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Beiträge zu Personalmanagement, Recruiting, Zeitwirtschaft und Lohnabrechnung.

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Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

5 Min. Lesezeit

Warum Corporate Behaviour mehr ist als Logo und Leitbild

Corporate Behaviour beschreibt das sichtbare, gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in Entscheidungen, in Kommunikation, im Führungsverständnis und im täglichen Miteinander. Anders als formulierte Leitbilder oder Verhaltenskodizes lässt sich Corporate Behaviour nicht einfach behaupten – es wird erlebt. Und genau deshalb prägt es die interne wie externe Wahrnehmung eines Unternehmens so stark.

Wird Corporate Behaviour konsequent und glaubwürdig gelebt, entsteht Vertrauen. Nach innen stärkt es die Bindung von Mitarbeitenden, nach außen beeinflusst es Reputation und Marktpositionierung. Werte und ethische Standards werden so nicht zu bloßen Absichtserklärungen, sondern zu einem spürbaren Teil der Unternehmenskultur.

In diesem Artikel ordnen wir Corporate Behaviour zunächst als Bestandteil der Corporate Identity ein und geben eine klare Definition. Anschließend beleuchten wir Ziele und strategische Bedeutung, unterscheiden zwischen internem und externem Verhalten und zeigen anhand von Beispielen, wie Corporate Behaviour wirksam umgesetzt werden kann. Abschließend geht es um die Rolle von Mitarbeitenden als Markenbotschafter:innen, die Unternehmenswerte im Alltag nach innen und außen tragen.

Zur Bedeutung von Corporate Behaviour (CB)

Unternehmen können eine Vielzahl von Richtlinien, Leitbildern und Verhaltenskodizes formulieren. Entscheidend ist jedoch, ob diese Werte auch im Alltag gelebt werden. Genau an diesem Punkt setzt Corporate Behaviour an. Es beschreibt den Schritt vom Anspruch zur tatsächlichen Handlung.

Als Bestandteil der Corporate Identity (CI) bildet Corporate Behaviour – neben Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Culture – eine der vier zentralen Säulen. Während Corporate Design das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens prägt und Corporate Communication die strategische interne und externe Kommunikation steuert, beschreibt Corporate Culture die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander und die Arbeitsatmosphäre beeinflussen.

Corporate Behaviour verbindet diese drei Ebenen miteinander. Es zeigt sich in konkret beobachtbarem Verhalten und macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur tatsächlich zusammenwirken. Entscheidungen, Führungsstil, Umgang miteinander oder Reaktionen in kritischen Situationen sind Ausdruck dieses Verhaltens. Corporate Behaviour übersetzt damit das Selbstverständnis und die ethischen Grundsätze eines Unternehmens in den Arbeitsalltag.

Diese Verzahnung ist entscheidend für eine konsistente und glaubwürdige Unternehmensidentität. Nach außen entsteht ein stimmiges Bild, nach innen wird Verlässlichkeit und Orientierung vermittelt. Corporate Behaviour ist damit ein zentraler Faktor für Authentizität – intern wie extern.

Unternehmensverhalten und seine Ziele

Corporate Behaviour beeinflusst maßgeblich, wie unterschiedliche Anspruchsgruppen ein Unternehmen wahrnehmen. Dazu zählen Mitarbeitende ebenso wie Kund:innen, Partner, Medien oder die Öffentlichkeit. Die Ziele lassen sich in mehreren zentralen Bereichen zusammenfassen:

Nachhaltige Unternehmenskultur

Gelebte Werte und klare Handlungsprinzipien schaffen eine gemeinsame Orientierung. Mitarbeitende verstehen sich als aktiver Teil des Unternehmens und tragen Verantwortung für das Miteinander. So entsteht eine Unternehmenskultur, die Zusammenhalt fördert und ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld ermöglicht.

Ethik und Mitarbeiterbindung

Ein konsistentes Unternehmensverhalten setzt gemeinsame Spielregeln voraus. Wechselseitig akzeptierte Verhaltensstandards bilden die Grundlage für ethisches Handeln. In Verbindung mit förderlichen Rahmenbedingungen wie einer ausgewogenen Work-Life-Balance oder partizipativer Führung stärkt dies die Bindung von Mitarbeitenden und wirkt sich positiv auf die Fluktuation aus.

Vermittlung der Markenbotschaft nach außen

Corporate Behaviour wirkt auch als strategische Visitenkarte der Marke. Ob im direkten Kundenkontakt, in der Öffentlichkeitsarbeit oder auf Social Media – das Verhalten eines Unternehmens prägt, wie glaubwürdig seine Markenbotschaft wahrgenommen wird. Authentisches Handeln sorgt dafür, dass Kommunikation nicht ins Leere läuft, sondern Vertrauen aufbaut.

Grundlage für langfristiges Vertrauen

Wenn Verhalten, Kommunikation und Werte ineinandergreifen, entsteht Verlässlichkeit. Unternehmen bauen so Vertrauen bei Bestandskund:innen, potenziellen Neukund:innen, Partnern und in der Gesellschaft insgesamt auf. Gerade in einer zunehmend von Vertrauen geprägten Wirtschaft wird Corporate Behaviour damit zu einem entscheidenden Faktor für eine stabile Marktposition.

Intern versus extern: Zwei Ebenen, ein konsistentes Verhalten

Corporate Behaviour wirkt nach innen und nach außen – und entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn beide Ebenen zusammenpassen.

Internes Corporate Behaviour

Internes Corporate Behaviour umfasst alle Verhaltensweisen und Kommunikationsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Dazu zählen der Umgang unter Kolleg:innen, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie das Verhalten im Zusammenspiel mit bestehenden Organisationsstrukturen.

Entscheidend ist, wie Führung gelebt wird und wie Entscheidungen zustande kommen. Ob ein Unternehmen stark hierarchisch organisiert ist oder auf flache Strukturen und eine offene Feedbackkultur setzt, prägt das tägliche Miteinander spürbar. Eine sogenannte Open-Door-Policy bleibt wirkungslos, wenn sie nicht im Alltag gelebt wird. Internes Corporate Behaviour zeigt sich daher weniger in Leitlinien als in konkreten Situationen: Wie wird Feedback gegeben? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Wie transparent sind Entscheidungen?

Diese Erfahrungen prägen die Wahrnehmung der Mitarbeitenden nachhaltig – und wirken langfristig auch nach außen.

Externes Corporate Behaviour

Externes Corporate Behaviour beschreibt den Auftritt eines Unternehmens gegenüber externen Anspruchsgruppen wie Kund:innen, Partnern, Bewerbenden oder der Öffentlichkeit. Hier zeigt sich, ob die intern formulierten Werte auch außerhalb der Organisation Bestand haben.

Wichtig ist dabei die Konsistenz: Ein wertschätzender, partnerschaftlicher Umgang darf nicht an der Unternehmensgrenze enden. Wenn intern Offenheit und Vertrauen betont werden, extern jedoch distanziert oder widersprüchlich kommuniziert wird, leidet die Glaubwürdigkeit. Das interne Verhalten bildet immer die Basis für den öffentlichen Auftritt.

Verlässlichkeit ist dabei zentral. Nur wenn Verhalten, Kommunikation und Werte auch im externen Kontakt übereinstimmen, entsteht ein stimmiges Bild der Marke.

Beispiele für gelebtes Corporate Behaviour

Wirksames Corporate Behaviour entsteht nicht im abgeschotteten Raum. Organisationen profitieren davon, Perspektiven aktiv einzubeziehen und Dialog zu ermöglichen – intern wie extern.

Ein Beispiel sind regelmäßige Feedbackformate, in denen Mitarbeitende ihre Sicht auf strategische Entscheidungen, Veränderungsprozesse oder soziale Initiativen einbringen können. Das signalisiert, dass Transparenz und Mitgestaltung ernst gemeint sind – und nicht nur auf dem Papier stehen. Gleichzeitig stärkt es die Identifikation mit gemeinsam getragenen Entscheidungen.

Auch nach außen lässt sich dieses Prinzip fortsetzen. Digitale Plattformen, auf denen Kund:innen oder Partner Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können, fördern den offenen Austausch. Werden diese Impulse tatsächlich aufgegriffen und weiterentwickelt, entsteht Vertrauen. Ansätze wie Open Innovation zeigen, wie externe Perspektiven gezielt in Entwicklungsprozesse integriert werden können – insbesondere dort, wo reale Herausforderungen und Bedürfnisse am besten bekannt sind.

So wird Corporate Behaviour zu einem verbindenden Element: Es schafft Orientierung nach innen und Glaubwürdigkeit nach außen.

Mitarbeitende als glaubwürdige Stimmen der Marke

Die individuellen Erfahrungen, Erfolge – aber auch Herausforderungen – von Mitarbeitenden prägen das Unternehmensimage stärker als jede Kommunikationsmaßnahme. Sie sind es, die Unternehmenskultur im Alltag sichtbar machen und nach außen tragen. Genau deshalb spielt ihre Rolle im Corporate Behaviour eine zentrale Rolle.

Damit Mitarbeitende diese Rolle glaubwürdig ausfüllen können, braucht es passende Rahmenbedingungen und gezielte Unterstützung.

Befähigung statt Verpflichtung

Ambassador-Workshops können Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre persönlichen Erfahrungen authentisch zu teilen – etwa auf Social Media oder im beruflichen Netzwerk. Dabei geht es nicht um vorgegebene Botschaften, sondern um Orientierung: Wie lassen sich persönliche Geschichten erzählen, ohne sich zu verstellen? Wie können Unternehmenswerte nachvollziehbar und glaubwürdig vermittelt werden?

Wichtig ist dabei: Beteiligung funktioniert nicht auf Zuruf. Wer Mitarbeitende zu Markenbotschafter:innen machen möchte, muss Raum für Freiwilligkeit, Identifikation und echte Begeisterung schaffen.

Persönliche Einblicke sichtbar machen

Auch die eigene Unternehmensplattform bietet Raum für gelebtes Corporate Behaviour. Storytelling-Formate im Blog oder auf der Website können persönliche Perspektiven sichtbar machen – etwa durch Erfahrungsberichte, Interviews oder kurze Videos aus dem Arbeitsalltag. Solche Inhalte ergänzen klassische Fachbeiträge und zeigen, wie Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird.

Gerade diese persönlichen Einblicke tragen dazu bei, abstrakte Werte greifbar zu machen.

Expertise glaubwürdig nach außen vertreten

Auftritte bei Webinaren, Konferenzen oder Fachmessen sind ein weiteres wichtiges Schaufenster für Corporate Behaviour. Fachliche Expertise und Innovationskraft lassen sich dort gut vermitteln – vorausgesetzt, sie stehen im Einklang mit dem tatsächlichen Unternehmensalltag.

Wenn externe Kommunikation und internes Verhalten auseinanderfallen, entsteht Irritation. Glaubwürdigkeit entsteht nur dann, wenn das Gesagte mit dem Erlebten übereinstimmt.

Der direkte Kontakt als entscheidender Moment

Der direkte Austausch mit Kund:innen ist eine der unmittelbarsten Schnittstellen zwischen Verhalten und Glaubwürdigkeit. Begeisterung, Identifikation und Überzeugung lassen sich nicht vorspielen. Fehlen sie im persönlichen Gespräch, wirkt sich das schnell auf die Beziehung aus – und ist später nur schwer zu korrigieren.

Corporate Behaviour zeigt sich hier besonders deutlich: im Tonfall, im Umgang mit Rückfragen, im Verständnis für Bedürfnisse.

Fazit: Corporate Behaviour zeigt sich im Gesamtbild

Corporate Behaviour entsteht nicht durch das bloße Befolgen von Regeln oder Leitlinien. Entscheidend ist das Zusammenspiel aller Handlungen, bewusst wie unbewusst, geplant wie spontan. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo Verhalten, Werte und Kommunikation übereinstimmen.

Dabei ist Corporate Behaviour kein statisches Konstrukt. In einer agilen Arbeitswelt, geprägt von technologischem Wandel, hybriden Arbeitsmodellen und neuen Erwartungen an Führung, braucht es kontinuierliche Reflexion und Anpassung. Stillstand gefährdet langfristig die Entwicklung einer resilienten, werteorientierten Unternehmensidentität.

Diskussionsfelder wie Social Media, datenbasierte Auswertungen oder neue Formen der Zusammenarbeit zeigen: Wenn Mitarbeitende als Markenbotschafter:innen auftreten sollen, müssen sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Messgrößen wie Reputation, Feedback oder Mitarbeiterzufriedenheit liefern wichtige Hinweise – ersetzen aber keine echte kulturelle Arbeit.

Gerade deshalb rückt der Mensch wieder stärker in den Mittelpunkt. Empathische Führung, gelebte Inklusion und glaubwürdig umgesetzte hybride Arbeitsmodelle sind heute Teil des Corporate Behaviour. Nicht als Selbstdarstellung, sondern als Ausdruck einer Haltung, die nach innen wie nach außen überzeugt.

Corporate Behaviour – häufige Fragen (FAQ)

Was sind die Säulen der Corporate Identity?

Die Corporate Identity (CI) beschreibt das ganzheitliche Selbstverständnis eines Unternehmens. Sie basiert auf vier zentralen Säulen, die zusammen ein konsistentes und glaubwürdiges Erscheinungsbild nach innen und außen formen:

Corporate Design

Das visuelle Erscheinungsbild der Marke – etwa Logo, Farben, Typografie und Gestaltungselemente.

Corporate Communication

Die strategische interne und externe Kommunikation eines Unternehmens – von der internen Information bis zur öffentlichen Positionierung.

Corporate Culture

Die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander, die Arbeitsweise und das Führungsverständnis prägen.

Corporate Behaviour

Das tatsächlich gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in konkreten Handlungen, Entscheidungen und im täglichen Umgang miteinander – intern wie extern. Corporate Behaviour macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur im Alltag zusammenwirken.

Gemeinsam sorgen diese vier Säulen dafür, dass Unternehmensidentität nicht nur formuliert, sondern erlebbar wird.

Warum Personalentwicklung für den Mittelstand über Erfolg entscheidet

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) fristet das Thema Personalentwicklung häufig ein Schattendasein. Viele Arbeitgeber haben zwar erkannt, wie wichtig es ist, das eigene Personal weiterzuentwickeln, beschränken sich dabei aber auf Einzelmaßnahmen, die nur punktuell wirken. Megatrends wie Globalisierung, die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und der demografische Wandel mit dem einhergehenden Fachkräftemangel setzen gerade kleinere Betriebe unter Druck.

Wie groß dieser Druck bereits ist, zeigt eine Studie des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Während in Großunternehmen mit über 250 Mitarbeitenden nur rund zwei Prozent der Stellen dauerhaft unbesetzt bleiben, sind es in mittleren Betrieben schon elf Prozent und in kleinen Betrieben mit bis zu 50 Beschäftigten sogar 23 Prozent. Auch der Fachkräftebedarfsmonitor der Bundesagentur für Arbeit weist vor allem in technischen und pflegerischen Berufen einen erheblichen Mangel aus. Kleine und mittelständische Arbeitgeber gelten bei Bewerberinnen und Bewerbern zudem ohnehin oft als weniger attraktiv als Großunternehmen.

Das Statistische Bundesamt rechnet auf Basis der 15. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung damit, dass dem Arbeitsmarkt bis 2030 mindestens 1,6 Millionen Erwerbstätige fehlen werden. Bei niedriger Zuwanderung könnte die Zahl der Menschen im Erwerbsalter sogar um 4,8 Millionen sinken. Umso wichtiger wird es für Ihr Unternehmen, sich am Markt als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und in die Bindung der bestehenden Belegschaft zu investieren.

Eine systematische Personalentwicklung ist in KMU jedoch vergleichsweise selten. Häufig fehlt der Überblick über Kompetenzen, Qualifikationen, Leistungen und Potenziale der Beschäftigten, sodass Personalentscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden. Das kann dazu führen, dass Mitarbeitende und Stelle nicht zusammenpassen: Die Motivation sinkt, im schlimmsten Fall wandern Leistungsträger ab, und darunter leidet etwa der Kundenservice. Mittel- und langfristig drohen dann Schwierigkeiten sowohl bei der Mitarbeiterbindung als auch bei der Personalgewinnung.

Eine durchdachte Personalentwicklungsstrategie beugt diesen Fehlentwicklungen vor:

Gezielte Weiterbildung erhält die fachliche, methodische und soziale Qualifikation der Belegschaft, sodass das Unternehmen handlungsfähig bleibt.
Wer konsequent weitergebildet und gefördert wird, hat häufig kein Bedürfnis, den Arbeitgeber zu wechseln. Das steigert Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.
Durch Weiterqualifizierung lassen sich Stellen passgenauer besetzen, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen sinkt.
Wer den eigenen Nachwuchs im Rahmen der strategischen Personalentwicklung vorbereitet, mildert die Folgen des Fachkräftemangels ab.

Warum Personalentwicklung in vielen Betrieben nicht funktioniert

Die meisten Arbeitgeber kennen die Bedeutung der Personalentwicklung für ihren Erfolg, schenken ihr im Alltag aber häufig nicht die nötige Aufmerksamkeit. Ein Grund: Viele Chefs betrachten Personalentwicklung als „Fass ohne Boden“ statt als Investition in Zukunft und Mitarbeiterbindung. Entsprechend gering fällt das Finanz- und Zeitbudget für Weiterbildung aus. In vielen kleineren Unternehmen kommt hinzu, dass es keine Personalabteilung und damit kein Know-how für die professionelle Umsetzung gibt.

Auch das Seminarmanagement lässt oft zu wünschen übrig. Zwar schicken viele KMU ihre Mitarbeitenden zu fachlichen Weiterbildungen, führen gesundheitsfördernde Maßnahmen durch oder veranstalten Führungskräfteseminare, doch dabei handelt es sich meist um vereinzelte, willkürlich ausgewählte Maßnahmen ohne nachhaltigen Effekt. Das bestätigt wiederum die Skepsis der Geschäftsleitung.

Ein weiterer, hausgemachter Grund: Unternehmen schauen häufig ausschließlich auf den externen Arbeitsmarkt und investieren viel in Recruiting, aber wenig in die Entwicklung der eigenen Belegschaft. Laut dem Recruiting Report 2022 der Berliner Personalmarktforschung index Research liegt das Recruiting-Budget bei 56 Prozent der befragten Unternehmen bei bis zu 20.000 Euro, wovon 41 Prozent in Online-Stellenanzeigen, 25 Prozent ins Headhunting und 19 Prozent ins Active Sourcing fließen. Dabei ist das deutsche Ausbildungssystem gut ausgebaut: Die Jugendarbeitslosigkeit liegt hierzulande bei 5,7 Prozent und damit deutlich unter dem EU-weiten Durchschnitt von 10,1 Prozent. Die Aufgabe von Unternehmen besteht darin, Ausbildung weiterzudenken und stärker in Personalentwicklung statt allein in Personalgewinnung zu investieren.

Personalentwicklung strategisch aufbauen

Um dieses Dilemma aufzulösen, sollten Sie nicht länger auf unkoordinierte Einzelmaßnahmen setzen, sondern Personalentwicklung an den Unternehmenszielen ausrichten. Bewährt hat sich dabei folgendes Vorgehen in fünf Schritten:

Ist-Analyse der Ausgangslage
Definition der Ziele der Personalentwicklungsmaßnahmen
Ermittlung des Weiterbildungs- und Qualifizierungsbedarfs
Planung, Organisation und Durchführung der Maßnahmen
Sicherung des Wissenstransfers in die Praxis und Erfolgskontrolle

Entscheidend für den ersten Schritt ist ein objektiver Überblick über vorhandene und fehlende Kompetenzen. Dieses Wissen ist in Unternehmen grundsätzlich vorhanden: Beschäftigte verfügen über Bildungsnachweise, schätzen sich in Feedbackgesprächen selbst ein und werden von Vorgesetzten beurteilt. Diese Daten zusammenzutragen und objektiv zu bewerten, ist für die Personalentwicklung zentral, aber anspruchsvoll. Software-gestützte Skill- und Qualifikationsmatrizen helfen dabei, vorhandene Soft- und Hardskills sichtbar zu machen und Diskrepanzen zum Businessplan aufzudecken. So lässt sich der Weiterbildungsbedarf gezielt für einzelne Fähigkeiten herunterbrechen, statt Weiterbildung als „bunten Blumenstrauß“ ohne klaren Bezug zum tatsächlichen Bedarf anzubieten. Die Bedarfe lassen sich dabei nicht nur je Stelle ermitteln, sondern auch mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden abgleichen.

Eine Qualifikationsmatrix unterstützt zudem dabei, sicherzustellen, dass Mitarbeitende die für ihre Aufgaben erforderlichen Zertifikate besitzen und diese rechtzeitig erneuern. In regulierten, produzierenden Branchen lässt sich damit sogar automatisiert prüfen, ob eine Person die notwendigen Kompetenzen für die Bedienung einer bestimmten Maschine hat, bevor diese freigeschaltet wird. Das erleichtert nicht nur die Zuordnung zu passenden Projekten und Rollen, sondern auch die Einhaltung von Compliance-Anforderungen und das Bestehen von Audits.

Die zentralen Instrumente der Personalentwicklung

Wer in der Personalentwicklung nach dem Prinzip „viel hilft viel und von allem ein bisschen“ vorgeht, wird wenig erreichen. Gerade KMU sollten sich auf ausgewählte, effektive Methoden konzentrieren und diese professionell umsetzen.

Das Mitarbeitergespräch als Kernstück

Das Mitarbeitergespräch findet unter vier Augen statt und dient dem Austausch eines ausführlichen Feedbacks, sowohl von der Führungskraft als auch von der oder dem Mitarbeitenden. Es sollte regelmäßig, etwa halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen Rahmen stattfinden. Im vertraulichen Dialog werden wichtige Aspekte besprochen:

Analyse der Stärken, Schwächen und Potenziale
Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
Abgleich von Selbst- und Fremdbild
Erfassung der Mitarbeiterbindung und -motivation
Aktualisierung der Anforderungsprofile

Führungskräfte sollten für diese Gespräche geschult werden, damit sie strukturiert vorbereitet und durchgeführt werden. Nutzen Sie diese jährlichen Gespräche nicht nur für Feedback, sondern erkundigen Sie sich auch aktiv nach den Wünschen der Mitarbeitenden. Ein Beispiel zeigt, welches Potenzial darin steckt: Ein unzufriedener Support-Mitarbeiter, der sich langweilte, stellte sich im Mitarbeitergespräch als begeisterter Hobbyfotograf und -filmer heraus. Mit der Produktion eines Imagefilms betraut, war er glücklich mit der neuen Aufgabe, und das Unternehmen fand niemand Besseren, weil er die Produkte in- und auswendig kannte. Solche Gespräche stärken Loyalität und Mitarbeiterbindung.

Leistungsbeurteilung als Motivationsfaktor

Die Einführung einer Leistungsbeurteilung im Rahmen des Mitarbeitergesprächs, eventuell gekoppelt mit finanziellen Anreizen, kann eine sinnvolle Maßnahme sein. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt: Die fachliche und persönliche Beurteilung kann sowohl zu Leistungssteigerung und Arbeitsfreude als auch zu Demotivation führen. Deshalb sollte sie auf transparenten, einheitlichen Beurteilungskriterien und standardisierten Methoden beruhen.

Zielvereinbarungen nach dem SMART-Prinzip

Die Festlegung individueller Ziele im Rahmen des Mitarbeitergesprächs ist ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung. Diese Ziele sollten nach dem SMART-Prinzip formuliert werden: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Entscheidend ist, dass sich die individuellen Ziele in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einfügen. Das fördert die Ausrichtung der Mitarbeitenden auf die Organisationsziele und erhöht die Identifikation mit den Aufgaben.

Individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildung

Ein umfassender Personalentwicklungsplan deckt verschiedene Kompetenzbereiche ab: fachliche Kompetenzen wie branchenspezifische Schulungen und Weiterbildungen zu neuen Technologien, Methodenkompetenz wie Trainings zu relevanter Software, Projekt- oder Zeitmanagement, sowie soziale und persönliche Kompetenzen wie Kommunikationstrainings, Führungskräfteentwicklung und Teambuilding.

Da jede Person unterschiedliche Stärken und Entwicklungsziele hat, lohnt sich ein individueller Entwicklungsplan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird. So lassen sich Talente gezielt fördern und langfristig binden. Ermitteln Sie den individuellen Schulungsbedarf gemeinsam mit den Mitarbeitenden, etwa durch regelmäßige Gespräche oder die Analyse der Unternehmensziele, und kombinieren Sie interne Workshops, die direkt auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten sind, mit externen Programmen wie Fachkursen oder Zertifikaten, die zusätzliches Know-how und frische Perspektiven liefern.

Digitale Lernplattformen (E-Learning) bieten flexible Weiterbildungsmöglichkeiten, die sich gut in den Arbeitsalltag integrieren lassen, und ermöglichen es Mitarbeitenden, im eigenen Tempo zu lernen und spezifische Kompetenzen zu vertiefen. Ein Mentoring-Programm kann besonders für die Entwicklung von Führungskräften oder Spezialistinnen und Spezialisten wertvoll sein: Erfahrene Mentorinnen und Mentoren geben Wissen und Ratschläge weiter, während Coaching hilft, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen.

Zehn Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

Neben den strukturierten Instrumenten für das einzelne Mitarbeitergespräch braucht es eine breitere Aufstellung, um dem Fachkräftemangel wirksam zu begegnen:

Personalentwicklung und Personalmanagement ganzheitlich leben: Geben Sie Beschäftigten Perspektiven und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Karriereplanung sollte bereits bei Auszubildenden beginnen, etwa indem Sie dual Studierende ausbilden oder Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen.
Einen kooperativen Führungsstil praktizieren: Vorgesetzte, die mehr beraten als befehlen, fördern Teamgeist und Kreativität, weil sich Menschen trauen, mitzureden und an Problemlösungen mitzuarbeiten. Wertschätzung, Vertrauen und Verantwortung binden Fachkräfte an das Unternehmen und sparen Kosten, weil jeder im Team das tut, was er am besten kann.
Marktübliche Gehälter zahlen: Eine leicht übertarifliche Bezahlung oder ein Bonus bei Zielerreichung motiviert Mitarbeitende und senkt die Fluktuation.
Weiche Standortfaktoren betonen: Bezahlbarer Wohnraum, eine gute Verkehrsanbindung, intakte Natur sowie Sport- und Freizeitangebote in der Nähe, Unterstützung beim Umzug und bei der Kinderbetreuung sowie Angebote im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements gleichen die Lage abseits der Metropolen aus.
Flexibel sein: Arbeitszeitkonten, Homeoffice, Teilzeitregelungen und Gestaltungsspielräume stehen vor allem bei jüngeren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hoch im Kurs. Dazu gehört auch, mehr Frauen für Führungspositionen in Betracht zu ziehen, denn obwohl sie mehr als die Hälfte der Abiturienten und Hochschulabsolventen stellen, sind sie in Führungspositionen noch unterrepräsentiert.
Weiterbildung gezielt einsetzen: Präsenzseminare, Online-Kurse, Blended Learning und Onboarding sind Incentives, die Mitarbeitende befähigen und stärken. Fehlt einer vielversprechenden Bewerberin oder einem Bewerber eine bestimmte Fähigkeit, lässt sie sich durch eine Nachschulung vermitteln. Weiterbildung sollte fester Bestandteil der Karriereplanung sein und in jedem Jahresgespräch thematisiert werden.
Attraktive Arbeitsbedingungen für die langfristige Bindung schaffen: Identifikationsangebote, Lob, das Gefühl, Teil eines leistungsfähigen Teams zu sein, sowie Gemeinschaftserlebnisse wie Weihnachtsfeiern oder Betriebsausflüge stärken das Wir-Gefühl. Modern ausgestattete, ergonomische Arbeitsplätze, überdurchschnittliche Sozialleistungen wie betriebliche Altersvorsorge oder Sportprogramme sowie eine offene, freundliche und integrative Unternehmenskultur ohne jede Form von Mobbing oder Belästigung gehören ebenso dazu.
Auszubildende einstellen: Werben Sie auf den passenden Kanälen, etwa Social Media, um Auszubildende, und nutzen Sie aktuelle Azubis als Multiplikatoren, indem Sie sie nach Verbesserungsvorschlägen für die Bewerberansprache fragen. Fehlende Kompetenzen bei Bewerberinnen und Bewerbern für einen Ausbildungsplatz lassen sich in der Regel nachholen.
Bewerberinnen und Bewerber anlocken und überzeugen: Kommunizieren Sie so persönlich wie möglich, reagieren Sie schnell auf Bewerbungen und versenden Sie auch Absagen zügig. Erleichtern Sie neuen Mitarbeitenden den Einstieg mit einem strukturierten Onboarding, das formale Einführung und soziale Integration verbindet, und stellen Sie ihnen eine erfahrene Patin oder einen erfahrenen Paten zur Seite.
Employer Branding aufbauen: Seien Sie auf Ausbildungsmessen und an Hochschulen präsent, und nutzen Sie Portale wie Kununu, Xing und LinkedIn, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Ermutigen Sie engagierte Mitarbeitende, Ihr Unternehmen zu bewerten, denn viele Bewerberinnen und Bewerber prüfen solche Bewertungen vor ihrer Bewerbung.

Eine starke Arbeitgebermarke überzeugt dabei nicht nur durch Gehalt und Sozialleistungen, sondern auch durch eine positive Unternehmenskultur, flexible Arbeitsmodelle und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Auch gezielte Rekrutierungsstrategien wie Active Sourcing und ein effizienter, transparenter Bewerbungsprozess gehören zu einem überzeugenden Auftritt am Arbeitsmarkt.

Wie Software die Personalentwicklung unterstützt

Personalmanagement-Software hilft dabei, Personalentwicklung von der Einzelmaßnahme zu einem systematischen Prozess weiterzuentwickeln. Sie sollte Funktionen für die Planung, Durchführung und Dokumentation von Mitarbeitergesprächen, Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen enthalten. Das spart im Alltag Zeit, stellt sicher, dass vereinbarte Zeiträume und Maßnahmen eingehalten werden, und überführt punktuelle Umsetzungsideen in einen langfristigen, strategischen Prozess. Ergänzend unterstützt ein EDV-gestütztes Seminarmanagement dabei, Weiterbildung betriebs- und zielgruppengerecht zu planen und zu koordinieren.

Von A wie Ausbildung bis Z wie Zeugnis unterstützt entsprechende Software die HR-Abteilung bei administrativen Aufgaben. Eine digitale Personalakte speichert Qualifikationen, Weiterbildungen, sonstige Kenntnisse wie Sprachen, Beurteilungen, Gehaltsentwicklung, Werdegang und die Dokumentation der Mitarbeitergespräche. Das hat einen klaren Vorteil: Personalentwicklungsgespräche sind schnell und auf den Punkt vorbereitet, und wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit Ideen oder Forderungen auf Sie zukommt, wissen Sie sofort, wie Sie darauf eingehen können. Die Software unterstützt Sie zudem bei Aufgaben und Planungen wie dem Abschluss und der Überprüfung von Verträgen, dem fach- und termingerechten Erstellen von Zeugnissen oder dem Erinnern an Jubiläen und Geburtstage.

Auch das Talentmanagement profitiert von HR-Software: Sie verwaltet Bewerbende und Ausschreibungen, vergleicht Stellenprofile mit den Qualifikationen von Kandidatinnen und Kandidaten, plant und wertet Seminare aus und bereitet Mitarbeitergespräche effizient vor. In der Praxis kommen dafür etwa HR-Core-Systeme, digitale Personalakten, HR-Workflows sowie Module für Mitarbeitergespräche, Skillmanagement und E-Learning zum Einsatz, die häufig auch für Nachfolgemanagement und Kompetenzprofile genutzt werden. Dadurch werden neue Kapazitäten für die strategische Personalentwicklung und nachhaltige Mitarbeiterbindung frei.

Fazit

Personalentwicklung wirkt nur dann gegen Fachkräftemangel und Fluktuation, wenn sie kein Sammelsurium einzelner Maßnahmen bleibt, sondern an klaren Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Mitarbeitergespräch, Leistungsbeurteilung, SMART-Zielvereinbarung und individueller Entwicklungsplan bilden dafür das Fundament, kooperative Führung, faire Bezahlung, Flexibilität und ein durchdachtes Employer Branding sichern die langfristige Bindung. Software-gestützte Skillmatrizen und digitale Personalakten machen aus verstreutem Wissen über Kompetenzen und Potenziale einen belastbaren Überblick, auf dessen Basis sich Weiterbildung gezielt statt beliebig planen lässt.

Häufige Fragen zur Personalentwicklung in KMU

Was gehört zu den wichtigsten Instrumenten der Personalentwicklung?

Zu den zentralen Instrumenten zählen das regelmäßige Mitarbeitergespräch, die transparente Leistungsbeurteilung, SMART formulierte Zielvereinbarungen sowie ein Personalentwicklungsplan, der fachliche, methodische und soziale Kompetenzen abdeckt.

Wie oft sollte ein Mitarbeitergespräch stattfinden?

Das Mitarbeitergespräch sollte regelmäßig, zum Beispiel halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen und vertraulichen Rahmen stattfinden.

Was bedeutet das SMART-Prinzip bei Zielvereinbarungen?

SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Ziele nach diesem Prinzip lassen sich klar überprüfen und in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einordnen.

Warum vernachlässigen viele KMU die Personalentwicklung?

Häufig fehlt eine Personalabteilung mit entsprechendem Know-how, das Budget für Weiterbildung ist gering, und Maßnahmen werden punktuell statt strategisch geplant. Viele Chefs betrachten Personalentwicklung eher als Kostenfaktor denn als Investition.

Welche Maßnahmen wirken gegen Fachkräftemangel?

Wirksame Maßnahmen sind unter anderem ein ganzheitliches Personalmanagement, ein kooperativer Führungsstil, marktübliche Gehälter, Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort, gezielte Weiterbildung, attraktive Arbeitsbedingungen, die Ausbildung eigenen Nachwuchses, ein überzeugender Bewerbungsprozess und der Aufbau einer Arbeitgebermarke.

Wie unterstützt Software die Personalentwicklung?

Personalmanagement-Software bildet Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Weiterbildungsplanung systematisch ab, verwaltet Qualifikationen und Skills in Matrizen und macht Kompetenzlücken sowie Weiterbildungsbedarf sichtbar. Das erleichtert sowohl die Personalentwicklung als auch das Talentmanagement.

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Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick

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Talent ist im Personalwesen zu einem Schlüsselbegriff geworden. Wie sich der Begriff entwickelt hat, welche Herausforderungen das Human Resource Management heute prägen und wie der Talentmanagement-Kreislauf in der Praxis funktioniert, zeigt dieser Überblick.

Woher der Begriff Talent stammt

Talent war schon vor Jahrtausenden ein bekannter und wichtiger Bestandteil antiker Gesellschaften. In Babylonien und in Griechenland diente Talent vorrangig als Maßeinheit für das Gewicht. Ein Talent entsprach nach antikem Verständnis der Traglast eines Mannes und war damit von Beginn an mit der Arbeitswelt verknüpft. Im Laufe der Zeit wurde der Begriff abstrahiert und operationalisiert, um im Tauschhandel Warenmengen festzulegen. Als Talent in Edelmetall diente er beispielsweise als Preisschild für Waren und ermöglichte einen universellen Tauschhandel, indem Talent als Speicher für Arbeitsleistung fungierte.

Seit dem 16. Jahrhundert erhielt Talent eine zusätzliche Begriffsebene: Im englischen Sprachraum wurde es erstmals verwendet, um die besondere Begabung eines Menschen zu bezeichnen. Auch im Französischen und Deutschen hat diese Bedeutungsebene der ursprünglichen mittlerweile vollständig den Rang abgelaufen. Im heutigen Sprachgebrauch impliziert Talent eine in der Regel positive, überdurchschnittliche Ausprägung einer Fähigkeit, wobei durchaus auch Talente vorstellbar sind, die nicht den üblichen gesellschaftlichen Vorstellungen entsprechen.

Im Personalwesen sind zwei Verwendungen des Begriffs gebräuchlich. Zum einen bezeichnet Talent außergewöhnliche Fähigkeiten in einem bestimmten Gebiet, etwa im Umgang mit einem Instrument oder in der Musik allgemein. Talent und Begabung werden dabei häufig synonym verwendet. Zum anderen bezeichnet Talent eine Person, die mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten ausgestattet ist. Diese zweite Verwendung ist im Personalwesen besonders verbreitet und öffnet den Zuständigkeitsbereich des Talentmanagements: Es geht dann nicht vorrangig um den Ausbau einzelner Fähigkeiten, sondern um die Entwicklung überdurchschnittlicher Mitarbeitender.

Vom Personalwesen zum Human Resource Management

Mitarbeitende sind eine grundlegende Ressource eines Unternehmens, sowohl im wortwörtlichen als auch im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn. Ihre Koordination und Betreuung obliegt in den meisten Unternehmen einer eigenen Abteilung, der Personalabteilung. Ursprünglich vorrangig für Organisatorisches zuständig, hat sich das Aufgabengebiet an die Anforderungen eines veränderten und ausdifferenzierten Arbeitsmarktes angepasst. Human Resource Management (HRM) hat den Begriff Personalwesen weitgehend verdrängt und ein neues Umfeld für das Talentmanagement geschaffen.

Das HRM hat dabei ein spezialisiertes Verständnis von Talent hervorgebracht: Ein Talent ist eine Person, die auch kritische Momente bewältigen kann, sich durch gesteigerte Stressresistenz auszeichnet und eine hohe intrinsische Motivation aufweist, gestellte Aufgaben zu erledigen. In diesem Kontext wird häufig auch der Begriff High Potential als Synonym für Talent verwendet.

Personen mit diesen Qualitäten sind rar auf dem Arbeitsmarkt. Da ihre Anzahl und damit auch ihre mögliche Arbeitszeit limitiert sind, stehen Unternehmen auf einem Arbeitsmarkt, dessen Nachfrage das Angebot übersteigt, in Konkurrenz zueinander um Talente. Da sich deren besondere Fähigkeiten im Idealfall positiv auf das Unternehmen und seine wirtschaftliche Leistungsfähigkeit auswirken, ist der Gewinn eines Talents mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, der sich sofort oder zukünftig realisiert. Aus dieser Situation ergeben sich für das Human Resource Management Aufgaben, die als Talentmanagement zusammengefasst werden: Sie beginnen mit dem Erkennen eines Talents und seiner Gewinnung für das Unternehmen, reichen über Ausbildung und Förderung bis zum Einsatz des Talents in einem Unternehmensbereich, der seinen Charakteristika zuträglich ist. Die langfristige Bindung an das Unternehmen sowie der Umgang mit einem Abgang runden das Talentmanagement ab.

Herausforderungen für das moderne Personalwesen

Das Personalwesen hat sich unter anderem als Reaktion auf äußere Einflüsse zu dem komplexen Gebilde entwickelt, das es heute ist. Der demografische Wandel innerhalb der Gesellschaft bringt dabei neue Herausforderungen mit sich: Eine negative Bevölkerungsbilanz und eine steigende Lebenserwartung führen dazu, dass der Anteil der Über-65-Jährigen und damit in der Regel der Ruheständler auf bis zu einem Drittel der Gesamtbevölkerung anwächst. Von entsprechender bewusster Lebensplanung beeinflusst, bekommen Akademiker im Schnitt weniger Nachwuchs, sodass in Relation weniger Kinder über einen akademischen Hintergrund verfügen, was das Angebot an High Potentials auf dem Arbeitsmarkt negativ beeinflusst.

Nicht nur die Fachkräfte von morgen stellen Personaler vor ein Problem, auch aktuelle High Potentials werden mitunter zur Herausforderung. Neben dem Wettbewerb um rare Talente auf dem Arbeitsmarkt ist es die Lebensplanung der Talente, die vom Trendbegriff der Work-Life-Balance beeinflusst wird. Diesem Bewusstsein müssen Unternehmen aufmerksam begegnen, um ihre Führungskräfte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Variety Seeking ist ein vergleichsweise neues Phänomen, das ursprünglich aus dem Marketing stammt. Übertragen auf den Arbeitsmarkt erklärt es, warum Mitarbeitende auch ohne konkrete Unzufriedenheit immer öfter der Versuchung erliegen, ihr Arbeitsumfeld zu wechseln: Sie wünschen sich Abwechslung durch einen Arbeitgeber- oder Berufswechsel. Zusätzliche Herausforderungen im Makroumfeld der Unternehmen liegen im technologischen Wandel und der damit einhergehenden Digitalisierung, die die Veränderung der Produktionsweise auf gesamtwirtschaftlicher Ebene vorantreibt. Das Personalwesen sieht sich dadurch mit Herausforderungen konfrontiert, die vielfältiger sind als vermutlich je zuvor.

Der Talentmanagement-Regelkreislauf in der Praxis

Ein hochdynamischer und komplexer Arbeitsmarkt stellt diverse Anforderungen an moderne Personalmanager. Für sie ist es unerlässlich, ihre Aktivitäten zu strukturieren und mittel- bis langfristig zu planen. Bevor der Abgleich der Planungen mit der strategischen Unternehmensplanung beginnen kann, braucht es ein Gerüst, um optimales Talentmanagement betreiben zu können. Dieses Gerüst ist konsequenterweise als Regelkreislauf angelegt, dessen Bestandteile sich mit den Begriffen Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang treffend kategorisieren lassen. Zwischen ihnen besteht eine enge Verbindung: Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wobei im Unternehmen gleichzeitig mehrere Turnusse des Talentmanagements ablaufen können.

Zur Gewinnung neuer Talente ist es erforderlich, diese zunächst zu erreichen. Eine zielgerichtete Ansprache ist dabei unumgänglich, da besonders hochqualifizierte Arbeitnehmer allgemein gehaltener Kommunikation eher unzugänglich sind. Neben klassischen Stellenausschreibungen bieten sich hierfür beispielsweise auch Recruiting-Maßnahmen über soziale Netzwerke an. Wichtig bei der Gewinnung neuer Talente ist allerdings, dass nicht die Gewinnung an sich oberste Priorität hat, sondern dass das künftige Teammitglied zum Unternehmen passt.

Eine Beurteilung findet nicht nur während des Recruitings statt, sondern auch zu späteren Zeitpunkten der Zusammenarbeit. Konnten sich Unternehmen und künftiger Angestellter von den gegenseitigen Qualitäten überzeugen, folgt die Phase des Onboardings. Der Integration des neuen Mitarbeitenden sollte dabei angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden. Entwicklungsassessments helfen, die Schritte des Talents im Unternehmen von Beginn an zu unterstützen und einen steten Überblick über den aktuellen Status zu behalten. Die Beurteilung der Mitarbeitenden ist ein kontinuierlicher Vorgang, bei dem entsprechende Software dabei hilft, jederzeit auf Key Performance Indicators zuzugreifen und Mitarbeitende zu kategorisieren, was der Personalabteilung einen besseren Überblick verschafft.

Der richtige Einsatz der Talente spielt eine entscheidende Rolle bei ihrer Entwicklung und Zufriedenheit. Mit dem Ziel, eine langfristige Bindung zwischen Arbeitgeber und Hochqualifiziertem zu schaffen, sollte die Aufgabe weder zu anspruchslos noch überfordernd sein. Talentpools helfen dem Unternehmen, für vakante Stellen zeitnah eine geeignete Besetzung zu finden, während Anreizsysteme für anhaltende Motivation und Zufriedenheit sorgen und damit den Verbleib im Unternehmen begünstigen.

Um mit einer dynamischen Umwelt Schritt halten zu können, stellt die Entwicklung der Mitarbeitenden einen wichtigen Bestandteil des Talentmanagement-Regelkreises dar. Fachliche und überfachliche Kompetenzen auszubauen und hinzuzugewinnen, am besten altersunabhängig im Training on the Job, also der Fortbildung direkt am Arbeitsplatz, oder im Training off the Job, etwa bei externen Anbietern, sind exemplarische Inhalte der Talententwicklung.

Das Ausscheiden eines Talents ist unvermeidbar, sei es aus Altersgründen oder weil das Werben eines Konkurrenzunternehmens erfolgreich war. In jedem Fall muss die Personalabteilung tätig werden. Eine gute Nachfolgeplanung vermeidet eine allzu lange Vakanz wichtiger Positionen im Unternehmen. Zudem bemühen sich Personalmanager, das geistige Kapital, das das ausscheidende Talent akkumuliert hat, zu bewahren und auch nach dessen Abgang für das Unternehmen nutzbar zu machen. Der Abgang eines Mitarbeitenden führt in der Regel zu einer neuen Bedarfssituation: Selbst wenn sich die entsprechende Stelle unternehmensintern besetzen lässt, entsteht durch den Positionswechsel eine neue Vakanz, und der Talentmanagement-Regelkreislauf beginnt von Neuem.

Fazit

Die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarkts wie demografischer Wandel, Wettbewerb um High Potentials, Work-Life-Balance, Variety Seeking und technologischer Wandel verlangen von Unternehmen ein strukturiertes Vorgehen. Der Regelkreislauf aus Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang bietet dafür das Gerüst und beginnt nach jedem Abgang eines Talents von Neuem.

Häufige Fragen zum Talentmanagement

Was bedeutet der Begriff Talent ursprünglich?

Talent war in der Antike, etwa in Babylonien und Griechenland, zunächst eine Gewichtsmaßeinheit und entsprach der Traglast eines Mannes. Später diente der Begriff als Preisschild im Tauschhandel. Erst seit dem 16. Jahrhundert bezeichnet er im englischen Sprachraum die besondere Begabung eines Menschen, eine Bedeutung, die sich später auch im Französischen und Deutschen durchsetzte.

Wie wird Talent im Personalwesen verwendet?

Im Personalwesen bezeichnet Talent entweder eine außergewöhnliche Fähigkeit in einem bestimmten Gebiet oder eine Person mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten. Letztere Bedeutung ist im Human Resource Management besonders geläufig und wird oft mit dem Begriff High Potential gleichgesetzt.

Warum sind Talente auf dem Arbeitsmarkt so umkämpft?

Personen mit den gefragten Qualitäten sind rar, während die Nachfrage der Unternehmen das Angebot übersteigt. Der Gewinn eines Talents ist deshalb mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, den ein Unternehmen sofort oder zukünftig realisieren kann.

Welche Herausforderungen prägen das moderne Personalwesen?

Dazu zählen der demografische Wandel mit einem wachsenden Anteil älterer Menschen, ein sinkendes Angebot an akademisch qualifiziertem Nachwuchs, das Bedürfnis der Talente nach Work-Life-Balance, das aus dem Marketing stammende Phänomen des Variety Seeking sowie der technologische Wandel und die Digitalisierung.

Aus welchen Phasen besteht der Talentmanagement-Regelkreislauf?

Der Regelkreislauf umfasst Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung sowie Abgang. Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wodurch der Kreislauf von Neuem beginnt.

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Mitarbeiterlebenszyklus: Definition, Bedeutung, Vorgehensweisen

In diesem Artikel geht es um den Mitarbeiterlebenszyklus von Arbeitnehmenden. Was ist das genau? In welche Phasen unterteilt er sich? Wie können HR-Manager ihn perfekt steuern? Das alles und noch viel mehr erklären wir Dir in den nächsten Abschnitten.

5 Min. Lesezeit

Definition Mitarbeiterlebenszyklus: Was ist das?

Der Mitarbeiterlebenszyklus, auch Employee Life Cycle genannt, umfasst die verschiedenen Phasen eines Mitarbeitenden, die dieser während seiner Karriere in einem Unternehmen durchläuft.

Experten unterteilen den Mitarbeiterlebenszyklus in sechs verschiedene Abschnitte:

Talent Attraction
Die Phase der Rekrutierung
Das Durchlaufen des Onboarding-Prozesses
Die konsequente Weiterentwicklung eines oder einer Mitarbeitenden
Maßnahmen zur Bindung von Arbeitnehmenden an das Unternehmen
Die Trennung von dem Arbeitgeber

Die 6 Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus

Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin durchläuft alle sechs Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus` chronologisch. Sehen wir uns diese nun einmal genauer an. Was geschieht in den einzelnen Abschnitten, was prägt sie und was ist jeweils seitens des Personalmanagements zu beachten?

Phase 1 im Mitarbeiterlebenszyklus: Talent Attraction – steigere die Anziehungskraft Ihres Unternehmens

Der Mitarbeiterlebenszyklus beginnt nicht erst in dem Moment, in dem eine neue Kollegin oder ein neuer Kollege seine Arbeit aufnimmt. Er beginnt deutlich früher. Nämlich, in dem Moment, in dem Talente zum ersten Mal auf Ihr Unternehmen aufmerksam werden. Zum Beispiel, wenn diese auf eine Stellenanzeige von Ihnen stoßen oder auf ein Posting in den sozialen Medien. Hier gilt: Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.

Damit sich Talente intensiver mit Ihrer Organisation auseinandersetzen und sich bei dir bewerben, musst Du diese von Fleck weg als attraktiver Arbeitgeber begeistern. Genau das steckt hinter dem Begriff Talent Attraction. Präsentieren Sie sich dazu an jenen Touchpoints, an denen Talente erstmals auf Sie aufmerksam werden, von Ihrer Schokoladenseite – aber bitte authentisch.

In Stellenanzeigen
Auf der Karriereseite
Auf Social-Media-Kanälen
Auf Messen
Bei virtuellen und analogen Events für Bewerbende

Spreche hier über die Faktoren, die dich als Arbeitgeber einzigartig machen: Sei es deine einzigartige Betriebskultur, das attraktive Gehalt oder die tollen Benefits, von denen deine Mitarbeitenden profitieren. So weckst du ernsthaftes Interesse auf Seite der Kandidatinnen und Kandidaten.

Phase 2 im Mitarbeiterlebenszyklus: Die besten Talente rekrutieren

Die nächste Phase im Lebenszyklus ist der Recruiting-Prozess. Worauf kommt es hier seitens HR an? Kurz gesagt: Je unkomplizierter Du es Talenten machst, sich bei dir zu bewerben, umso besser.

Auch das beeinflusst entscheidend, wie Ihr Unternehmens wahrgenommen wird und Ihren Recuiting-Erfolg:

Sorge für eine einfache Möglichkeit, sich bei dich zu bewerben.
Gebe Talenten nach einer Bewerbung schnell Rückmeldung und informiere deine Kandidatin oder Kandidaten, wie der Bewerbungsprozess abläuft.
Falls Verzögerungen auftreten, informiere Talente, warum.
Sorge für eine entspannte Atmosphäre im Vorstellungsgespräch.
Lasse Kandidaten und Kandidatinnen nicht zu lange mit deiner Antwort warten, ob es mit dem Job geklappt hat.

Phase 3 im Mitarbeiterlebenszyklus: Der Onboarding-Prozess

Es hat geklappt. Das Talent hat einen Arbeitsvertrag unterschrieben und tritt bei dir die Stelle an. In der ersten Zeit ist es dabei natürlich, dass Talente aufgeregt sind. Umso wichtiger ist es, dass Du ihnen jederzeit das Gefühl vermitteln, willkommen zu sein und wertgeschätzt zu werden. Je besser das gelingt, umso schneller leben sich neue Mitarbeitende in deinem Unternehmen ein und starten voll durch.

Aber wie kannst Du als HR-Verantwortliche oder HR-Verantwortlicher New Hires dabei unterstützten? Hier ein paar Tipps:

Setze auf regelmäßiges Feedback und hinterfragen Sie, was gerade gut läuft und an welchen Punkten das neue Talent Hilfe und Unterstützung braucht.
Stelle dem Neuankömmling in deinem Unternehmen einen Buddy zur Seite, der bei offenen Fragen weiterhilft.
Veranstalte Teambuilding-Events, damit sich der oder die neue Mitarbeitende schnell in das Team integrieren kann.
Erarbeiten einen Onboarding-Plan, so dass das neue Talent maximale Transparenz erhält, welchen Step Sie als nächstes planen.

So überlässt Du nichts dem Zufall und wirst sehen: das neue Talent fühlt sich schnell wie zuhause.

Phase 4 im Mitarbeiterlebenszyklus: Stärke die Mitarbeiterbindung

Die vierte Phase ist eine besonders wichtige Phase im Mitarbeiterlebenszyklus. Sind Talente erstmal eine Weile bei einem Unternehmen beschäftigt, besteht die Gefahr, dass der Arbeitgebende diese irgendwann als selbstverständlich und als eine Nummer von vielen ansieht. Das kann die Bindung des Mitarbeitenden beeinträchtigen. Deshalb ist es wichtig, Themen wie Wertschätzung und Anerkennung nicht schleifen zu lassen.

Bleibe immer am Ball und hinterfrage konstant, wie zufrieden dein Teammitglied ist. Holen regelmäßig Feedback ein und greife frühzeitig ein, wenn es zu Problemen kommt. So zeigst Du deinen Mitarbeitenden, wie wichtig sie dir sind. Feiere Erfolge: Belohne erreichte Ziele mit einem kleinen Teamevent, einem Bonus oder einem Incentive. So merkt jedes einzelne Teammitglied, dass es wahrgenommen und seine Leistung geschätzt wird. Ein besseres Mittel zur Mitarbeiterbindung gibt es nicht.

Phase 5 im Mitarbeiterlebenszyklus: Behalte die Weiterentwicklung im Blick

Das Wissen im digitalen Zeitalter wächst und verändert sich in atemberaubendem Tempo. Und nur Mitarbeitende, die über aktuelles berufliches Know-how verfügen, können im Job richtig Gas geben. Umso wichtiger ist es, dass Du die Entwicklung deiner Arbeitnehmenden sehr ernst nehmen.

Biete dazu die richtigen Lern- und Wissensformate an:

Seminare
Blended Learning
Mentoring-Programme
Online-Learning

Belasse es aber nicht nur bei dem Angebot. Ermutige deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in allen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus, dazuzulernen. Ermutigen sie auch, das Gelernte mit dem Team zu teilen – das ist ein Gewinn für alle! Denn so kommt das ganze Unternehmen voran.

Irgendwann entscheiden sich deine Arbeitnehmenden vielleicht, zum nächsten Arbeitgeber weiterzuziehen oder sie scheiden altersbedingt aus deinem Unternehmen aus. Auch diese Phase im Mitarbeiterlebenszyklus sollte gut vorbereitet sein.

Ein guter Offboarding-Prozess hilft dir und deinem scheidenden Mitarbeitenden nicht nur, sich angemessen zu verabschieden. Unterschätzen außerdem nicht, welchen Effekt ein wertschätzendes Trennungsmanagement auf die hat, die weiterhin im Unternehmen arbeiten. Es gibt Dir das Gefühl, dass Arbeitnehmende in deinem Unternehmen bis zum letzten Moment unterstützt werden.

Hier unsere Tipps:

Führen ein Austrittsgespräch, in dem Du offene Fragen klären und sich angemessen von dem Mitarbeitenden verabschieden kannst
Veranstalte nochmal einen gemeinsamen Teamabend
Halte Kontakt! Schicken Weihnachtszeit-Karten oder E-Mails
Lade die auch ausgeschiedene Person zu Firmenveranstaltungen ein – so signalisiert Du deinen Mitarbeitenden: Wer einmal zur Unternehmensfamilie gehört, bleibt auch immer ein Mitglied der Unternehmensfamilie.

Kann der Mitarbeiterlebenszyklus digital abgebildet werden?

Unterm Strich gibt es viele Dinge zu beachten, um einen optimalen Mitarbeiterlebenszyklus zu schaffen. Aber zum Glück gibt es digitale Unterstützung. Praktisch für alle Bereiche gibt es Tools, mit denen Du die einzelnen Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus steuern kannst. Mit einer modernen Personal Software steuerst Du Onboarding, Feedbackgespräche, das Performance- und Ideenmanagement, die Personalentwicklung und noch vieles mehr – Du hast alles an einem Ort. Effektiver geht’s nicht.

HR & Payroll

Arbeitszeiterfassung: Gesetzliche Pflicht, Datenschutz und mehr

Effektive Führung braucht keine komplexen Strategien. Wie acht einfache Sätze deine Führung auf ein neues Level heben können

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Besonders in Zeiten von Home-Office und mobiler Arbeit werden die Grenzen zwischen Job und Privatleben zunehmend unklarer, sodass eine genaue und faire Arbeitszeiterfassung für beide Parteien für mehr Transparenz sorgt.

Was genau unter Arbeitszeiterfassung zu verstehen ist, wie diese gesetzlich geregelt ist und welche Systeme zur Erfassung der Arbeitszeit verwendet werden können, erfährst Du im folgenden Beitrag.

Arbeitszeiterfassung: Was ist das eigentlich?

Die Arbeitszeiterfassung ist ein Oberbegriff für alle Maßnahmen, mit denen die täglichen Arbeitszeiten von Angestellten so genau wie möglich dokumentiert werden können. Die Arbeitszeiterfassung umfasst den Zeitraum, der vertraglich als Arbeitszeit definiert wurde. Ruhezeiten und gesetzlich vorgeschriebene Pausen zählen nicht zur Arbeitszeit. Mit dem Aufzeichnen der Arbeitszeit sind sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer in der Lage, die Einhaltung der Pausenzeiten im Überblick zu behalten, mögliche Fehler in der Lohnabrechnung zu erkennen und zu korrigieren sowie Überstunden auf die Minute genau zu erfassen.

Gesetzliche Regelungen zur Arbeitszeiterfassung

Seit 1994 gibt es das Arbeitszeitgesetz (ArbZG), das für alle Arbeitsverhältnisse in der Bundesrepublik Deutschland ohne Einschränkung Gültigkeit besitzt. In diesem wurden bereits die gesetzlichen Mindestruhezeiten, die tägliche Höchstarbeitszeit sowie der vorgeschriebene zeitliche Abstand zwischen zwei Arbeitsschichten festgelegt.

Bis 2019 umfasste dieses Gesetz lediglich die Pflicht, Überstunden zu erfassen und damit die Zeit, die über die reguläre Arbeitszeit hinausgeht. Bei einem Arbeitsvertrag, der 40 Stunden umfasst, wäre das die Zeit, die zusätzlich zu den vereinbarten 8 Stunden pro Tag geleistet wird sowie Arbeit an Sonn- und Feiertagen.

Pflicht zur Erfassung der Arbeitszeit im Jahr 2022

Im Mai 2019 wurde vom EuGH ein neues Urteil erlassen, das heute noch gilt. Seitdem besteht für Unternehmen eine Verpflichtung zur vollständigen Erfassung der Arbeitszeit, von Arbeitszeitbeginn bis -ende, einschließlich Ruhezeiten und Überstunden. Ob die Aufzeichnung digital oder analog erfolgt, liegt im Ermessen des Unternehmens.

Indem diese Regelung eintrat, wurde das Augenmerk deutlich auf das Wohl und die psychische Gesundheit der Angestellten gelegt sowie auf Transparenz innerhalb des Unternehmens. Sollte der Arbeitgeber beispielsweise wiederholt gegen die Arbeitszeitregelung verstoßen und unbezahlte Überstunden verlangen, können die Arbeitnehmer die Behörden informieren. Gleichzeitig ist es dem Arbeitgeber möglich, die Mitarbeiter zu enttarnen, die ihre vertraglich vereinbarte Arbeitszeit nicht erfüllen.

Erfassungssysteme und Modelle

Die Erfassung der Arbeitszeit kann auf vielen verschiedenen Wegen erfolgen, wobei bisher keine konkrete Form gefordert wird und jedes Unternehmen selbst über die Art der Zeiterfassung entscheiden kann. Die Entscheidung sollte basierend auf der Unternehmensbranche, der Organisation des Betriebs, dem Arbeitszeitmodell sowie der eigenen Präferenz getroffen werden.

Ein IT-Unternehmen wird die Arbeitszeit anders erfassen als ein Handwerkerbetrieb, ein kleines Familienunternehmen anders als eine international agierende Firma, Unternehmen mit Schichtarbeit anders als solche mit Kernarbeitszeit und einem sonst flexiblen Arbeitszeitmodell.
Die Arbeitszeiterfassungssysteme, die von Unternehmen am häufigsten verwendet werden, sind:

die Stempeluhr,
das stationäre System,
die Niederschrift im Stundenzettel,
die Excel-Tabelle,
die Desktop- oder Smartphone Anwendung.

Die Stempeluhr

Die Stempeluhr ist wohl die klassischste Variante und eignet sich besonders für Unternehmen, in denen ein festes Schichtsystem etabliert ist. Zur Zeiterfassung wird die Arbeitszeit auf eine Karteikarte gestempelt, die für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zugänglich ist. In Zeiten der steigenden Digitalisierung wird dieses System jedoch zunehmend durch eine modernere, sichere Art der Datenverarbeitung ersetzt.

Zeiterfassung via Browser-Stempeluhr

Arbeitnehmer können flexibel über ihren Browser ihre Zeiten erfassen. Sobald sie ihren Laptop hochfahren, stempeln sie sich per Browser-Stempeluhr ein und können sich ebenso einfach wieder ausstempeln, um beispielsweise eine Pause zu machen.

Vorteil: Arbeitszeiten können sehr einfach und bedienungsfreundlich erfasst und auch nachträglich verändert werden.

Nachteil: Die Zeiterfassung ist abhängig davon, dass ein Mitarbeiter über eine gute, stabile Internetverbindung verfügt. Kommt es zu Netzstörungen, ist die Zeiterfassung unterbrochen.

Das stationäre System

Das stationäre System, sei es mittels eines Chips, eines Mitarbeiterausweises oder gar des Fingerabdrucks, ist wie eine zeitgemäße Version der Stempeluhr. Der Mitarbeiter geht nach wie vor zu einem bestimmten Ort im Gebäude, wo sich das Terminal befindet, und verwendet statt der Stempelkarte einen digitalen Stempel des Arbeitszeitbeginns. Oftmals ist das stationäre System mit einer Desktop-Anwendung verbunden, sodass die Arbeitszeiten jederzeit von Arbeitgeber und Arbeitnehmer eingesehen werden können.

Zeiterfassungsgeräte mit RFID-Chip

Physische Zeiterfassungsgeräte werden bei einem Arbeitgeber installiert. Jeder Mitarbeiter hält zu Beginn und Ende der Arbeitszeit seinen persönlichen Transponder in Form einer Karte vor das Gerät. Das Terminal erfasst Datum und Uhrzeit und gibt die Daten an die Software weiter.

Vorteil: Die Bedienung ist einfach, die Zeiten an mehreren Standorten können erfasst werden, Auswertungen sind in Echtzeit möglich.

Nachteil: Über physische Zeiterfassungsgeräte lassen sich keine Stunden erfassen, die zum Beispiel unterwegs oder remote geleistet werden. Diese müssen manuell nachgetragen werden und können leicht in Vergessenheit geraten. Gleichzeitig können Zeiterfassungskarten, die auch als Zugangskarten dienen, von nicht autorisierten Personen am Gerät verwendet werden, was ggf. zu Sicherheitsbedenken führt.

Die Niederschrift

Das handschriftliche System, der sogenannte Stundenzettel, wird oft von Firmen verwendet, deren Mitarbeiter keinen festen Arbeitsplatz haben und weniger digitalisiert sind als andere Branchen. So sind es oft Mitarbeiter im Handwerk, in der Baubranche oder im Außendienst, die ihre Arbeits- und Pausenzeiten handschriftlich vermerken.

Die Excel-Tabelle

Eine Excel-Tabelle kann durchaus zur Arbeitszeiterfassung verwendet werden, ist jedoch auch eine der unzuverlässigsten Varianten. Sie ist leicht manipulierbar und menschliche Fehler bei der Dateneingabe sind nicht auszuschließen.

Desktop- oder Smartphone-Anwendung

Eine Desktop- oder Smartphone-Anwendung eignet sich gut für Unternehmen, in denen ein sehr großer Teil der Mitarbeiter dauerhaft am PC arbeitet. Mit einem Mausklick wird die Aufzeichnung der Arbeitszeit begonnen und auf gleiche Weise beendet. Ebenso werden Beginn und Ende der Pausen auf die Sekunde genau im System vermerkt, sodass sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer jederzeit eine genaue Übersicht der geleisteten Arbeitsstunden und Ruhepausen einsehen können. Oft werden in diesem System auch Urlaubstage beantragt und eingetragen, Krankheits- und Fehltage vermerkt sowie möglicher Überstundenausgleich erfasst.

Welches System das Unternehmen auch gewählt hat, um die Arbeitszeit zu dokumentieren: Entgegen der weitläufigen Meinung dient die Arbeitszeiterfassung keineswegs der Kontrolle der Mitarbeiter, sondern der Fairness und Transparenz innerhalb des Unternehmens. Die Ausbeutung der Mitarbeiter und dem ständigen Überschreiten der vereinbarten Arbeitszeit soll so vorgebeugt werden.

Arbeitszeiterfassung und Datenschutz

Wo es um die Verarbeitung von Daten geht, muss auch der Schutz besagter Daten berücksichtigt werden. Wie mit den Daten zur Arbeitszeiterfassung umgegangen werden darf, wird im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) sowie in der europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) geregelt.

Da die genauen Arbeitszeiten eines Mitarbeiters zu den persönlichen Daten zählen, gelten diese als besonders schützenswert. Um Missbrauch zu vermeiden, müssen daher seitens des Unternehmens Maßnahmen ergriffen werden, die den Zugang für Unbefugte verhindern.

Es gibt sieben essenzielle Maßnahmen zu Schutz der persönlichen Daten:

Die Zutrittskontrolle: Der Zugang zu Datenverarbeitungsanlagen darf nicht für jeden möglich sein.
Die Zugangskontrolle: Das Zeiterfassungssystem, in welcher Form es auch genutzt wird, soll nur der Person zugänglich sein, um deren Zeiterfassung es sich handelt.
Die Weitergabekontrolle: Es darf nicht möglich sein, Daten ohne Weiteres zu lesen, zu kopieren oder aus dem Zeiterfassungssystem zu entfernen.
Die Eingabekontrolle: Sollten Daten korrigiert werden müssen, muss deren Änderung nachvollziehbar bleiben.
Die Auftragskontrolle: Daten dürfen nur entsprechend der Weisung verarbeitet werden.
Die Verfügbarkeitskontrolle: Der Verlust oder die Zerstörung von Daten muss verhindert werden.
Daten zur Erfassung der Arbeitszeit dürfen nicht für andere Zwecke als diesen verwendet werden. Sie dürfen außerdem nicht gemeinsam mit anderen Daten verarbeitet werden.

Die Daten zur Erfassung der Arbeitszeit müssen laut Gesetz zwei Jahre aufbewahrt werden, bevor sie vernichtet werden dürfen.

Die Arbeitszeiterfassung: Für mehr Fairness und Transparenz in der Arbeitswelt

Die Arbeitszeiterfassung soll kein Kontroll- und Überwachungsinstrument darstellen, sondern für mehr Transparenz sorgen. Arbeitszeiten und Überstunden können damit sekundengenau erfasst werden, wodurch mögliche Überstundenabrechnungen fair und nachvollziehbar sind und sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer nachweisen können, dass die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit eingehalten wurde.

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Neue Verdiensterhebung seit 2022 – was Unternehmen wissen müssen

Die Verdiensterhebung (VE) ersetzt seit Januar 2022 die bisherigen vierteljährliche Verdiensterhebung (VVE) und die alle vier Jahre stattfindende Verdienststrukturerhebung (VSE). Ziel ist, aktuellere und umfassendere Daten über Löhne und Gehälter zu gewinnen – relevant für Wirtschaft, Politik und Unternehmen.

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Unterjährige Gehaltserhöhung und Kurzarbeit: Wie Sie das Jahresarbeitsentgelt ermitteln

Das regelmäßige Jahresarbeitsentgelt (JAE) ist ausschlaggebend für die Entscheidung, ob für Beschäftigte Versicherungspflicht oder -freiheit in der Kranken- und Pflegeversicherung besteht. Arbeitgeber müssen das JAE daher im Blick behalten. Dieser Beitrag erläutert, woraus sich das Jahresarbeitsentgelt zusammensetzt und wie sich Entgeltveränderungen, etwa durch eine unterjährige Gehaltserhöhung oder Kurzarbeit, auswirken.

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Verdient ein Arbeitnehmer Monat für Monat das gleiche Gehalt, lässt sich das Jahresarbeitsentgelt einfach prüfen und feststellen. Etwas schwieriger gestaltet sich die Situation jedoch, wenn besondere Umstände wie eine unterjährige Gehaltserhöhung oder Kurzarbeit hinzukommen.

Warum müssen Arbeitgeber das Jahresarbeitsentgelt feststellen?

Das Jahresarbeitsentgelt ist die entscheidende Bezugsgröße für die Beurteilung, ob ein Arbeitnehmer in der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung versicherungspflichtig ist. Überschreitet das regelmäßige Einkommen eines Beschäftigten die Jahresarbeitsentgeltgrenze, so endet die Versicherungspflicht. In der Folge kann der Arbeitnehmer selbst entscheiden, ob er freiwillig in der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung versichert bleiben oder in eine private Krankenversicherung wechseln möchte.

Jahresarbeitsentgelt: Als Jahresarbeitsentgelt (JAE) bezeichnet man das regelmäßige Arbeitsentgelt eines Arbeitnehmers, hochgerechnet auf ein ganzes Kalenderjahr.

Jahresarbeitsentgeltgrenze: Die JAE-Grenze definiert eine Schwelle, deren Überschreiten für Arbeitnehmer das Ende der Versicherungspflicht bedeutet. Sie liegt im Jahr 2022 bei 64.350 Euro und wird jährlich neu festgesetzt. Ist das Jahresarbeitsentgelt höher als die Jahresarbeitsentgeltgrenze, tritt mit dem nächsten Kalenderjahr Versicherungsfreiheit ein.

Aus welchen Bestandteilen setzt sich das JAE zusammen?

Bestandteile des Jahresarbeitsentgelts sind alle Arten von Einnahmen, die der Arbeitnehmer regelmäßig erhält und die im Sinne von § 14 Abs. 1 SGB IV als Arbeitsentgelt zählen. Davon ausgenommen sind bestimmte Entgeltbestandteile, die steuerfrei ausgezahlt werden (s. folgende Übersicht).

Bestandteil des JAE	Nicht Bestandteil des JAE
Einkünfte aus mehreren Beschäftigungen Feste, pauschale Abgeltung von Überstunden Sachbezüge, soweit sie regelmäßig geleistet werden und nicht steuerfrei sind Zuschuss zu vermögenswirksamen Leistungen Regelmäßig geleistete Einmalzahlungen (mind. einmal pro Jahr, z. B. Weihnachts-/Urlaubsgeld)	Einkommen aus einem ersten Minijob Einkünfte, die nicht mit der aktuellen Tätigkeit zusammenhängen (z. B. Renten, Mieten, Unterhaltsleistungen) Überstundenvergütungen Variable Entgeltbestandteile Heirats- und Geburtsbeihilfen Urlaubsabgeltungen für nicht genommenen Urlaub Belegschaftsrabatte

Beispiel: Ein Arbeitnehmer erhält ein monatliches Bruttoentgelt von 5.250 Euro, eine monatliche Überstundenpauschale von 300 Euro, im November ein halbes Monatsgehalt als Weihnachtsgeld, und hat monatlich 1.000 Euro Mieteinkünfte. Um das Jahresarbeitsentgelt zu ermitteln, rechnet der Arbeitgeber folgendermaßen:

JAE = (5.250 Euro + 300 Euro) x 12 + 2.625 Euro = 69.225 Euro

Die Mieteinkünfte zählen nicht in das Jahresarbeitsentgelt hinein. Es überschreitet die Jahresarbeitsentgeltgrenze von 64.350 Euro. Ist dies auch im kommenden Jahr der Fall, besteht ab dem nächsten Jahr Versicherungsfreiheit.

Bei einem schwankenden Monatsgehalt, etwa bei der Arbeit auf Stundenlohnbasis, muss ein durchschnittliches Jahresarbeitsentgelt berechnet werden.

Was ist eine vorausschauende Betrachtung des Jahresarbeitsentgelts?

Für die Bewertung des Jahresarbeitsentgelts ist nicht die aktuelle Gehaltssituation ausschlaggebend. Vielmehr geht es darum, das künftige Entgelt in den kommenden zwölf Monaten vorausschauend zu betrachten. Dabei bezieht man das aktuelle Einkommen sowie die Entwicklungen der folgenden zwölf Monate ein, die bei einem normalen Verlauf zu erwarten sind.

Beispiel: Der Arbeitnehmer verdient vom 1. Januar bis zum 30. Juni 2022 monatlich 5.200 Euro. Ab dem 1. Juli wird er eine feste Gehaltserhöhung auf 5.700 Euro erhalten. Hochgerechnet ergibt sich ein Jahresarbeitsentgelt von 65.400 Euro, das die Jahresentgeltgrenze überschreitet. Ist es auch höher als die Jahresentgeltgrenze für das Jahr 2023, ist der Arbeitnehmer ab 2023 versicherungsfrei.

Wichtig: Arbeitgeber dürfen in die vorausschauende Betrachtung nur Erhöhungen einbeziehen, die mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit feststehen. Eine vielleicht kommende Erhöhung infolge einer noch zu verhandelnden Tariferhöhung etwa ist in diesem Zusammenhang nicht sicher genug.

Wann müssen Arbeitgeber das jährliche Entgelt ihrer Beschäftigten feststellen?

Im Verlauf eines Arbeitsverhältnisses gibt es mehrere Zeitpunkte, zu denen das Jahresarbeitsentgelt festgestellt werden muss:

Zu Beginn des Arbeitsverhältnisses: Erhält der Beschäftigte bereits von Beginn an ein Entgelt, das hochgerechnet auf ein Kalenderjahr die Jahresarbeitsentgeltgrenze übersteigt, tritt sofort Versicherungsfreiheit ein. Die Verhältnisse des vorherigen Beschäftigungsverhältnisses sind dabei unerheblich.
Beispiel: Der Arbeitnehmer erhält ein Monatsentgelt von 6.000 Euro (72.000 Euro jährlich). Bei seiner vorherigen Anstellung war er versicherungspflichtig. Er wird dennoch bei seiner neuen Festanstellung sofort als versicherungsfrei eingestuft.
Zum Jahresende: Während eines laufenden Beschäftigungsverhältnisses wird das JAE jeweils zum Jahresende für das nächste Jahr neu beurteilt. Wird das Einkommen des Arbeitnehmers im kommenden Jahr die Jahresarbeitsentgeltgrenze übersteigen, endet die Versicherungspflicht für das nächste Kalenderjahr. Diese Entscheidung beeinflusst jedoch die Behandlung des aktuellen Beschäftigungsjahrs nicht.
Dauerhafte Entgeltveränderungen: Werden während des Jahres Entgeltveränderungen vorgenommen, die dauerhaft bestehen werden (z. B. Erhöhung des Grundlohns), kann die Situation neu beurteilt werden. Auch hier gilt jedoch: Eine unterjährige Gehaltserhöhung kann sich erst ab dem folgenden Jahr bemerkbar machen.

Automatisierungspotenzial nutzen

Die Prüfung der Jahresarbeitsentgeltgrenze lässt sich mithilfe von Personalsoftware erheblich vereinfachen. Die Software rechnet das Entgelt auf Grundlage des aktuellen Entgelts sowie kommender Erhöhungen auf ein ganzes Jahr hoch und erleichtert dadurch die zutreffende Bewertung des Jahresentgelts. Entsprechende Auswertungen unterstützen die Personalabteilung dabei, die betroffenen Mitarbeiter mit minimalem Aufwand über bevorstehende Veränderungen in der Versicherungspflicht zu informieren.

Wie wirkt sich eine unterjährige Gehaltserhöhung auf das Jahresentgelt aus?

Bleibt ein Arbeitnehmer mit seinem Jahresarbeitsentgelt knapp unter der JAE-Grenze, so wirkt sich eine unterjährige Gehaltserhöhung nicht auf die Bewertung aus.

Beispiel: Bei der turnusmäßigen Überprüfung des Jahresarbeitsentgelts eines Beschäftigten zum Jahresende 2021 ergibt für das Jahr 2022 ein hochgerechnetes Jahresarbeitsentgelt von 64.000 Euro. Die Versicherungspflicht bleibt bestehen.

Zum 1. April 2022 erhält der Beschäftigte eine unterjährige Gehaltserhöhung in Höhe von 250 Euro, sodass sich das Jahresarbeitsentgelt um 9 x 250 Euro = 2.250 Euro auf insgesamt 66.250 Euro erhöht. Er bleibt dennoch im Jahr 2022 versicherungspflichtig, da sich die Überschreitung erst ab 2023 auswirken kann – vorausgesetzt, die dann geltende Jahresentgeltgrenze wird ebenfalls überschritten.

Hinweis: Auch eine Entgelterhöhung zum 1. Januar 2022, die erstmals dazu führt, dass die Jahresarbeitsentgeltgrenze überschritten wird, gilt als unterjährig und kann sich somit erst ab 2023 auf die Versicherungspflicht auswirken.

Kann die Versicherungsfreiheit durch Kurzarbeit entfallen?

Arbeiten besserverdienende Arbeitnehmer in Kurzarbeit, senkt dies ihr Jahresarbeitsentgelt.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin erhält ein Jahresarbeitsentgelt von 75.000 Euro (6.250 Euro pro Monat). Im Jahr 2022 arbeitet sie drei Monate in Kurzarbeit, wodurch sich ihr Einkommen auf 56.250 Euro reduziert. Damit unterschreitet sie die Jahresarbeitsentgeltgrenze. Trotz dieser Unterschreitung bleibt der Versicherungsstatus unverändert.

Da es sich nicht um eine dauerhafte Entgeltminderung handelt, sondern diese nur vorübergehender Natur ist, bleibt die Versicherungsfreiheit bei Kurzarbeit auch bei einer Unterschreitung der Jahresarbeitsentgeltgrenze bestehen. Dies gilt selbst dann, wenn die maximale Dauer der Kurzarbeit von 24 Monaten ausgereizt wird. Voraussetzung ist lediglich, dass sich das Arbeitsentgelt nach dem Ende der Kurzarbeit weiterhin über der Jahresentgeltgrenze bewegen wird.

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Elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung: Was Arbeitgeber zur eAU-Einführung wissen sollten

Die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) soll den "gelben Schein" ersetzen. Insbesondere wegen fehlender IT-Infrastruktur in den Arztpraxen kommt der digitale Datenaustausch aber nur langsam in Schwung. Daher hat der Gesetzgeber die Pilotphase verlängert. Für Arbeitgeber soll die Teilnahme am eAU-Verfahren nun ab Januar 2023 verpflichtend sein. Hier die wichtigsten Informationen.

5 Min. Lesezeit

Die Ärztinnen und Ärzte in Deutschland stellen jedes Jahr rund 77 Millionen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen (AU) aus. Nicht nur der Ausdruck der Bescheinigungen, auch deren manuelle Erfassung bei Krankenkassen und Arbeitgebern verursacht hohen bürokratischen Aufwand.

Um die Beteiligten davon zu befreien, hatte der Gesetzgeber im November 2019 mit dem dritten Bürokratieentlastungsgesetz (BEG III) die Einführung eines digitalen Verfahrens angestoßen. Dazu sollte im ersten Schritt die elektronische Kommunikation zwischen Arzt und Krankenkasse eingerichtet werden, im zweiten Schritt sollten die Krankenkassen die AU-Daten für den digitalen Abruf durch die Arbeitgeber bereitstellen.

Die unzureichende IT-Ausstattung in vielen Arztpraxen und die Pandemiesituation haben das Projekt jedoch zeitlich in Verzug gebracht.

Zeitplan zur Einführung der eAU

Ursprünglich war vorgesehen, dass alle Vertragsarztpraxen die AU-Daten ihrer Patienten ab dem 1. Januar 2021 elektronisch an die Krankenkassen übermitteln. Dazu waren viele Praxen jedoch aufgrund fehlender IT-Ausstattung und zusätzlicher Belastungen durch die Corona-Pandemie nicht in der Lage, wie die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) und der Spitzenverband der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) betonten. Daher wurde der Start der Datenübermittlung durch die Praxen an die Kassen auf den Oktober 2021 verschoben.

Nach heutigem Stand gliedert sich die Einführung der eAU in die folgenden Phasen:

Einführung für die Arztpraxen seit Oktober 2021

Seit dem 1. Oktober 2021 können Vertragsarztpraxen, die technisch dazu imstande sind, Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen elektronisch an Krankenkassen übermitteln. Da die technischen Unzulänglichkeiten bei der IT-Ausstattung eine flächendeckende Übermittlung elektronischer AU nach wie vor verhindern, gilt für die Praxen eine Übergangsfrist bis zum 31. Dezember 2022. Vertragsärzte müssen ihren Patienten also bis Ende 2022 weiterhin einen „gelben Schein“ austellen. Sofern sie dazu technisch in der Lage sind, können sie die AU-Daten zusätzlich elektronisch an die Krankenkassen übermitteln.

Pilotphase unter Einbeziehung von Arbeitgebern seit Januar 2022

Infolge der technischen Probleme bei der Kommunikation zwischen Arztpraxen und Krankenkassen ist auch der „zweite Teil“ der eAU-Einführung in Verzug geraten: Ursprünglich sollten die Kassen den Arbeitgebern die AU-Daten nämlich seit Anfang 2022 nur noch digital zur Verfügung stellen. Dies geschieht jedoch aufgrund der unzureichenden Datenübermittlung durch die Ärzteschaft lediglich teilweise. Dementsprechend funktioniert auch der Datenabruf durch Arbeitgeber noch nicht im vorgesehenen Umfang. Um den Beteiligten mehr Zeit für die Einführung zu geben, wurde die Pilotphase zur Erprobung des eAU-Verfahrens inzwischen um weitere sechs Monate verlängert.

Verpflichtende Teilnahme der Arbeitgeber ab Januar 2023

Ab 1. Januar 2023 wird das eAU-Verfahren nach gegenwärtiger Planung für Arbeitgeber Pflicht sein. Dann müssen Arbeitgeber die AU-Daten elektronisch bei den Krankenkassen abrufen. Hierzu soll es dann auch keine Alternative mehr geben. Gleichzeitig entfällt nämlich die gesetzliche Verpflichtung des Arbeitnehmers, die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung in Papierform vorzulegen. Bis Ende 2022 bleibt diese Vorlagepflicht übergangsweise noch bestehen.

Was gilt gegenwärtig rund um die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung?

Zurzeit stellt der Vertrags(zahn)arzt eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung aus, wenn der Patient aufgrund einer Erkrankung oder Verletzung seine Arbeitsleistung nicht erbringen kann. Die AU-Bescheinigung muss dabei in vierfacher Ausfertigung gedruckt werden: je ein Exemplar für den Arzt, den Versicherten, den Arbeitgeber und die gesetzliche Krankenversicherung (GKV). So ist in der Vergangenheit Jahr für Jahr ein Papieraufkommen von mehr als 300 Millionen Blättern Papier entstanden. Hinzu kommt der Aufwand für die manuelle Erfassung durch die Krankenkasse und den Arbeitgeber.

Nach § 5 EntgFG muss die AU spätestens am vierten Tag der Erkrankung dem Arbeitgeber zum Nachweis über Beginn und voraussichtliche Dauer der Arbeitsunfähigkeit vorliegen. Unterbleibt die Arbeitsunfähigkeitsmeldung, kann der Arbeitgeber die Lohnfortzahlung verweigern. Zudem darf er anordnen, dass eine AU bereits ab dem ersten Tag der Erkrankung vorgelegt werden muss.

Was ändert sich durch die eAU?

Die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ersetzt das bisherige papiergebundene Verfahren durch einen völlig neuen Ablauf. Ziel ist, dass die Vertrags(zahn)ärzte die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen digital an die gesetzlichen Krankenversicherungen übermitteln. Diese können die AU-Daten automatisiert verarbeiten und stellen sie ihrerseits den Arbeitgebern zum Abruf bereit. Während der Übergangszeit gibt es die AU in Papierform noch. Langfristig ist jedoch geplant, das Verfahren vollständig papierlos zu gestalten.

Welche Vorteile bietet die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung?

Die Einführung der eAU verläuft zurzeit zwar noch etwas stockend – wenn das Verfahren jedoch erst einmal fächendeckend implementiert ist, wird es allen Beteiligten Vorteile bringen:

Schnellerer Zugriff — Bisher sind Arbeitgeber und GKV darauf angewiesen, dass der Beschäftigte die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung zügig vorlegt. Auf die eAU können sie deutlich schneller zugreifen.
Medienbrüche — Da alle Daten nahtlos digital verarbeitet werden, gibt es keine zeitraubenden und fehleranfälligen Medienbrüche mehr.
Zustellpflicht — Bislang sind Versicherte verpflichtet, die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung innerhalb weniger Tage bei Krankenkasse und Arbeitgeber vorzulegen. Diese Zustellpflicht entfällt. Der Beschäftigte ist aber auch im Rahmen des eAU-Verfahrens verpflichtet, seine Erkrankung dem Arbeitgeber unverzüglich anzuzeigen. Daran ändert die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nichts.
Kosteneinsparung — Die Kosten sinken bei Ärzten sowie insbesondere bei den Krankenkassen, sowohl im Hinblick auf die Kosten für die Erstellung und den Druck als auch für die Übermittlung und manuelle Eingabe in bestehende Softwarelösungen.
Sicherheit — Verloren gegangene Arbeitsunfähigkeitsmeldungen gehören der Vergangenheit an – die Daten kommen sicher bei Arbeitgebern und Krankenkassen an, auch wenn der Arbeitnehmer seine Ausdrucke verlegt hat.
Konflikte — Konflikte zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer über die fristgerechte Vorlage der AU entfallen.
Dokumentation — Die Krankenkassen können die Arbeitsunfähigkeiten der Versicherten ohne Lücken dokumentieren. So verfügen sie über sicheres Datenmaterial für die Entscheidung über die Auszahlung von Krankengeld.

Was müssen Arbeitgeber zur Vorbereitung auf das digitale Verfahren wissen?

Auch wenn Arbeitgeber nach heutigem Stand erst ab dem 1. Januar 2023 am eAU-Verfahren teilnehmen müssen, sollten sie sich bereits jetzt mit den technischen und rechtlichen Voraussetzungen auseinandersetzen. Hierzu ist es wichtig, die folgenden Fakten zu kennen:

Berechtigung — Es ist nicht zulässig, pauschal täglich von allen Arbeitnehmern etwaige Erkrankungsdaten von der GKV abzufragen. Stattdessen muss eine Berechtigung dafür vorliegen. Dies ist der Fall, wenn der Mitarbeiter den Arbeitgeber über seine Arbeitsunfähigkeit informiert hat.
Technische Basis — Für den Abruf der Daten von der Krankenkasse ist laut dem GKV-Spitzenverband zwingend der Datenaustausch eAU einzusetzen. Daher sollten Arbeitgeber darauf achten, dass ihr Softwarehersteller das eingesetzte Entgeltabrechnungsprogramm rechtzeitig (spätestens bis zum Beginn der Teilnahmepflicht für Arbeitgeber) mit einer entsprechenden Schnittstelle ausstattet.
Minijobber — Um die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung eines Minijobbers abzurufen, führt der Weg über die Minijobzentrale. Hierfür muss der Arbeitgeber die Krankenkasse seiner Mitarbeiter erfragen, die bislang für das Arbeitsverhältnis unerheblich war. Diese Information übermittelt er an die Minijobzentrale, die ihrerseits die erforderlichen Daten bei der Krankenkasse abruft und an den Arbeitgeber schickt.
Nicht von der eAU erfasste Sachverhalte — Für die folgenden Beschäftigten werden Arbeitgeber nach heutigem Stand auch künftig keine elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung abrufen können. In diesen Fällen ist weiterhin eine AU in Papierform vorzulegen:
- Privatversicherte Beschäftigte
- Beschäftigte, die an Präventions- oder Rehamaßnahmen eines SV-Trägers teilnehmen
- Arbeitnehmerinnen, für die ein Beschäftigungsverbot nach § 16 Abs. 1 Mutterschutzgesetz besteht
- Beschäftigte, die Kinderkrankengeld oder Kinderverletztengeld erhalten

HR & Payroll

Geldwerter Vorteil – Orientierungshilfe für die Praxis

Was dabei beachtet werden muss und wie man als Arbeitgeber zusätzlich sparen kann.

5 Min. Lesezeit

In der betrieblichen Praxis handelt es sich beim geldwerten Vorteil um ein häufig genutztes Instrument. Der Mitarbeiter erhält vergünstigte oder kostenlose Sachbezüge. Dabei gibt es für alle Beteiligten jedoch einiges zu berücksichtigen. Im folgenden Artikel werden alle erforderlichen Aspekte erläutert, um die Anwendung zu erleichtern.

Was ist ein geldwerter Vorteil? Eine Definition der wichtigsten Begriffe

Beim geldwerten Vorteil handelt es sich also in der Regel um sogenannte Sach- oder Naturalbezüge. Der Beschäftigte erhält sie unentgeltlich vom Arbeitgeber und kann sie während der Ausübung seiner Tätigkeit nutzen.

Was Sachbezüge im Detail sind, regelt das deutsche Einkommensteuergesetz sowie das österreichische Sozialversicherungsgesetz (ASVG). Sie unterliegen der Beitragspflicht in der Sozialversicherung und erhöhen die steuerliche Bemessungsgrundlage des jeweiligen Angestellten. Das heißt, Arbeitnehmer müssen ihre geldwerten Vorteile versteuern und es fallen Sozialabgaben an.

Beispiele für gängige Sachbezüge

Grundsätzlich kann ein geldwerter Vorteil in unterschiedlichster Form durch den Arbeitgeber gewährt werden. Die folgenden Sachbezüge treten häufig auf:

Dienstwagen
Fahrrad oder E-Bike
Abstell- oder Garagenplatz
Dienstwohnung
Mobiltelefon
PC-Überlassung
Personalrabatte
Tickets für öffentliche Verkehrsmittel
Zinsersparnisse durch spezielle Arbeitgeberdarlehen
Soziale Zuwendungen

Da die einzelnen Arten individuelle Besonderheiten bei der Abrechnung aufweisen, werden wir sie im Folgenden detailliert betrachten und zudem erläutern, für welche geldwerten Vorteile in Deutschland und Österreich ein Freibetrag gilt.

Wie wirkt sich ein geldwerter Vorteil abgabenrechtlich aus?

Der geldwerte Vorteil erhöht also wie bereits erklärt das Einkommen des Arbeitnehmers und führt damit zu einer höheren Bemessungsgrundlage für die Sozialabgaben und Steuern. Die Abrechnung erfolgt regelmäßig im Rahmen der monatlichen Lohnabrechnung.

1. Die Rechtslage in Deutschland

Zunächst sehen wir uns die Situation in Deutschland an und erklären, welche Besonderheiten die einzelnen Sachbezüge aufweisen und was zu beachten ist.

Besteht in Deutschland Steuerfreiheit für einen geldwerten Vorteil, fallen auch keine Sozialabgaben an. Die jeweiligen geldwerten Vorteile werden zur Wertermittlung mit den üblichen Endpreisen am Abgabeort bewertet und im Rahmen der Gehaltsabrechnung berücksichtigt.

Grundsätzlich gilt ab 2022 ein monatlicher Freibetrag von 50 Euro. Alle geldwerten Vorteile, die diesen Betrag nicht übersteigen, sind steuerfrei.

Was im Detail gilt, zeigen wir jetzt.

2. Dienstwagen

Für die Berücksichtigung des Dienstwagens gibt es zwei Möglichkeiten.

Die Ein-Prozent-Regel besagt, dass der Mitarbeiter monatlich 1 Prozent des Brutto-Inlands-Listenpreises sowie zusätzlich 0,03 Prozent dieses Wertes pro Kilometer der Strecke zwischen Wohnung und Arbeitsplatz versteuern muss. Für Elektroautos und Plug-in-Hybriden gilt übrigens nur ein Prozentsatz von 0,25 Prozent.

Das Fahrtenbuch kommt zum Einsatz, wenn das Auto hauptsächlich dienstlich genutzt wird. Dann werden lediglich die Privatfahrten zur Arbeit und außerhalb der Arbeitszeit mit einem Betrag von 0,23 Euro pro Kilometer versteuert.
Je mehr sich die Distanz zwischen Wohnung und Arbeitsplatz und der Anschaffungspreis des Fahrzeuges erhöhen, umso geringer fällt der Vorteil für den Arbeitnehmer aus. Man muss also genau prüfen, welche Variante sich lohnt und ggf. einen speziellen Rechner nutzen.

3. Fahrrad oder E-Bike

Beteiligt sich der Arbeitnehmer per Gehaltsumwandlung an den monatlichen Anschaffungskosten oder Leasingraten, muss der geldwerte Vorteil mit 0,25 Prozent der unverbindlichen Preisempfehlung versteuert werden.

Erhält der Arbeitnehmer das Fahrrad hingegen kostenlos und zusätzlich zum Gehalt, bleibt es komplett steuerfrei.

4. Abstell- oder Garagenplatz

Überlässt der Arbeitgeber dem Mitarbeitendenr einen kostenlosen Parkplatz aus betrieblichem Interesse, wird dies nicht als geldwerter Vorteil betrachtet.

5. Dienstwohnung

Bei der Versteuerung der Dienstwohnung wird unterschieden zwischenin Wohnung und Unterkunft. Eine Unterkunft verfügt dabei lediglich über die Möglichkeit zur Bad- oder Küchenmitbenutzung.

Der geldwerte Vorteil einer Wohnung berechnet sich aus der ortsüblichen Miete oder festen Quadratmeterpreisen. Vermietet der Arbeitgeber die Wohnung zu mindestens⅔ der ortsüblichen Miete, bleibt der geldwerte Vorteil unberücksichtigt. Ist die gezahlte Miete geringer, wird die Differenz versteuert. Aber auch der monatliche Freibetrag ist zusätzlich anwendbar.

Eine Unterkunft bleibt bis zu einem Wert von 241 Euro für den Arbeitnehmer steuerfrei.

6. Mobiltelefon und PC-Überlassung

Hierbei handelt es sich um geldwerte Vorteile, wenn die Geräte auch privat genutzt werden dürfen. Sie sind allerdings steuerfrei, wenn sie im Eigentum des Arbeitgebers bleiben.

7. Personalrabatte

Für Personalrabatte bis zu einer Grenze von 4 Prozent besteht Steuerfreiheit. Rabatte, die diesen Prozentsatz übersteigen, müssen erst berücksichtigt werden, wenn sie über 1.080 Euro liegen.

8. Tickets für öffentliche Verkehrsmittel

Ein Ticket für die Fahrten zur Arbeit ist bis zum 44 Euro-Freibetrag steuerfrei. Gegebenenfalls sollte der Mitarbeiter über eine anteilige Beteiligung nachdenken, um diese Grenze nicht zu überschreiten, da ansonsten der Gesamtbetrag versteuert werden muss.

Ein Freibetrag gilt im Übrigen auch für Bonusmeilen. Vielflieger können gesammelte Meilen bis zu einer Grenze von 1.080 Euro selbst nutzen, wenn der Arbeitgeber nicht ausdrücklich auf einer dienstlichen Nutzung besteht.

9. Zinsersparnisse durch spezielle Arbeitgeberdarlehen

Hier gilt eine Ersparnis bis zu 2.600 Euro als steuerfrei.

10. Soziale Zuwendungen

Für eine kurzfristig notwendige Kinderbetreuung kann ein Unternehmen bis zu 600 Euro übernehmen, die dann abgabenfrei bleiben.

Regelmäßige Leistungen zur Finanzierung der Kinderbetreuung hingegen sind in unbegrenzter Höhe steuerfrei.

Maßnahmen der Gesundheitsförderung , wie Zuschüsse zu Physiotherapie oder Massagen, werden erst oberhalb von 500 Euro steuerlich berücksichtigt und von gesundheitlicher Prävention profitiert letztendlich auch das Unternehmen.

Weitere geldwerte Vorteile nach deutschem Einkommensteuergesetz sind unter anderem Tankgutscheine, Arbeitskleidung, die Übernahme von Führerscheinkosten oder ein Fahrtkostenzuschuss.

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Fazit

Quellen

Unterjährige Gehaltserhöhung und Kurzarbeit: Wie Sie das Jahresarbeitsentgelt ermitteln

Warum müssen Arbeitgeber das Jahresarbeitsentgelt feststellen?

Aus welchen Bestandteilen setzt sich das JAE zusammen?

Was ist eine vorausschauende Betrachtung des Jahresarbeitsentgelts?

Wann müssen Arbeitgeber das jährliche Entgelt ihrer Beschäftigten feststellen?

Automatisierungspotenzial nutzen

Wie wirkt sich eine unterjährige Gehaltserhöhung auf das Jahresentgelt aus?