterbildungen im Unternehmen zu halten. Doch wie funktioniert das Qualifizierungsgeld genau? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein und wie beantragen Arbeitgeber die finanzielle Unterstützung?

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Was ist das Qualifizierungsgeld?

Das Qualifizierungsgeld ist eine Entgeltersatzleistung, die in ihrer Funktionsweise dem Kurzarbeitergeld ähnelt. Es wurde mit dem „Gesetz zur Stärkung der Aus- und Weiterbildungsförderung“, kurz: Weiterbildungsgesetz, im Sommer 2023 eingeführt. Seit dem 1. April 2024 können Arbeitgeber, deren Mitarbeiter vom Strukturwandel betroffen sind, diese Leistung für ihre Beschäftigten beantragen.

Die Zielsetzung des Qualifizierungsgeldes ist es, Arbeitsplätze zu erhalten, indem Mitarbeiter durch Weiterbildungsmaßnahmen die erforderlichen Qualifikationen für die sich wandelnden Anforderungen erlangen. Voraussetzung für den Bezug der Entgeltersatzleistung ist, dass die Fortbildung die weitere Beschäftigung des Arbeitnehmers beim aktuellen Arbeitgeber ermöglicht.

Wer hat Anspruch auf Qualifizierungsgeld?

Anspruch auf Qualifizierungsgeld haben Arbeitnehmer, die aufgrund des Strukturwandels eine Weiterbildung absolvieren müssen und hierdurch Einkommenseinbußen erleiden. Dabei spielen weder die Größe des Unternehmens noch das Alter oder die bisherigen Qualifikationen der Beschäftigten eine Rolle.

Ein typisches Beispiel sind Unternehmen der Automobilbranche: Wenn die Produktion von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor auf Elektroantriebe umgestellt wird, benötigen die Mitarbeiter neue Kenntnisse, um weiterhin in ihrem Betrieb arbeiten zu können. Für die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen kann der Arbeitgeber das Qualifizierungsgeld beantragen.

Welche Voraussetzungen gelten für den Bezug der Leistung?

Die entscheidende Voraussetzung für den Bezug von Qualifizierungsgeld ist ein Qualifizierungsbedarf, der seine Ursache im Strukturwandel hat. Dieser Bedarf muss einen wesentlichen Anteil der Belegschaft betreffen:

Gesamtzahl der Mitarbeiter

Betroffener Anteil der Belegschaft

ab 250 Beschäftigten

mindestens 20 Prozent

unter 250 Beschäftigten

mindestens 10 Prozent

Unternehmen müssen den Qualifizierungsbedarf in einer betrieblichen Regelung festhalten. Alternativ besteht die Möglichkeit, eine entsprechende Regelung in einem Tarifvertrag zu verankern. Beschäftigt ein Betrieb weniger als zehn Mitarbeiter, reicht eine schriftliche Erklärung des Arbeitgebers über den bestehenden Qualifizierungsbedarf aus.

Um das Qualifizierungsgeld erfolgreich beantragen zu können, müssen Unternehmen zusätzlich folgende Voraussetzungen erfüllen:

  • Umfang: Die Weiterbildung muss mehr als 120 Stunden umfassen. Diese können aber auf mehrere Blöcke aufgeteilt werden. Es spielt keine Rolle, ob die Weiterbildung in Voll- oder Teilzeit absolviert wird. Auch berufsbegleitende Modelle sind möglich.
  • Zulassung: Die Weiterbildung muss von der Zulassungsstelle für die Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung (AZAV) zugelassen sein.
  • Inhalt: Die zu absolvierende Weiterbildung muss über rein arbeitsplatzbezogene Kenntnisse hinausgehen und darf keine kurzfristige Anpassungsqualifizierung darstellen. Laut Bundesagentur für Arbeit schließt dies beispielsweise Schulungen für den Umgang mit betriebsspezifischen Softwarelösungen von der Förderung aus.
  • Zustimmung: Die Beschäftigten müssen der Weiterbildung zustimmen.
  • Antragstellung: Der Antrag muss rechtzeitig, mindestens drei Monate vor Beginn der Weiterbildung, bei der Bundesagentur für Arbeit gestellt werden.
  • Kostenübernahme: Der Arbeitgeber übernimmt die Kosten für die Weiterbildung.

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Wie berechnet sich die Höhe des Qualifizierungsgelds?

Das Qualifizierungsgeld beträgt 60 Prozent der durchschnittlichen Nettoentgeltdifferenz. Bei Eltern von mindestens einem Kind erhöht es sich auf 67 Prozent. Bei der Nettoentgeltdifferenz handelt es sich um den Unterschied zwischen dem beitragspflichtigen Nettoentgelt im Referenzzeitraum (Soll-Entgelt) und dem verringerten Arbeitsentgelt während der Weiterbildung (Ist-Entgelt). Der Referenzzeitraum ist der letzte Entgeltabrechnungszeitraum. Dieser muss spätestens drei Monate vor dem Beginn der Weiterbildung abgerechnet worden sein.

Rechenbeispiel:

Ein Mitarbeiter verdient bei einer 40-Stunden-Woche regulär 2.200 Euro netto im Monat. Infolge der Weiterbildung arbeitet er nur noch 25 Stunden pro Woche und erhält deshalb lediglich ein Entgelt von 1.375 Euro. Die Nettoentgeltdifferenz beträgt 825 Euro (2.200 Euro – 1.375 Euro).

Das Qualifizierungsgeld beträgt 60 Prozent von 825 Euro, also 495 Euro. Hat der Mitarbeiter mindestens ein Kind, erhöht sich der Betrag auf 552,75 Euro (67 Prozent von 825 Euro). Der Gesamtverdienst während der Qualifizierung beträgt also 1.870 Euro (ohne Kind) bzw. 1.927,75 Euro (mit Kind). Der Arbeitgeber zahlt den Betrag an den Arbeitnehmer aus und erhält ihn anschließend von der Bundesagentur für Arbeit erstattet.

Darf der Arbeitgeber das Qualifizierungsgeld aufstocken?

Da das Qualifizierungsgeld lediglich 60 beziehungsweise 67 Prozent der Nettoentgeltdifferenz abdeckt, verbleibt eine Lücke zum regulären Nettogehalt des Arbeitnehmers. Diese Lücke können Arbeitgeber durch eine zusätzliche Aufstockung schließen, ohne dass dieser Betrag auf das Qualifizierungsgeld angerechnet wird. Voraussetzung hierfür ist, dass die insgesamt an den Beschäftigten ausgezahlte Summe das reguläre Soll-Entgelt nicht übersteigt.

Bezogen auf das zuvor genannte Rechenbeispiel hätte der Arbeitgeber die Möglichkeit, dem Mitarbeiter ohne Kinder eine anrechnungsfreie Aufstockung von 330 Euro zu zahlen (2.200 Euro reguläres Netto-Entgelt abzüglich 1.870 Euro Qualifizierungsgeld).

Wird ein Nebeneinkommen des Beschäftigten angerechnet?

Erfreuliche Nachricht: Übte der Arbeitnehmer seine Nebenbeschäftigung bereits im Referenzzeitraum aus, also vor Beginn der Weiterbildung, bleibt dieses Nebeneinkommen anrechnungsfrei. Wird die Nebentätigkeit jedoch erst nach dem Referenzzeitraum aufgenommen, gelten folgende Regelungen:

  • Angestellte: Nachdem die Steuern und Sozialversicherungsbeiträge sowie die Werbungskosten abgezogen wurden, gilt noch ein Freibetrag von 165 Euro. Darüber hinausgehende Beträge werden auf das Qualifizierungsgeld angerechnet.
  • Selbstständige: Bei einer selbstständigen Tätigkeit werden 30 Prozent der Einnahmen pauschal als Betriebsausgaben angesetzt. Für den verbleibenden Betrag gelten dieselben Regelungen wie für Angestellte.

Qualifizierungsgeld beantragen: So funktioniert’s

Das Qualifizierungsgeld beantragen Arbeitgeber bei der Bundesagentur für Arbeit direkt online. Hierfür laden sie auf der Website der Arbeitsagentur die erforderlichen Formulare herunter und füllen sie aus.

  • Antrag auf Qualifizierungsgeld: Angaben zum Betrieb, zur Weiterbildungsmaßahme und der Höhe des Qualifizierungsgeldes
  • Teilnehmerliste: Auflistung der teilnehmenden Personen (bei einer identischen Weiterbildungsmaßnahme reicht ein Antrag für mehrere Teilnehmer)
  • Abrechnungsliste: zur genauen Aufschlüsselung der Lohnzusammensetzung der Teilnehmer und damit der Berechnungsgrundlage des Qualifizierungsgeldes
  • Erklärung des Beschäftigten: Einverständniserklärung der Teilnehmer mit der Teilnahme an der Qualifizierungsmaßnahme

Anschließend lädt der Arbeitgeber die ausgefüllten Formulare online bei der Bundesagentur für Arbeit hoch. Damit ist der Antrag erfolgreich gestellt. Dies muss mindestens drei Monate vor Beginn der Qualifizierungsmaßnahme erfolgen.

Wachstumschancengesetz und Payroll: Was nun bei der Entgeltabrechnung zu beachten ist
HR & Payroll

Wachstumschancengesetz und Payroll: Was nun bei der Entgeltabrechnung zu beachten ist

Nach monatelangem Tauziehen wurde nun endlich das Wachstumschancengesetz verabschiedet, am 22. März 2024 gab es die finale Zustimmung des Bundesrates. Der gefundene Kompromiss weicht allerdings von den ursprünglichen Plänen ab, auch mit Blick auf die Entgeltabrechnung. Hier ein Überblick.

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Sobald das Wachstumschancengesetz in Kraft tritt, werden die darin enthaltenen steuerlichen Änderungen zu einem neuen Programmablaufplan für die Lohnsteuerberechnung führen. Arbeitgeber werden den Lohnsteuerabzug für ihre Beschäftigten voraussichtlich ab Januar 2024 rückwirkend korrigieren müssen.

Folgende Maßnahmen mit Auswirkungen auf die Payroll wurden im Wachstumschancengesetz beschlossen

Besteuerungsanteil der Renten

Ab dem Jahr 2023 steigt der Besteuerungsanteil für neue Renteneintrittsjahrgänge nur noch um 0,5 Prozent statt wie bisher um 1,0 Prozent pro Jahr. Daher wird für die Kohorte 2023 der maßgebliche Besteuerungsanteil nur noch 82,5 Prozent (anstatt 83 Prozent) betragen. Diese Anpassung wird schrittweise umgesetzt, bis für den Renteneintrittsjahrgang 2058 ein Besteuerungsanteil von 100 Prozent erreicht sein wird.

Altersentlastungsbetrag

Auch der Altersentlastungsbetrag steigt künftig langsamer, rückwirkend ab 2023 jährlich um 0,4 Prozent – bisher waren es 0,8 Prozent. Gleichzeitig wird der Höchstbetrag ab 2023 jährlich um 19 Euro statt bisher 38 Euro reduziert.

Versorgungsfreibetrag

Ab 2023 wird der Prozentwert für die Berechnung des Versorgungsfreibetrags in Schritten von 0,4 Prozentpunkten verringert, bisher galten 0,8. Der Höchstbetrag reduziert sich entsprechend um 30 Euro und der Zuschlag zum Versorgungsfreibetrag um neun Euro pro Jahr.

Pauschale für Berufskraftfahrer

Übernachten Berufskraftfahrer in der Schlafkabine ihres LKW, so können sie neben der Verpflegungspauschale eine Pauschale für Übernachtungen in der Lkw-Schlafkabine steuerlich geltend machen. Diese Pauschale wird rückwirkend zum 1. Januar 2024 von acht auf neun Euro pro Nacht erhöht.

Fünftelregelung

Die Berechnung der Fünftelregelung in der Lohnsteuer wird für den Arbeitgeber aufgehoben, kann aber weiterhin vom Steuerpflichtigen im Rahmen der Veranlagung zur Einkommensteuer geltend gemacht werden. Diese Änderung ist erstmals für den Veranlagungszeitraum 2025 anzuwenden, ursprünglich war dies bereits für das Jahr 2024 geplant.

Beiträge für Gruppenunfallversicherung

Arbeitgeber können die Beiträge für eine Gruppenunfallversicherung pauschal mit 20 Prozent versteuern, wenn der steuerliche Durchschnittsbetrag ohne Versicherungssteuer im Kalenderjahr 100 Euro nicht überschreitet. Diese Grenze entfällt mit Beginn des Lohnsteuerabzugs 2024, die Beiträge können künftig unabhängig von ihrer Höhe pauschal versteuert werden.

Privatnutzung von Elektroautos

Die Preisgrenze für die steuerliche Begünstigung der Privatnutzung von Elektroautos wurde im Wachstumschancengesetz letztlich nur von 60.000 Euro auf 70.000 Euro erhöht. Bei der Anwendung der 1-Prozent-Regelung ist dann nur ein Viertel der Bemessungsgrundlage (Bruttolistenpreis) anzusetzen. Diese Regelung gilt für alle Elektro-Firmenwagen, die nach dem 31. Dezember 2023 angeschafft wurden.

Die Förderung von Hybridfahrzeugen (Halbierung der Bemessungsgrundlage) erfolgt derzeit nur bei Fahrzeugen mit einer elektrischen Reichweite von 60 Kilometern. Bei einer Zulassung ab 1. Januar 2025 sind mindestens 80 Kilometer Reichweite erforderlich.

Folgende Maßnahmen wurden im Wachstumschancengesetz gestrichen

Grenze für geringwertige Wirtschaftsgüter

Geringwertige Wirtschaftsgüter können sofort abgeschrieben werden, wenn sie einen Nettowert von 800 Euro nicht übersteigen. Diese Höchstgrenze bleibt bestehen, ursprünglich wollte der Gesetzgeber die Grenze mit dem Wachstumschancengesetz auf 1000 Euro anheben.

Verpflegungspauschalen

Die geplante Erhöhung der Verpflegungspauschalen für Dienstreisen wurde gestrichen, es bleibt auch 2024 bei den bisherigen Pauschalen von 14 bzw. 28 Euro im Inland. Diese Pauschalen kann der Arbeitgeber steuerfrei erstatten.

Freibetrag für Betriebsveranstaltungen

Für Zuwendungen des Arbeitgebers an Beschäftigte und ihre Begleitpersonen im Rahmen von Betriebsveranstaltungen gilt ein steuerlicher Freibetrag von 110 Euro pro Veranstaltung und Teilnehmer – und dieser bleibt auch 2024 bestehen. Ursprünglich war im Regierungsentwurf des Wachstumschancengesetzes eine Erhöhung des Freibetrags vorgesehen.

Workation: Was Arbeitgeber und Mitarbeitende wissen müssen
HR & Payroll

Workation: Was Arbeitgeber und Mitarbeitende wissen müssen

Immer mehr Beschäftigte möchten ihren Arbeitsalltag zeitweise ins Ausland verlegen, doch eine Workation ist kein verlängerter Urlaub, sondern die Fortführung der gewohnten Arbeit an einem anderen Ort. Der Beitrag erklärt die arbeitsrechtlichen, sozialversicherungsrechtlichen (25-Prozent-Regel, A1-Bescheinigung) und steuerlichen Rahmenbedingungen (183-Tage-Regel), liefert Checklisten für Unternehmen und Mitarbeitende zur erfolgreichen Umsetzung und zeigt, wie cloudbasierte HR- und Payroll-Software Zeiterfassung, Datenschutz und den Überblick über verteilte Teams unterstützt.

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Ob Ferienhaus an der Ostsee, Finca auf Mallorca oder Co-Working-Space in Bali: Immer mehr Beschäftigte möchten ihren Arbeitsalltag zeitweise an einen schönen Ort verlegen. Dieser Beitrag erklärt, was eine Workation ist, welche rechtlichen Punkte Sie beachten sollten und mit welchen praktischen Schritten Unternehmen und Mitarbeitende sie erfolgreich umsetzen.

Was ist eine Workation?

Der Begriff Workation setzt sich aus den englischen Wörtern „work" (Arbeit) und „vacation" (Urlaub) zusammen. Anders als beim „Work and Travel" handelt es sich dabei nicht um verschiedene Jobs an verschiedenen Orten, sondern um die Fortführung der gewohnten Arbeit an einem anderen, meist erholsamen Ort. Wichtig dabei: Eine Workation ist kein verlängerter Urlaub. Mitarbeitende arbeiten ihre vereinbarten Stunden und erfüllen ihre Aufgaben wie gewohnt, nur eben von einem temporären Standort aus.

Für wen eignet sich eine Workation?

Grundsätzlich eignet sich eine Workation für alle Berufsgruppen, die ihre Aufgaben ortsunabhängig erledigen können, etwa: IT-Spezialisten und Entwickler, Marketing- und PR-Fachkräfte, Berater und Coaches, Designer und Kreative, Verwaltungsangestellte mit digitalen Aufgaben sowie Führungskräfte im Remote-Management. Voraussetzung ist in jedem Fall, dass der Arbeitgeber diesem Arbeitsmodell zustimmt und die technischen Rahmenbedingungen gegeben sind.

Wer trägt die Kosten einer Workation?

Da es sich um eine freiwillige Entscheidung handelt, den Arbeitsort zu verlegen, tragen Mitarbeitende die Kosten für Unterkunft, Anreise und Verpflegung in der Regel selbst. Einige Unternehmen bieten jedoch Zuschüsse oder übernehmen bestimmte Kosten als Benefit, etwa Co-Working-Space-Gebühren oder Reisekostenpauschalen. Wie Sie diese Frage regeln, sollten Sie in Ihrer Workation-Richtlinie festhalten, damit für alle Beteiligten Transparenz besteht.

Wie lange dauert eine Workation üblicherweise?

Die Dauer hängt stark von individuellen Vereinbarungen und Zielen ab. Üblich sind drei Kategorien: die Kurzzeit-Workation über ein bis zwei Wochen, die als beliebteste Variante geltende Standard-Workation über drei bis vier Wochen sowie die Langzeit-Workation über ein bis drei Monate, die eine gründlichere Planung erfordert. Für die arbeitsrechtliche und steuerliche Einordnung ist die genaue Dauer entscheidend, wie die folgenden Abschnitte zeigen.

Welche Vor- und Nachteile bringt eine Workation mit sich?

Für Mitarbeitende bietet eine Workation Flexibilität und Entspannung für eine verbesserte Work-Life-Balance, eine inspirierende Umgebung zur Steigerung von Motivation und persönlicher Entwicklung sowie die Möglichkeit, sich zu erholen, ohne Urlaubstage zu verbrauchen. Auch das Netzwerken in internationalen Co-Working-Spaces zählt zu den Vorteilen. Diesen stehen mögliche Mehrkosten für die Unterkunft, Herausforderungen durch Zeitverschiebung, eine schwierigere Trennung von Arbeit und Freizeit, technische Probleme vor Ort und mögliche soziale Isolation gegenüber.

Für Unternehmen kann eine Workation die Mitarbeiterzufriedenheit steigern, die Attraktivität als moderner Arbeitgeber erhöhen, die Produktivität durch motiviertere Mitarbeitende verbessern und sich positiv auf Fluktuation und Employer Branding auswirken. Netzwerken und Teambuilding werden gestärkt. Gleichzeitig steigt der Koordinationsaufwand, und es entstehen Herausforderungen bei Compliance, Datenschutz und IT-Sicherheit. Auch die Sorge vor Kontrollverlust und rechtlichen Unsicherheiten spielt eine Rolle, insbesondere wenn Kommunikation nicht funktioniert, unterschiedliche Zeitzonen die Zusammenarbeit erschweren oder die Verlockungen des Arbeitsortes die Produktivität mindern.

Wie sieht es arbeitsrechtlich aus?

Wenn im Arbeitsvertrag mobiles Arbeiten vereinbart ist, gilt dies zunächst nur für Arbeitsorte in Deutschland. Für Arbeit im Ausland, wie bei einer Workation, benötigen Sie eine Zusatz- oder Änderungsvereinbarung. Besteht keine solche Vereinbarung, unterliegt das Arbeitsverhältnis weiterhin deutschem Recht. Lokale Gesetze am Arbeitsort, die den Arbeitnehmer besserstellen als deutsches Recht, kann der deutsche Arbeitgeber dabei nicht ausschließen. Die Auswirkungen auf das Arbeitsrecht hängen von der Dauer des Auslandsaufenthalts ab: Workations von bis zu vier Wochen erfordern in der Regel keine Anpassungen.

Was gilt bei der Sozialversicherung?

Damit Mitarbeitende während einer Workation weiterhin in Deutschland sozialversichert bleiben, müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein. Die Workation darf nicht regelmäßig stattfinden und muss innerhalb der EU oder in Nicht-EU-Ländern wie der Schweiz, Liechtenstein, Island und Norwegen erfolgen. Bei regelmäßigen Workations in einem EU-Land bleibt der deutsche Sozialversicherungsstatus erhalten, wenn die Mitarbeitenden bei einem deutschen Arbeitgeber angestellt sind, in Deutschland wohnen und mindestens 25 Prozent ihrer Arbeitsleistung in Deutschland erbringen. Bei Workations außerhalb der EU regeln vorhandene Sozialversicherungsabkommen die wichtigsten Punkte. Für den Auslandsaufenthalt innerhalb der EU, in der Schweiz, Liechtenstein, Island und Norwegen ist zudem die A1-Bescheinigung erforderlich, die Mitarbeitende rechtzeitig vor Abreise beantragen sollten.

Welche Vorgaben gelten bei der Lohnsteuer?

Arbeit im Ausland während einer Workation führt dort erst dann zur Steuerpflicht, wenn sie länger als 183 Tage im Jahr oder mehr als die Hälfte der Arbeitszeit dort stattfindet. Bis zu dieser Grenze gilt weiterhin das deutsche Lohnsteuerrecht. Zusätzlich sind vorhandene Doppelbesteuerungsabkommen zu beachten. Mitarbeitende sollten ihre Aufenthaltstage im Ausland genau dokumentieren, denn im Zweifel ist bei längeren Aufenthalten eine Steuerberatung ratsam.

Checkliste für Unternehmen: Workation richtig einführen

Wenn Sie Ihren Mitarbeitenden eine Workation ermöglichen möchten, helfen folgende Schritte, das Arbeitsmodell für alle Beteiligten erfolgreich einzuführen:

Regeln und Erwartungen klar kommunizieren. Erstellen Sie eine Workation-Richtlinie mit eindeutigen Vorgaben, definieren Sie, wer unter welchen Bedingungen eine Workation antreten darf, legen Sie Kommunikationswege und Erreichbarkeitszeiten fest und klären Sie Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen.

Führungskräfte und Mitarbeitende schulen. Sensibilisieren Sie für rechtliche Aspekte in Arbeitsrecht, Steuerrecht und Sozialversicherung, vermitteln Sie Remote-Leadership-Kompetenzen und Best Practices für das Arbeiten aus dem Ausland und schaffen Sie Bewusstsein für kulturelle Unterschiede.

Digitale Tools zur Dokumentation nutzen. Cloudbasierte Zeiterfassungssysteme, Projektmanagement-Tools, sichere VPN-Verbindungen und digitale Kollaborationsplattformen sorgen für Transparenz und Nachvollziehbarkeit.

Flexibles und sicheres Arbeiten ermöglichen. Definieren Sie Mindestanforderungen an Arbeitsplatz und Internetverbindung, stellen Sie Dienstgeräte mit aktuellen Sicherheitsupdates bereit, richten Sie eine Zwei-Faktor-Authentifizierung ein und erstellen Sie Notfallpläne für technische Probleme.

Vorbereitung und Nachbereitung einplanen. Vorbereitungs-Workshops sowie Gespräche nach der Workation helfen dabei, Erfahrungen auszuwerten, Best Practices im Team zu teilen und die internen Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

Checkliste für Mitarbeitende: Gut vorbereitet auf Workation

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Wie unterstützt moderne HR- und Payroll-Software die Workation?

Die Verwaltung von Mitarbeitenden, die von unterschiedlichen Orten aus arbeiten, stellt HR-Abteilungen vor besondere Aufgaben. Cloudbasierte Zeiterfassungssysteme ermöglichen es, Arbeitszeiten unabhängig vom Standort zu dokumentieren: Mitarbeitende erfassen ihre Zeiten per App, während das System Zeitverschiebungen automatisch berücksichtigt und die Daten für die Lohnabrechnung aufbereitet. So bleibt die Abrechnung auch bei Remote-Arbeit aus dem Ausland transparent und rechtskonform.

Bei grenzüberschreitenden Workations ist zudem die Einhaltung von Datenschutzbestimmungen entscheidend. Geeignete HR-Systeme bieten verschlüsselte Datenübertragung, rollenbasierte Zugriffsrechte, Audit-Trails für Compliance-Nachweise und eine automatische Anpassung an lokale Datenschutzgesetze.

Für Führungskräfte und HR-Teams ist außerdem der Überblick über verteilte Teams wichtig. Echtzeit-Dashboards zeigen, wer gerade von wo arbeitet, wie Projektstände und Arbeitszeiten aussehen, welche Urlaubsstände und Abwesenheiten bestehen und wie sich Kosten und Budgets entwickeln. Die Integration mit bestehenden ERP-Systemen und Workation-Tools spart dabei Zeit und reduziert Fehler, etwa durch automatischen Datenaustausch zwischen HR, Payroll und Finance, die Anbindung von Reisekostenabrechnungs-Tools oder Schnittstellen zu Projektmanagement-Software.

Fazit

Workation ist ein Arbeitsmodell mit erheblichem Potenzial für beide Seiten. Unternehmen, die es gut regeln, positionieren sich als flexible Arbeitgeber und stärken die Zufriedenheit ihrer Belegschaft. Mitarbeitende gewinnen Flexibilität, neue Impulse und eine bessere Work-Life-Balance. Entscheidend für den Erfolg ist die Kombination aus einer gründlichen Planung, klaren Regeln in Arbeitsrecht, Sozialversicherung und Lohnsteuer sowie einer passenden technischen Unterstützung durch HR- und Payroll-Systeme.

Häufig gestellte Fragen zur Workation

Für wen eignet sich eine Workation besonders? 

Eine Workation eignet sich besonders für Mitarbeitende in digitalen Berufen, die ihre Arbeit ortsunabhängig erledigen können, etwa in IT, Marketing, Beratung oder im Remote-Management. Ideal ist sie für Personen mit hoher Selbstdisziplin, die Arbeit und Freizeit gut trennen können. Auch Teams mit Erfahrung im Remote-Arbeiten profitieren besonders von diesem Modell.

Wer trägt die Kosten für eine Workation? 

In der Regel tragen Mitarbeitende die Kosten für Unterkunft, Anreise und Verpflegung selbst, da es sich um eine freiwillige Entscheidung handelt. Manche Unternehmen bieten jedoch Zuschüsse an, etwa für Co-Working-Space-Gebühren oder in Form von Reisekostenpauschalen.

Wie lange darf ich im Ausland arbeiten, ohne steuerliche Nachteile zu riskieren? 

Entscheidend ist die 183-Tage-Regel: Wer weniger als 183 Tage im Jahr im Ausland arbeitet und dort auch nicht mehr als die Hälfte der Arbeitszeit verbringt, bleibt in der Regel im Heimatland steuerpflichtig. Dennoch sollten Sie bei jeder Workation die geltenden Doppelbesteuerungsabkommen prüfen und im Zweifel eine Steuerberatung hinzuziehen.

Was gilt für die Sozialversicherung bei einer Workation im Ausland? 

Innerhalb der EU sowie in der Schweiz, Liechtenstein, Island und Norwegen bleibt der deutsche Sozialversicherungsstatus erhalten, wenn die Workation nicht regelmäßig stattfindet oder die Mitarbeitenden mindestens 25 Prozent ihrer Arbeitsleistung in Deutschland erbringen. Für diese Länder ist zusätzlich eine A1-Bescheinigung erforderlich. Bei Workations außerhalb der EU regeln bestehende Sozialversicherungsabkommen die Details.

Brauche ich ein spezielles Visum für eine Workation? 

Das hängt vom Zielland ab. Innerhalb der EU benötigen EU-Bürger kein spezielles Visum. Bei Drittstaaten ist häufig ein Arbeitsvisum erforderlich, da Touristenvisa in der Regel keine Erwerbstätigkeit erlauben. Einige Länder bieten mittlerweile spezielle Visa für digitale Nomaden an, die sich für Workations eignen.

Welche Versicherungen sind bei einer Workation wichtig? 

Unverzichtbar sind eine Auslandskrankenversicherung mit Rücktransport-Option, eine Haftpflichtversicherung mit weltweiter Deckung sowie eine Unfallversicherung. Prüfen Sie zudem, ob Ihre Hausratversicherung Schäden an Arbeitsgeräten im Ausland abdeckt. Für längere Aufenthalte kann eine zusätzliche Rechtsschutzversicherung sinnvoll sein.

Wie unterstützt HR-Software Unternehmen bei der Umsetzung von Workation?

Cloudbasierte Zeiterfassung, automatisierte Lohnabrechnung, DSGVO-konforme Datenverarbeitung und Echtzeit-Dashboards zu Standorten, Projektständen und Abwesenheiten erleichtern die Verwaltung verteilter Teams erheblich und sorgen für eine rechtskonforme Abwicklung auch bei Remote-Arbeit aus dem Ausland.

Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall - was Arbeitgeber wissen müssen
HR & Payroll

Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall - was Arbeitgeber wissen müssen

Wenn ein Arbeitnehmer erkrankt, muss der Arbeitgeber bei der Lohnabrechnung verschiedene Punkte berücksichtigen. Dieser Beitrag stellt die wichtigsten Fakten zur Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall vor und beantwortet häufig gestellte Fragen.

5 Min. Lesezeit

Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall zählt zu den essenziellen Säulen der sozialen Absicherung von Arbeitnehmern. Obwohl ihr Ursprung bis ins Jahr 1931 zurückreicht, wurde die vollständige Lohnfortzahlung für alle Beschäftigten erst ab 1957 festgeschrieben. Seit 1994 regelt in Deutschland das Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG) die Zahlung des Arbeitsentgelts an gesetzlichen Feiertagen und die Fortzahlung des Arbeitsentgelts im Krankheitsfall.

Arbeitsunfähigkeit und Lohnfortzahlung

Das Gesetz definiert Arbeitsunfähigkeit als den Zustand, in dem ein Arbeitnehmer aufgrund einer Krankheit nicht in der Lage ist, seine Arbeitsleistung zu erbringen. Sofern der Arbeitnehmer keine Schuld an seiner Erkrankung trägt, muss der Arbeitgeber das Entgelt gemäß § 3 Abs. 1 EFZG bis zu sechs Wochen lang fortzahlen. Nach Ablauf dieser Frist hat der Arbeitnehmer Anspruch auf Krankengeld von seiner Krankenkasse.

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Acht Fakten zur Entgeltfortzahlung bei Krankheit

  1. Personenkreis: Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall gilt für alle Angestellten, Arbeiter oder zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten (§ 1 Abs. 2 EFZG), unabhängig von der Arbeitszeit – ausgenommen sind Beschäftigte in Heimarbeit.
  2. Dauer der Lohnfortzahlung: Das Entgelt wird für sechs Wochen (42 Werktage) ab dem ersten ganzen Tag der Arbeitsunfähigkeit fortbezahlt. Feiertage im betreffenden Zeitraum verlängern die Lohnfortzahlung nicht. Wie viele Arbeitstage pro Woche gearbeitet werden, spielt keine Rolle.
    Beispiel: Frau Meisner arbeitet nur an den Tagen Montag bis Mittwoch. Sie erkrankt am 1. April. Ihre Lohnfortzahlung endet unabhängig von ihren Arbeitstagen pro Woche nach sechs Wochen, also Mitte Mai.
  3. Wartezeit: Ein Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall besteht erst vier Wochen nach Beginn des Arbeitsverhältnisses. Danach beginnen die sechs Wochen Lohnfortzahlungspflicht des Arbeitgebers.
  4. Meldepflicht: Der Arbeitnehmer muss dem Arbeitgeber seine Arbeitsunfähigkeit unverzüglich mitteilen (§ 5 Abs. 1 EFZG). Er muss spätestens am vierten Kalendertag der Erkrankung ein ärztliches Attest über die voraussichtliche Dauer vorlegen. Der Arbeitgeber darf aber auch eine frühere Vorlage verlangen (z. B. am ersten Tag der Arbeitsunfähigkeit).
  5. Höhe der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall: Für die Lohnfortzahlung gilt das Lohnausfallprinzip – der Arbeitnehmer erhält das Entgelt, das er erhalten hätte, wenn er arbeitsfähig gewesen wäre. Hinzugerechnet werden müssen deshalb beispielsweise Nacht-, Sonntags- oder Feiertagszuschläge, Gefahren- und Erschwerniszulagen (nicht aber Schmutzzulagen) sowie Vermögenswirksame Leistungen (VWL). Nicht berücksichtigt werden: Überstundenvergütungen, Auslösungen, Zuschüsse zu den Fahrtkosten.
  6. Elternzeit: Während der Elternzeit besteht kein Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall. Arbeitet der Arbeitnehmer während der Elternzeit in Teilzeit, gelten jedoch die normalen Regelungen für die Lohnfortzahlung gemäß EFZG.
  7. Urlaubsanspruch: Der Arbeitgeber darf den Urlaubsanspruch des Arbeitnehmers bei einer länger andauernden Erkrankung nicht einfach kürzen. Er ist nach § 7 Abs. 3 BUrlG verpflichtet, den Jahresurlaub auf das erste Quartal des darauffolgenden Jahres zu übertragen.
  8. Ende: Die Verpflichtung zur Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall endet, wenn das Arbeitsverhältnis endet – selbst wenn dieser Zeitpunkt während der Arbeitsunfähigkeit liegt. In Ausnahmefällen kommt eine darüberhinausgehende Lohnfortzahlungspflicht infrage, beispielsweise bei einer krankheitsbedingten Kündigung oder Aufhebung des Arbeitsverhältnisses oder bei einer Arbeitnehmerkündigung, die der Arbeitgeber verschuldet hat.

Exkurs: Entgeltfortzahlung bei mehreren Erkrankungen nacheinander

Erkrankt ein Arbeitnehmer nacheinander an verschiedenen Erkrankungen, löst jede Erkrankung für sich einen neuen Sechs-Wochen-Anspruch auf Lohnfortzahlung aus.
Beispiel: Herr Maler wird wegen einer Grippe für drei Wochen krankgeschrieben. Wenige Wochen später bricht er sich das Bein und fällt für fünf Wochen aus. Da unterschiedliche Ursachen vorliegen, erhält er für beide Phasen die volle Lohnfortzahlung.

Überlappen sich die zwei Zeiträume, werden sie nicht aufaddiert, sondern ab der zweiten Erkrankung beginnt ein neuer Sechs-Wochen-Zeitraum.
Beispiel: Herr Maler bricht sich das Bein nach zwei Wochen Grippe und wird fünf Wochen krankgeschrieben, obwohl er eigentlich wegen der Grippe noch eine weitere Woche arbeitsunfähig gewesen wäre. Insgesamt beträgt die Lohnfortzahlungsdauer sieben Wochen.

Fällt der Arbeitnehmer mehrfach infolge derselben Grunderkrankung aus, gelten nach § 3 Abs. 1 EFZG diffizilere Regelungen:

  • Liegen sechs Monate zwischen zwei Arbeitsunfähigkeitsphasen, entsteht ein neuer Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall.
  • Sind seit der ersten Erkrankung zwölf Monate abgelaufen, entsteht ebenfalls ein neuer Anspruch, auch wenn seit der letzten Erkrankung keine sechs Monate vergangen sind.

Beispiel: Frau Koffer ist an Krebs erkrankt. Im Januar erhält sie eine Therapie und fällt für acht Wochen aus. Im April ist sie erneut wegen der Folgen der Erkrankung arbeitsunfähig; ein Anspruch auf Lohnfortzahlung besteht nicht, weil keine sechs Monate vergangen sind. Nachdem es ihr bereits wieder deutlich besser ging, erleidet sie im Dezember einen Rückfall und erhält eine neuerliche Strahlentherapie – die Lohnfortzahlungspflicht tritt erneut ein, da seit der letzten Erkrankung sechs Monate vergangen sind.

Häufige Fragen zur Lohnfortzahlung

Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall ist ein komplexes Thema, das gerade in speziellen Fällen häufig Fragen aufwirft:

Muss der Arbeitgeber auch Lohnfortzahlung leisten, wenn der Arbeitnehmer selbst an seiner Erkrankung schuld ist?

Ist der Arbeitnehmer selbst an seiner Erkrankung schuld (Vorsatz oder grobe Fahrlässigkeit), liegt kein Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall vor. Dies ist etwas bei selbst verschuldeten Verkehrsunfällen, bei einer provozierten Schlägerei oder bei einer sehr gefährlichen Nebentätigkeit oder Sportart ohne entsprechende Sicherheitsvorkehrungen der Fall.

Wie kann der Arbeitgeber reagieren, wenn der Arbeitnehmer eine Erkrankung nur vortäuscht?

In diesem Fall ist der Arbeitgeber zur fristlosen Kündigung berechtigt, denn es handelt sich um einen Straftatbestand. Dies gilt beispielsweise auch dann, wenn der Arbeitnehmer vorgibt, krank zu sein, aber währenddessen weiterhin einer Nebentätigkeit nachgeht.

Was passiert, wenn der Arbeitnehmer im Urlaub krank wird?

Die Erkrankung wird nicht auf einen geplanten Urlaub angerechnet. Somit erhält der Arbeitnehmer wegen der Erkrankung Entgeltfortzahlung und die geplanten Urlaubstage werden seinem Urlaubskonto wieder gutgeschrieben.

Darf der Arbeitnehmer während der Lohnfortzahlung ausgehen oder Sport treiben?

Der Arbeitnehmer darf nichts tun, was seine Genesung gefährdet. Zuhause bleiben muss er aber nur, wenn ihm vom Arzt eine strenge Bettruhe verordnet wurde. Je nach Erkrankung kann es also in Ordnung sein, einkaufen oder ins Kino zu gehen oder sogar leichten Sport zu treiben.

Dürfen bei einer langen Erkrankung Sonderzahlungen gekürzt werden?

Sonderzahlungen wie Weihnachts- oder Urlaubsgeld dürfen im Krankheitsfall gekürzt werden, allerdings nur, wenn es hierzu eine vertragliche Vereinbarung gibt (z. B. in einem geltenden Tarifvertrag, einer Betriebsvereinbarung oder dem Arbeitsvertrag).

Lohnfortzahlung leichtgemacht: Mit Lohnabrechnungssoftware automatisieren

Die korrekte Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall birgt einige Fallstricke, sei es die korrekte Ermittlung der Dauer, des fortzuzahlenden Entgelts oder die korrekte Versteuerung. Der Einsatz einer Lohnabrechnungssoftware macht sich deshalb für Arbeitgeber bezahlt. Diese ermittelt automatisiert, ab welchem Zeitpunkt die Lohnfortzahlung ausläuft, in welchen Fällen eine Folgeerkrankung zu berücksichtigen ist oder welches Entgelt auszuzahlen ist.