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Beiträge zu Personalmanagement, Recruiting, Zeitwirtschaft und Lohnabrechnung.

Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung
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Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

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Warum Corporate Behaviour mehr ist als Logo und Leitbild

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

Corporate Behaviour beschreibt das sichtbare, gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in Entscheidungen, in Kommunikation, im Führungsverständnis und im täglichen Miteinander. Anders als formulierte Leitbilder oder Verhaltenskodizes lässt sich Corporate Behaviour nicht einfach behaupten – es wird erlebt. Und genau deshalb prägt es die interne wie externe Wahrnehmung eines Unternehmens so stark.

Wird Corporate Behaviour konsequent und glaubwürdig gelebt, entsteht Vertrauen. Nach innen stärkt es die Bindung von Mitarbeitenden, nach außen beeinflusst es Reputation und Marktpositionierung. Werte und ethische Standards werden so nicht zu bloßen Absichtserklärungen, sondern zu einem spürbaren Teil der Unternehmenskultur.

In diesem Artikel ordnen wir Corporate Behaviour zunächst als Bestandteil der Corporate Identity ein und geben eine klare Definition. Anschließend beleuchten wir Ziele und strategische Bedeutung, unterscheiden zwischen internem und externem Verhalten und zeigen anhand von Beispielen, wie Corporate Behaviour wirksam umgesetzt werden kann. Abschließend geht es um die Rolle von Mitarbeitenden als Markenbotschafter:innen, die Unternehmenswerte im Alltag nach innen und außen tragen.

Zur Bedeutung von Corporate Behaviour (CB)

Unternehmen können eine Vielzahl von Richtlinien, Leitbildern und Verhaltenskodizes formulieren. Entscheidend ist jedoch, ob diese Werte auch im Alltag gelebt werden. Genau an diesem Punkt setzt Corporate Behaviour an. Es beschreibt den Schritt vom Anspruch zur tatsächlichen Handlung.

Als Bestandteil der Corporate Identity (CI) bildet Corporate Behaviour – neben Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Culture – eine der vier zentralen Säulen. Während Corporate Design das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens prägt und Corporate Communication die strategische interne und externe Kommunikation steuert, beschreibt Corporate Culture die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander und die Arbeitsatmosphäre beeinflussen.

Corporate Behaviour verbindet diese drei Ebenen miteinander. Es zeigt sich in konkret beobachtbarem Verhalten und macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur tatsächlich zusammenwirken. Entscheidungen, Führungsstil, Umgang miteinander oder Reaktionen in kritischen Situationen sind Ausdruck dieses Verhaltens. Corporate Behaviour übersetzt damit das Selbstverständnis und die ethischen Grundsätze eines Unternehmens in den Arbeitsalltag.

Diese Verzahnung ist entscheidend für eine konsistente und glaubwürdige Unternehmensidentität. Nach außen entsteht ein stimmiges Bild, nach innen wird Verlässlichkeit und Orientierung vermittelt. Corporate Behaviour ist damit ein zentraler Faktor für Authentizität – intern wie extern.

Unternehmensverhalten und seine Ziele

Corporate Behaviour beeinflusst maßgeblich, wie unterschiedliche Anspruchsgruppen ein Unternehmen wahrnehmen. Dazu zählen Mitarbeitende ebenso wie Kund:innen, Partner, Medien oder die Öffentlichkeit. Die Ziele lassen sich in mehreren zentralen Bereichen zusammenfassen:

Nachhaltige Unternehmenskultur

Gelebte Werte und klare Handlungsprinzipien schaffen eine gemeinsame Orientierung. Mitarbeitende verstehen sich als aktiver Teil des Unternehmens und tragen Verantwortung für das Miteinander. So entsteht eine Unternehmenskultur, die Zusammenhalt fördert und ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld ermöglicht.

Ethik und Mitarbeiterbindung

Ein konsistentes Unternehmensverhalten setzt gemeinsame Spielregeln voraus. Wechselseitig akzeptierte Verhaltensstandards bilden die Grundlage für ethisches Handeln. In Verbindung mit förderlichen Rahmenbedingungen wie einer ausgewogenen Work-Life-Balance oder partizipativer Führung stärkt dies die Bindung von Mitarbeitenden und wirkt sich positiv auf die Fluktuation aus.

Vermittlung der Markenbotschaft nach außen

Corporate Behaviour wirkt auch als strategische Visitenkarte der Marke. Ob im direkten Kundenkontakt, in der Öffentlichkeitsarbeit oder auf Social Media – das Verhalten eines Unternehmens prägt, wie glaubwürdig seine Markenbotschaft wahrgenommen wird. Authentisches Handeln sorgt dafür, dass Kommunikation nicht ins Leere läuft, sondern Vertrauen aufbaut.

Grundlage für langfristiges Vertrauen

Wenn Verhalten, Kommunikation und Werte ineinandergreifen, entsteht Verlässlichkeit. Unternehmen bauen so Vertrauen bei Bestandskund:innen, potenziellen Neukund:innen, Partnern und in der Gesellschaft insgesamt auf. Gerade in einer zunehmend von Vertrauen geprägten Wirtschaft wird Corporate Behaviour damit zu einem entscheidenden Faktor für eine stabile Marktposition.

Intern versus extern: Zwei Ebenen, ein konsistentes Verhalten

Corporate Behaviour wirkt nach innen und nach außen – und entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn beide Ebenen zusammenpassen.

Internes Corporate Behaviour

Internes Corporate Behaviour umfasst alle Verhaltensweisen und Kommunikationsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Dazu zählen der Umgang unter Kolleg:innen, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie das Verhalten im Zusammenspiel mit bestehenden Organisationsstrukturen.

Entscheidend ist, wie Führung gelebt wird und wie Entscheidungen zustande kommen. Ob ein Unternehmen stark hierarchisch organisiert ist oder auf flache Strukturen und eine offene Feedbackkultur setzt, prägt das tägliche Miteinander spürbar. Eine sogenannte Open-Door-Policy bleibt wirkungslos, wenn sie nicht im Alltag gelebt wird. Internes Corporate Behaviour zeigt sich daher weniger in Leitlinien als in konkreten Situationen: Wie wird Feedback gegeben? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Wie transparent sind Entscheidungen?

Diese Erfahrungen prägen die Wahrnehmung der Mitarbeitenden nachhaltig – und wirken langfristig auch nach außen.

Externes Corporate Behaviour

Externes Corporate Behaviour beschreibt den Auftritt eines Unternehmens gegenüber externen Anspruchsgruppen wie Kund:innen, Partnern, Bewerbenden oder der Öffentlichkeit. Hier zeigt sich, ob die intern formulierten Werte auch außerhalb der Organisation Bestand haben.

Wichtig ist dabei die Konsistenz: Ein wertschätzender, partnerschaftlicher Umgang darf nicht an der Unternehmensgrenze enden. Wenn intern Offenheit und Vertrauen betont werden, extern jedoch distanziert oder widersprüchlich kommuniziert wird, leidet die Glaubwürdigkeit. Das interne Verhalten bildet immer die Basis für den öffentlichen Auftritt.

Verlässlichkeit ist dabei zentral. Nur wenn Verhalten, Kommunikation und Werte auch im externen Kontakt übereinstimmen, entsteht ein stimmiges Bild der Marke.

Beispiele für gelebtes Corporate Behaviour

Wirksames Corporate Behaviour entsteht nicht im abgeschotteten Raum. Organisationen profitieren davon, Perspektiven aktiv einzubeziehen und Dialog zu ermöglichen – intern wie extern.

Ein Beispiel sind regelmäßige Feedbackformate, in denen Mitarbeitende ihre Sicht auf strategische Entscheidungen, Veränderungsprozesse oder soziale Initiativen einbringen können. Das signalisiert, dass Transparenz und Mitgestaltung ernst gemeint sind – und nicht nur auf dem Papier stehen. Gleichzeitig stärkt es die Identifikation mit gemeinsam getragenen Entscheidungen.

Auch nach außen lässt sich dieses Prinzip fortsetzen. Digitale Plattformen, auf denen Kund:innen oder Partner Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können, fördern den offenen Austausch. Werden diese Impulse tatsächlich aufgegriffen und weiterentwickelt, entsteht Vertrauen. Ansätze wie Open Innovation zeigen, wie externe Perspektiven gezielt in Entwicklungsprozesse integriert werden können – insbesondere dort, wo reale Herausforderungen und Bedürfnisse am besten bekannt sind.

So wird Corporate Behaviour zu einem verbindenden Element: Es schafft Orientierung nach innen und Glaubwürdigkeit nach außen.

Mitarbeitende als glaubwürdige Stimmen der Marke

Die individuellen Erfahrungen, Erfolge – aber auch Herausforderungen – von Mitarbeitenden prägen das Unternehmensimage stärker als jede Kommunikationsmaßnahme. Sie sind es, die Unternehmenskultur im Alltag sichtbar machen und nach außen tragen. Genau deshalb spielt ihre Rolle im Corporate Behaviour eine zentrale Rolle.

Damit Mitarbeitende diese Rolle glaubwürdig ausfüllen können, braucht es passende Rahmenbedingungen und gezielte Unterstützung.

Befähigung statt Verpflichtung

Ambassador-Workshops können Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre persönlichen Erfahrungen authentisch zu teilen – etwa auf Social Media oder im beruflichen Netzwerk. Dabei geht es nicht um vorgegebene Botschaften, sondern um Orientierung: Wie lassen sich persönliche Geschichten erzählen, ohne sich zu verstellen? Wie können Unternehmenswerte nachvollziehbar und glaubwürdig vermittelt werden?

Wichtig ist dabei: Beteiligung funktioniert nicht auf Zuruf. Wer Mitarbeitende zu Markenbotschafter:innen machen möchte, muss Raum für Freiwilligkeit, Identifikation und echte Begeisterung schaffen.

Persönliche Einblicke sichtbar machen

Auch die eigene Unternehmensplattform bietet Raum für gelebtes Corporate Behaviour. Storytelling-Formate im Blog oder auf der Website können persönliche Perspektiven sichtbar machen – etwa durch Erfahrungsberichte, Interviews oder kurze Videos aus dem Arbeitsalltag. Solche Inhalte ergänzen klassische Fachbeiträge und zeigen, wie Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird.

Gerade diese persönlichen Einblicke tragen dazu bei, abstrakte Werte greifbar zu machen.

Expertise glaubwürdig nach außen vertreten

Auftritte bei Webinaren, Konferenzen oder Fachmessen sind ein weiteres wichtiges Schaufenster für Corporate Behaviour. Fachliche Expertise und Innovationskraft lassen sich dort gut vermitteln – vorausgesetzt, sie stehen im Einklang mit dem tatsächlichen Unternehmensalltag.

Wenn externe Kommunikation und internes Verhalten auseinanderfallen, entsteht Irritation. Glaubwürdigkeit entsteht nur dann, wenn das Gesagte mit dem Erlebten übereinstimmt.

Der direkte Kontakt als entscheidender Moment

Der direkte Austausch mit Kund:innen ist eine der unmittelbarsten Schnittstellen zwischen Verhalten und Glaubwürdigkeit. Begeisterung, Identifikation und Überzeugung lassen sich nicht vorspielen. Fehlen sie im persönlichen Gespräch, wirkt sich das schnell auf die Beziehung aus – und ist später nur schwer zu korrigieren.

Corporate Behaviour zeigt sich hier besonders deutlich: im Tonfall, im Umgang mit Rückfragen, im Verständnis für Bedürfnisse.

Fazit: Corporate Behaviour zeigt sich im Gesamtbild

Corporate Behaviour entsteht nicht durch das bloße Befolgen von Regeln oder Leitlinien. Entscheidend ist das Zusammenspiel aller Handlungen, bewusst wie unbewusst, geplant wie spontan. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo Verhalten, Werte und Kommunikation übereinstimmen.

Dabei ist Corporate Behaviour kein statisches Konstrukt. In einer agilen Arbeitswelt, geprägt von technologischem Wandel, hybriden Arbeitsmodellen und neuen Erwartungen an Führung, braucht es kontinuierliche Reflexion und Anpassung. Stillstand gefährdet langfristig die Entwicklung einer resilienten, werteorientierten Unternehmensidentität.

Diskussionsfelder wie Social Media, datenbasierte Auswertungen oder neue Formen der Zusammenarbeit zeigen: Wenn Mitarbeitende als Markenbotschafter:innen auftreten sollen, müssen sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Messgrößen wie Reputation, Feedback oder Mitarbeiterzufriedenheit liefern wichtige Hinweise – ersetzen aber keine echte kulturelle Arbeit.

Gerade deshalb rückt der Mensch wieder stärker in den Mittelpunkt. Empathische Führung, gelebte Inklusion und glaubwürdig umgesetzte hybride Arbeitsmodelle sind heute Teil des Corporate Behaviour. Nicht als Selbstdarstellung, sondern als Ausdruck einer Haltung, die nach innen wie nach außen überzeugt.

Corporate Behaviour – häufige Fragen (FAQ)

Was sind die Säulen der Corporate Identity?

Die Corporate Identity (CI) beschreibt das ganzheitliche Selbstverständnis eines Unternehmens. Sie basiert auf vier zentralen Säulen, die zusammen ein konsistentes und glaubwürdiges Erscheinungsbild nach innen und außen formen:

Corporate Design

Das visuelle Erscheinungsbild der Marke – etwa Logo, Farben, Typografie und Gestaltungselemente.

Corporate Communication

Die strategische interne und externe Kommunikation eines Unternehmens – von der internen Information bis zur öffentlichen Positionierung.

Corporate Culture

Die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander, die Arbeitsweise und das Führungsverständnis prägen.

Corporate Behaviour

Das tatsächlich gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in konkreten Handlungen, Entscheidungen und im täglichen Umgang miteinander – intern wie extern. Corporate Behaviour macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur im Alltag zusammenwirken.

Gemeinsam sorgen diese vier Säulen dafür, dass Unternehmensidentität nicht nur formuliert, sondern erlebbar wird.

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Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab
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Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab

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Qualifiziertes Personal zu finden, wird für kleine und mittlere Unternehmen zunehmend schwerer. Der wirksamste Hebel liegt oft nicht im Recruiting, sondern in der eigenen Belegschaft: gezielte Personalentwicklung bindet Mitarbeitende, schließt Kompetenzlücken und macht Ihr Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver.

Warum Personalentwicklung für den Mittelstand über Erfolg entscheidet

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) fristet das Thema Personalentwicklung häufig ein Schattendasein. Viele Arbeitgeber haben zwar erkannt, wie wichtig es ist, das eigene Personal weiterzuentwickeln, beschränken sich dabei aber auf Einzelmaßnahmen, die nur punktuell wirken. Megatrends wie Globalisierung, die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und der demografische Wandel mit dem einhergehenden Fachkräftemangel setzen gerade kleinere Betriebe unter Druck.

Wie groß dieser Druck bereits ist, zeigt eine Studie des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Während in Großunternehmen mit über 250 Mitarbeitenden nur rund zwei Prozent der Stellen dauerhaft unbesetzt bleiben, sind es in mittleren Betrieben schon elf Prozent und in kleinen Betrieben mit bis zu 50 Beschäftigten sogar 23 Prozent. Auch der Fachkräftebedarfsmonitor der Bundesagentur für Arbeit weist vor allem in technischen und pflegerischen Berufen einen erheblichen Mangel aus. Kleine und mittelständische Arbeitgeber gelten bei Bewerberinnen und Bewerbern zudem ohnehin oft als weniger attraktiv als Großunternehmen.

Das Statistische Bundesamt rechnet auf Basis der 15. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung damit, dass dem Arbeitsmarkt bis 2030 mindestens 1,6 Millionen Erwerbstätige fehlen werden. Bei niedriger Zuwanderung könnte die Zahl der Menschen im Erwerbsalter sogar um 4,8 Millionen sinken. Umso wichtiger wird es für Ihr Unternehmen, sich am Markt als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und in die Bindung der bestehenden Belegschaft zu investieren.

Eine systematische Personalentwicklung ist in KMU jedoch vergleichsweise selten. Häufig fehlt der Überblick über Kompetenzen, Qualifikationen, Leistungen und Potenziale der Beschäftigten, sodass Personalentscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden. Das kann dazu führen, dass Mitarbeitende und Stelle nicht zusammenpassen: Die Motivation sinkt, im schlimmsten Fall wandern Leistungsträger ab, und darunter leidet etwa der Kundenservice. Mittel- und langfristig drohen dann Schwierigkeiten sowohl bei der Mitarbeiterbindung als auch bei der Personalgewinnung.

Eine durchdachte Personalentwicklungsstrategie beugt diesen Fehlentwicklungen vor:

  • Gezielte Weiterbildung erhält die fachliche, methodische und soziale Qualifikation der Belegschaft, sodass das Unternehmen handlungsfähig bleibt.
  • Wer konsequent weitergebildet und gefördert wird, hat häufig kein Bedürfnis, den Arbeitgeber zu wechseln. Das steigert Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.
  • Durch Weiterqualifizierung lassen sich Stellen passgenauer besetzen, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen sinkt.
  • Wer den eigenen Nachwuchs im Rahmen der strategischen Personalentwicklung vorbereitet, mildert die Folgen des Fachkräftemangels ab.

Warum Personalentwicklung in vielen Betrieben nicht funktioniert

Die meisten Arbeitgeber kennen die Bedeutung der Personalentwicklung für ihren Erfolg, schenken ihr im Alltag aber häufig nicht die nötige Aufmerksamkeit. Ein Grund: Viele Chefs betrachten Personalentwicklung als „Fass ohne Boden“ statt als Investition in Zukunft und Mitarbeiterbindung. Entsprechend gering fällt das Finanz- und Zeitbudget für Weiterbildung aus. In vielen kleineren Unternehmen kommt hinzu, dass es keine Personalabteilung und damit kein Know-how für die professionelle Umsetzung gibt.

Auch das Seminarmanagement lässt oft zu wünschen übrig. Zwar schicken viele KMU ihre Mitarbeitenden zu fachlichen Weiterbildungen, führen gesundheitsfördernde Maßnahmen durch oder veranstalten Führungskräfteseminare, doch dabei handelt es sich meist um vereinzelte, willkürlich ausgewählte Maßnahmen ohne nachhaltigen Effekt. Das bestätigt wiederum die Skepsis der Geschäftsleitung.

Ein weiterer, hausgemachter Grund: Unternehmen schauen häufig ausschließlich auf den externen Arbeitsmarkt und investieren viel in Recruiting, aber wenig in die Entwicklung der eigenen Belegschaft. Laut dem Recruiting Report 2022 der Berliner Personalmarktforschung index Research liegt das Recruiting-Budget bei 56 Prozent der befragten Unternehmen bei bis zu 20.000 Euro, wovon 41 Prozent in Online-Stellenanzeigen, 25 Prozent ins Headhunting und 19 Prozent ins Active Sourcing fließen. Dabei ist das deutsche Ausbildungssystem gut ausgebaut: Die Jugendarbeitslosigkeit liegt hierzulande bei 5,7 Prozent und damit deutlich unter dem EU-weiten Durchschnitt von 10,1 Prozent. Die Aufgabe von Unternehmen besteht darin, Ausbildung weiterzudenken und stärker in Personalentwicklung statt allein in Personalgewinnung zu investieren.

Personalentwicklung strategisch aufbauen

Um dieses Dilemma aufzulösen, sollten Sie nicht länger auf unkoordinierte Einzelmaßnahmen setzen, sondern Personalentwicklung an den Unternehmenszielen ausrichten. Bewährt hat sich dabei folgendes Vorgehen in fünf Schritten:

  • Ist-Analyse der Ausgangslage
  • Definition der Ziele der Personalentwicklungsmaßnahmen
  • Ermittlung des Weiterbildungs- und Qualifizierungsbedarfs
  • Planung, Organisation und Durchführung der Maßnahmen
  • Sicherung des Wissenstransfers in die Praxis und Erfolgskontrolle

Entscheidend für den ersten Schritt ist ein objektiver Überblick über vorhandene und fehlende Kompetenzen. Dieses Wissen ist in Unternehmen grundsätzlich vorhanden: Beschäftigte verfügen über Bildungsnachweise, schätzen sich in Feedbackgesprächen selbst ein und werden von Vorgesetzten beurteilt. Diese Daten zusammenzutragen und objektiv zu bewerten, ist für die Personalentwicklung zentral, aber anspruchsvoll. Software-gestützte Skill- und Qualifikationsmatrizen helfen dabei, vorhandene Soft- und Hardskills sichtbar zu machen und Diskrepanzen zum Businessplan aufzudecken. So lässt sich der Weiterbildungsbedarf gezielt für einzelne Fähigkeiten herunterbrechen, statt Weiterbildung als „bunten Blumenstrauß“ ohne klaren Bezug zum tatsächlichen Bedarf anzubieten. Die Bedarfe lassen sich dabei nicht nur je Stelle ermitteln, sondern auch mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden abgleichen.

Eine Qualifikationsmatrix unterstützt zudem dabei, sicherzustellen, dass Mitarbeitende die für ihre Aufgaben erforderlichen Zertifikate besitzen und diese rechtzeitig erneuern. In regulierten, produzierenden Branchen lässt sich damit sogar automatisiert prüfen, ob eine Person die notwendigen Kompetenzen für die Bedienung einer bestimmten Maschine hat, bevor diese freigeschaltet wird. Das erleichtert nicht nur die Zuordnung zu passenden Projekten und Rollen, sondern auch die Einhaltung von Compliance-Anforderungen und das Bestehen von Audits.

Die zentralen Instrumente der Personalentwicklung

Wer in der Personalentwicklung nach dem Prinzip „viel hilft viel und von allem ein bisschen“ vorgeht, wird wenig erreichen. Gerade KMU sollten sich auf ausgewählte, effektive Methoden konzentrieren und diese professionell umsetzen.

Das Mitarbeitergespräch als Kernstück

Das Mitarbeitergespräch findet unter vier Augen statt und dient dem Austausch eines ausführlichen Feedbacks, sowohl von der Führungskraft als auch von der oder dem Mitarbeitenden. Es sollte regelmäßig, etwa halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen Rahmen stattfinden. Im vertraulichen Dialog werden wichtige Aspekte besprochen:

  • Analyse der Stärken, Schwächen und Potenziale
  • Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
  • Abgleich von Selbst- und Fremdbild
  • Erfassung der Mitarbeiterbindung und -motivation
  • Aktualisierung der Anforderungsprofile

Führungskräfte sollten für diese Gespräche geschult werden, damit sie strukturiert vorbereitet und durchgeführt werden. Nutzen Sie diese jährlichen Gespräche nicht nur für Feedback, sondern erkundigen Sie sich auch aktiv nach den Wünschen der Mitarbeitenden. Ein Beispiel zeigt, welches Potenzial darin steckt: Ein unzufriedener Support-Mitarbeiter, der sich langweilte, stellte sich im Mitarbeitergespräch als begeisterter Hobbyfotograf und -filmer heraus. Mit der Produktion eines Imagefilms betraut, war er glücklich mit der neuen Aufgabe, und das Unternehmen fand niemand Besseren, weil er die Produkte in- und auswendig kannte. Solche Gespräche stärken Loyalität und Mitarbeiterbindung.

Leistungsbeurteilung als Motivationsfaktor

Die Einführung einer Leistungsbeurteilung im Rahmen des Mitarbeitergesprächs, eventuell gekoppelt mit finanziellen Anreizen, kann eine sinnvolle Maßnahme sein. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt: Die fachliche und persönliche Beurteilung kann sowohl zu Leistungssteigerung und Arbeitsfreude als auch zu Demotivation führen. Deshalb sollte sie auf transparenten, einheitlichen Beurteilungskriterien und standardisierten Methoden beruhen.

Zielvereinbarungen nach dem SMART-Prinzip

Die Festlegung individueller Ziele im Rahmen des Mitarbeitergesprächs ist ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung. Diese Ziele sollten nach dem SMART-Prinzip formuliert werden: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Entscheidend ist, dass sich die individuellen Ziele in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einfügen. Das fördert die Ausrichtung der Mitarbeitenden auf die Organisationsziele und erhöht die Identifikation mit den Aufgaben.

Individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildung

Ein umfassender Personalentwicklungsplan deckt verschiedene Kompetenzbereiche ab: fachliche Kompetenzen wie branchenspezifische Schulungen und Weiterbildungen zu neuen Technologien, Methodenkompetenz wie Trainings zu relevanter Software, Projekt- oder Zeitmanagement, sowie soziale und persönliche Kompetenzen wie Kommunikationstrainings, Führungskräfteentwicklung und Teambuilding.

Da jede Person unterschiedliche Stärken und Entwicklungsziele hat, lohnt sich ein individueller Entwicklungsplan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird. So lassen sich Talente gezielt fördern und langfristig binden. Ermitteln Sie den individuellen Schulungsbedarf gemeinsam mit den Mitarbeitenden, etwa durch regelmäßige Gespräche oder die Analyse der Unternehmensziele, und kombinieren Sie interne Workshops, die direkt auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten sind, mit externen Programmen wie Fachkursen oder Zertifikaten, die zusätzliches Know-how und frische Perspektiven liefern.

Digitale Lernplattformen (E-Learning) bieten flexible Weiterbildungsmöglichkeiten, die sich gut in den Arbeitsalltag integrieren lassen, und ermöglichen es Mitarbeitenden, im eigenen Tempo zu lernen und spezifische Kompetenzen zu vertiefen. Ein Mentoring-Programm kann besonders für die Entwicklung von Führungskräften oder Spezialistinnen und Spezialisten wertvoll sein: Erfahrene Mentorinnen und Mentoren geben Wissen und Ratschläge weiter, während Coaching hilft, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen.

Zehn Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

Neben den strukturierten Instrumenten für das einzelne Mitarbeitergespräch braucht es eine breitere Aufstellung, um dem Fachkräftemangel wirksam zu begegnen:

  • Personalentwicklung und Personalmanagement ganzheitlich leben: Geben Sie Beschäftigten Perspektiven und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Karriereplanung sollte bereits bei Auszubildenden beginnen, etwa indem Sie dual Studierende ausbilden oder Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen.
  • Einen kooperativen Führungsstil praktizieren: Vorgesetzte, die mehr beraten als befehlen, fördern Teamgeist und Kreativität, weil sich Menschen trauen, mitzureden und an Problemlösungen mitzuarbeiten. Wertschätzung, Vertrauen und Verantwortung binden Fachkräfte an das Unternehmen und sparen Kosten, weil jeder im Team das tut, was er am besten kann.
  • Marktübliche Gehälter zahlen: Eine leicht übertarifliche Bezahlung oder ein Bonus bei Zielerreichung motiviert Mitarbeitende und senkt die Fluktuation.
  • Weiche Standortfaktoren betonen: Bezahlbarer Wohnraum, eine gute Verkehrsanbindung, intakte Natur sowie Sport- und Freizeitangebote in der Nähe, Unterstützung beim Umzug und bei der Kinderbetreuung sowie Angebote im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements gleichen die Lage abseits der Metropolen aus.
  • Flexibel sein: Arbeitszeitkonten, Homeoffice, Teilzeitregelungen und Gestaltungsspielräume stehen vor allem bei jüngeren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hoch im Kurs. Dazu gehört auch, mehr Frauen für Führungspositionen in Betracht zu ziehen, denn obwohl sie mehr als die Hälfte der Abiturienten und Hochschulabsolventen stellen, sind sie in Führungspositionen noch unterrepräsentiert.
  • Weiterbildung gezielt einsetzen: Präsenzseminare, Online-Kurse, Blended Learning und Onboarding sind Incentives, die Mitarbeitende befähigen und stärken. Fehlt einer vielversprechenden Bewerberin oder einem Bewerber eine bestimmte Fähigkeit, lässt sie sich durch eine Nachschulung vermitteln. Weiterbildung sollte fester Bestandteil der Karriereplanung sein und in jedem Jahresgespräch thematisiert werden.
  • Attraktive Arbeitsbedingungen für die langfristige Bindung schaffen: Identifikationsangebote, Lob, das Gefühl, Teil eines leistungsfähigen Teams zu sein, sowie Gemeinschaftserlebnisse wie Weihnachtsfeiern oder Betriebsausflüge stärken das Wir-Gefühl. Modern ausgestattete, ergonomische Arbeitsplätze, überdurchschnittliche Sozialleistungen wie betriebliche Altersvorsorge oder Sportprogramme sowie eine offene, freundliche und integrative Unternehmenskultur ohne jede Form von Mobbing oder Belästigung gehören ebenso dazu.
  • Auszubildende einstellen: Werben Sie auf den passenden Kanälen, etwa Social Media, um Auszubildende, und nutzen Sie aktuelle Azubis als Multiplikatoren, indem Sie sie nach Verbesserungsvorschlägen für die Bewerberansprache fragen. Fehlende Kompetenzen bei Bewerberinnen und Bewerbern für einen Ausbildungsplatz lassen sich in der Regel nachholen.
  • Bewerberinnen und Bewerber anlocken und überzeugen: Kommunizieren Sie so persönlich wie möglich, reagieren Sie schnell auf Bewerbungen und versenden Sie auch Absagen zügig. Erleichtern Sie neuen Mitarbeitenden den Einstieg mit einem strukturierten Onboarding, das formale Einführung und soziale Integration verbindet, und stellen Sie ihnen eine erfahrene Patin oder einen erfahrenen Paten zur Seite.
  • Employer Branding aufbauen: Seien Sie auf Ausbildungsmessen und an Hochschulen präsent, und nutzen Sie Portale wie Kununu, Xing und LinkedIn, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Ermutigen Sie engagierte Mitarbeitende, Ihr Unternehmen zu bewerten, denn viele Bewerberinnen und Bewerber prüfen solche Bewertungen vor ihrer Bewerbung.

Eine starke Arbeitgebermarke überzeugt dabei nicht nur durch Gehalt und Sozialleistungen, sondern auch durch eine positive Unternehmenskultur, flexible Arbeitsmodelle und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Auch gezielte Rekrutierungsstrategien wie Active Sourcing und ein effizienter, transparenter Bewerbungsprozess gehören zu einem überzeugenden Auftritt am Arbeitsmarkt.

Wie Software die Personalentwicklung unterstützt

Personalmanagement-Software hilft dabei, Personalentwicklung von der Einzelmaßnahme zu einem systematischen Prozess weiterzuentwickeln. Sie sollte Funktionen für die Planung, Durchführung und Dokumentation von Mitarbeitergesprächen, Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen enthalten. Das spart im Alltag Zeit, stellt sicher, dass vereinbarte Zeiträume und Maßnahmen eingehalten werden, und überführt punktuelle Umsetzungsideen in einen langfristigen, strategischen Prozess. Ergänzend unterstützt ein EDV-gestütztes Seminarmanagement dabei, Weiterbildung betriebs- und zielgruppengerecht zu planen und zu koordinieren.

Von A wie Ausbildung bis Z wie Zeugnis unterstützt entsprechende Software die HR-Abteilung bei administrativen Aufgaben. Eine digitale Personalakte speichert Qualifikationen, Weiterbildungen, sonstige Kenntnisse wie Sprachen, Beurteilungen, Gehaltsentwicklung, Werdegang und die Dokumentation der Mitarbeitergespräche. Das hat einen klaren Vorteil: Personalentwicklungsgespräche sind schnell und auf den Punkt vorbereitet, und wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit Ideen oder Forderungen auf Sie zukommt, wissen Sie sofort, wie Sie darauf eingehen können. Die Software unterstützt Sie zudem bei Aufgaben und Planungen wie dem Abschluss und der Überprüfung von Verträgen, dem fach- und termingerechten Erstellen von Zeugnissen oder dem Erinnern an Jubiläen und Geburtstage.

Auch das Talentmanagement profitiert von HR-Software: Sie verwaltet Bewerbende und Ausschreibungen, vergleicht Stellenprofile mit den Qualifikationen von Kandidatinnen und Kandidaten, plant und wertet Seminare aus und bereitet Mitarbeitergespräche effizient vor. In der Praxis kommen dafür etwa HR-Core-Systeme, digitale Personalakten, HR-Workflows sowie Module für Mitarbeitergespräche, Skillmanagement und E-Learning zum Einsatz, die häufig auch für Nachfolgemanagement und Kompetenzprofile genutzt werden. Dadurch werden neue Kapazitäten für die strategische Personalentwicklung und nachhaltige Mitarbeiterbindung frei.

Fazit

Personalentwicklung wirkt nur dann gegen Fachkräftemangel und Fluktuation, wenn sie kein Sammelsurium einzelner Maßnahmen bleibt, sondern an klaren Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Mitarbeitergespräch, Leistungsbeurteilung, SMART-Zielvereinbarung und individueller Entwicklungsplan bilden dafür das Fundament, kooperative Führung, faire Bezahlung, Flexibilität und ein durchdachtes Employer Branding sichern die langfristige Bindung. Software-gestützte Skillmatrizen und digitale Personalakten machen aus verstreutem Wissen über Kompetenzen und Potenziale einen belastbaren Überblick, auf dessen Basis sich Weiterbildung gezielt statt beliebig planen lässt.

Häufige Fragen zur Personalentwicklung in KMU

Was gehört zu den wichtigsten Instrumenten der Personalentwicklung? 

Zu den zentralen Instrumenten zählen das regelmäßige Mitarbeitergespräch, die transparente Leistungsbeurteilung, SMART formulierte Zielvereinbarungen sowie ein Personalentwicklungsplan, der fachliche, methodische und soziale Kompetenzen abdeckt.

Wie oft sollte ein Mitarbeitergespräch stattfinden? 

Das Mitarbeitergespräch sollte regelmäßig, zum Beispiel halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen und vertraulichen Rahmen stattfinden.

Was bedeutet das SMART-Prinzip bei Zielvereinbarungen? 

SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Ziele nach diesem Prinzip lassen sich klar überprüfen und in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einordnen.

Warum vernachlässigen viele KMU die Personalentwicklung? 

Häufig fehlt eine Personalabteilung mit entsprechendem Know-how, das Budget für Weiterbildung ist gering, und Maßnahmen werden punktuell statt strategisch geplant. Viele Chefs betrachten Personalentwicklung eher als Kostenfaktor denn als Investition.

Welche Maßnahmen wirken gegen Fachkräftemangel? 

Wirksame Maßnahmen sind unter anderem ein ganzheitliches Personalmanagement, ein kooperativer Führungsstil, marktübliche Gehälter, Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort, gezielte Weiterbildung, attraktive Arbeitsbedingungen, die Ausbildung eigenen Nachwuchses, ein überzeugender Bewerbungsprozess und der Aufbau einer Arbeitgebermarke.

Wie unterstützt Software die Personalentwicklung? 

Personalmanagement-Software bildet Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Weiterbildungsplanung systematisch ab, verwaltet Qualifikationen und Skills in Matrizen und macht Kompetenzlücken sowie Weiterbildungsbedarf sichtbar. Das erleichtert sowohl die Personalentwicklung als auch das Talentmanagement.

Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick
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Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick

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Talent ist im Personalwesen zu einem Schlüsselbegriff geworden. Wie sich der Begriff entwickelt hat, welche Herausforderungen das Human Resource Management heute prägen und wie der Talentmanagement-Kreislauf in der Praxis funktioniert, zeigt dieser Überblick.

Woher der Begriff Talent stammt

Talent war schon vor Jahrtausenden ein bekannter und wichtiger Bestandteil antiker Gesellschaften. In Babylonien und in Griechenland diente Talent vorrangig als Maßeinheit für das Gewicht. Ein Talent entsprach nach antikem Verständnis der Traglast eines Mannes und war damit von Beginn an mit der Arbeitswelt verknüpft. Im Laufe der Zeit wurde der Begriff abstrahiert und operationalisiert, um im Tauschhandel Warenmengen festzulegen. Als Talent in Edelmetall diente er beispielsweise als Preisschild für Waren und ermöglichte einen universellen Tauschhandel, indem Talent als Speicher für Arbeitsleistung fungierte.

Seit dem 16. Jahrhundert erhielt Talent eine zusätzliche Begriffsebene: Im englischen Sprachraum wurde es erstmals verwendet, um die besondere Begabung eines Menschen zu bezeichnen. Auch im Französischen und Deutschen hat diese Bedeutungsebene der ursprünglichen mittlerweile vollständig den Rang abgelaufen. Im heutigen Sprachgebrauch impliziert Talent eine in der Regel positive, überdurchschnittliche Ausprägung einer Fähigkeit, wobei durchaus auch Talente vorstellbar sind, die nicht den üblichen gesellschaftlichen Vorstellungen entsprechen.

Im Personalwesen sind zwei Verwendungen des Begriffs gebräuchlich. Zum einen bezeichnet Talent außergewöhnliche Fähigkeiten in einem bestimmten Gebiet, etwa im Umgang mit einem Instrument oder in der Musik allgemein. Talent und Begabung werden dabei häufig synonym verwendet. Zum anderen bezeichnet Talent eine Person, die mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten ausgestattet ist. Diese zweite Verwendung ist im Personalwesen besonders verbreitet und öffnet den Zuständigkeitsbereich des Talentmanagements: Es geht dann nicht vorrangig um den Ausbau einzelner Fähigkeiten, sondern um die Entwicklung überdurchschnittlicher Mitarbeitender.

Vom Personalwesen zum Human Resource Management

Mitarbeitende sind eine grundlegende Ressource eines Unternehmens, sowohl im wortwörtlichen als auch im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn. Ihre Koordination und Betreuung obliegt in den meisten Unternehmen einer eigenen Abteilung, der Personalabteilung. Ursprünglich vorrangig für Organisatorisches zuständig, hat sich das Aufgabengebiet an die Anforderungen eines veränderten und ausdifferenzierten Arbeitsmarktes angepasst. Human Resource Management (HRM) hat den Begriff Personalwesen weitgehend verdrängt und ein neues Umfeld für das Talentmanagement geschaffen.

Das HRM hat dabei ein spezialisiertes Verständnis von Talent hervorgebracht: Ein Talent ist eine Person, die auch kritische Momente bewältigen kann, sich durch gesteigerte Stressresistenz auszeichnet und eine hohe intrinsische Motivation aufweist, gestellte Aufgaben zu erledigen. In diesem Kontext wird häufig auch der Begriff High Potential als Synonym für Talent verwendet.

Personen mit diesen Qualitäten sind rar auf dem Arbeitsmarkt. Da ihre Anzahl und damit auch ihre mögliche Arbeitszeit limitiert sind, stehen Unternehmen auf einem Arbeitsmarkt, dessen Nachfrage das Angebot übersteigt, in Konkurrenz zueinander um Talente. Da sich deren besondere Fähigkeiten im Idealfall positiv auf das Unternehmen und seine wirtschaftliche Leistungsfähigkeit auswirken, ist der Gewinn eines Talents mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, der sich sofort oder zukünftig realisiert. Aus dieser Situation ergeben sich für das Human Resource Management Aufgaben, die als Talentmanagement zusammengefasst werden: Sie beginnen mit dem Erkennen eines Talents und seiner Gewinnung für das Unternehmen, reichen über Ausbildung und Förderung bis zum Einsatz des Talents in einem Unternehmensbereich, der seinen Charakteristika zuträglich ist. Die langfristige Bindung an das Unternehmen sowie der Umgang mit einem Abgang runden das Talentmanagement ab.

Herausforderungen für das moderne Personalwesen

Das Personalwesen hat sich unter anderem als Reaktion auf äußere Einflüsse zu dem komplexen Gebilde entwickelt, das es heute ist. Der demografische Wandel innerhalb der Gesellschaft bringt dabei neue Herausforderungen mit sich: Eine negative Bevölkerungsbilanz und eine steigende Lebenserwartung führen dazu, dass der Anteil der Über-65-Jährigen und damit in der Regel der Ruheständler auf bis zu einem Drittel der Gesamtbevölkerung anwächst. Von entsprechender bewusster Lebensplanung beeinflusst, bekommen Akademiker im Schnitt weniger Nachwuchs, sodass in Relation weniger Kinder über einen akademischen Hintergrund verfügen, was das Angebot an High Potentials auf dem Arbeitsmarkt negativ beeinflusst.

Nicht nur die Fachkräfte von morgen stellen Personaler vor ein Problem, auch aktuelle High Potentials werden mitunter zur Herausforderung. Neben dem Wettbewerb um rare Talente auf dem Arbeitsmarkt ist es die Lebensplanung der Talente, die vom Trendbegriff der Work-Life-Balance beeinflusst wird. Diesem Bewusstsein müssen Unternehmen aufmerksam begegnen, um ihre Führungskräfte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Variety Seeking ist ein vergleichsweise neues Phänomen, das ursprünglich aus dem Marketing stammt. Übertragen auf den Arbeitsmarkt erklärt es, warum Mitarbeitende auch ohne konkrete Unzufriedenheit immer öfter der Versuchung erliegen, ihr Arbeitsumfeld zu wechseln: Sie wünschen sich Abwechslung durch einen Arbeitgeber- oder Berufswechsel. Zusätzliche Herausforderungen im Makroumfeld der Unternehmen liegen im technologischen Wandel und der damit einhergehenden Digitalisierung, die die Veränderung der Produktionsweise auf gesamtwirtschaftlicher Ebene vorantreibt. Das Personalwesen sieht sich dadurch mit Herausforderungen konfrontiert, die vielfältiger sind als vermutlich je zuvor.

Der Talentmanagement-Regelkreislauf in der Praxis

Ein hochdynamischer und komplexer Arbeitsmarkt stellt diverse Anforderungen an moderne Personalmanager. Für sie ist es unerlässlich, ihre Aktivitäten zu strukturieren und mittel- bis langfristig zu planen. Bevor der Abgleich der Planungen mit der strategischen Unternehmensplanung beginnen kann, braucht es ein Gerüst, um optimales Talentmanagement betreiben zu können. Dieses Gerüst ist konsequenterweise als Regelkreislauf angelegt, dessen Bestandteile sich mit den Begriffen Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang treffend kategorisieren lassen. Zwischen ihnen besteht eine enge Verbindung: Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wobei im Unternehmen gleichzeitig mehrere Turnusse des Talentmanagements ablaufen können.

Zur Gewinnung neuer Talente ist es erforderlich, diese zunächst zu erreichen. Eine zielgerichtete Ansprache ist dabei unumgänglich, da besonders hochqualifizierte Arbeitnehmer allgemein gehaltener Kommunikation eher unzugänglich sind. Neben klassischen Stellenausschreibungen bieten sich hierfür beispielsweise auch Recruiting-Maßnahmen über soziale Netzwerke an. Wichtig bei der Gewinnung neuer Talente ist allerdings, dass nicht die Gewinnung an sich oberste Priorität hat, sondern dass das künftige Teammitglied zum Unternehmen passt.

Eine Beurteilung findet nicht nur während des Recruitings statt, sondern auch zu späteren Zeitpunkten der Zusammenarbeit. Konnten sich Unternehmen und künftiger Angestellter von den gegenseitigen Qualitäten überzeugen, folgt die Phase des Onboardings. Der Integration des neuen Mitarbeitenden sollte dabei angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden. Entwicklungsassessments helfen, die Schritte des Talents im Unternehmen von Beginn an zu unterstützen und einen steten Überblick über den aktuellen Status zu behalten. Die Beurteilung der Mitarbeitenden ist ein kontinuierlicher Vorgang, bei dem entsprechende Software dabei hilft, jederzeit auf Key Performance Indicators zuzugreifen und Mitarbeitende zu kategorisieren, was der Personalabteilung einen besseren Überblick verschafft.

Der richtige Einsatz der Talente spielt eine entscheidende Rolle bei ihrer Entwicklung und Zufriedenheit. Mit dem Ziel, eine langfristige Bindung zwischen Arbeitgeber und Hochqualifiziertem zu schaffen, sollte die Aufgabe weder zu anspruchslos noch überfordernd sein. Talentpools helfen dem Unternehmen, für vakante Stellen zeitnah eine geeignete Besetzung zu finden, während Anreizsysteme für anhaltende Motivation und Zufriedenheit sorgen und damit den Verbleib im Unternehmen begünstigen.

Um mit einer dynamischen Umwelt Schritt halten zu können, stellt die Entwicklung der Mitarbeitenden einen wichtigen Bestandteil des Talentmanagement-Regelkreises dar. Fachliche und überfachliche Kompetenzen auszubauen und hinzuzugewinnen, am besten altersunabhängig im Training on the Job, also der Fortbildung direkt am Arbeitsplatz, oder im Training off the Job, etwa bei externen Anbietern, sind exemplarische Inhalte der Talententwicklung.

Das Ausscheiden eines Talents ist unvermeidbar, sei es aus Altersgründen oder weil das Werben eines Konkurrenzunternehmens erfolgreich war. In jedem Fall muss die Personalabteilung tätig werden. Eine gute Nachfolgeplanung vermeidet eine allzu lange Vakanz wichtiger Positionen im Unternehmen. Zudem bemühen sich Personalmanager, das geistige Kapital, das das ausscheidende Talent akkumuliert hat, zu bewahren und auch nach dessen Abgang für das Unternehmen nutzbar zu machen. Der Abgang eines Mitarbeitenden führt in der Regel zu einer neuen Bedarfssituation: Selbst wenn sich die entsprechende Stelle unternehmensintern besetzen lässt, entsteht durch den Positionswechsel eine neue Vakanz, und der Talentmanagement-Regelkreislauf beginnt von Neuem.

Fazit

Die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarkts wie demografischer Wandel, Wettbewerb um High Potentials, Work-Life-Balance, Variety Seeking und technologischer Wandel verlangen von Unternehmen ein strukturiertes Vorgehen. Der Regelkreislauf aus Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang bietet dafür das Gerüst und beginnt nach jedem Abgang eines Talents von Neuem.

Häufige Fragen zum Talentmanagement

Was bedeutet der Begriff Talent ursprünglich? 

Talent war in der Antike, etwa in Babylonien und Griechenland, zunächst eine Gewichtsmaßeinheit und entsprach der Traglast eines Mannes. Später diente der Begriff als Preisschild im Tauschhandel. Erst seit dem 16. Jahrhundert bezeichnet er im englischen Sprachraum die besondere Begabung eines Menschen, eine Bedeutung, die sich später auch im Französischen und Deutschen durchsetzte.

Wie wird Talent im Personalwesen verwendet?

Im Personalwesen bezeichnet Talent entweder eine außergewöhnliche Fähigkeit in einem bestimmten Gebiet oder eine Person mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten. Letztere Bedeutung ist im Human Resource Management besonders geläufig und wird oft mit dem Begriff High Potential gleichgesetzt.

Warum sind Talente auf dem Arbeitsmarkt so umkämpft? 

Personen mit den gefragten Qualitäten sind rar, während die Nachfrage der Unternehmen das Angebot übersteigt. Der Gewinn eines Talents ist deshalb mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, den ein Unternehmen sofort oder zukünftig realisieren kann.

Welche Herausforderungen prägen das moderne Personalwesen? 

Dazu zählen der demografische Wandel mit einem wachsenden Anteil älterer Menschen, ein sinkendes Angebot an akademisch qualifiziertem Nachwuchs, das Bedürfnis der Talente nach Work-Life-Balance, das aus dem Marketing stammende Phänomen des Variety Seeking sowie der technologische Wandel und die Digitalisierung.

Aus welchen Phasen besteht der Talentmanagement-Regelkreislauf? 

Der Regelkreislauf umfasst Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung sowie Abgang. Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wodurch der Kreislauf von Neuem beginnt.

9 Gründe, warum sich KMU mit Digitalisierung von HR beschäftigen müssen
HR & Payroll

9 Gründe, warum sich KMU mit Digitalisierung von HR beschäftigen müssen

Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) digitalisieren mittlerweile alle möglichen Geschäftsprozesse – doch ihr Personalwesen arbeitet nach wie vor überwiegend analog. Das wirkt sich auf Dauer negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit aus. Dieser Beitrag nennt die wichtigsten Argumente, die für die Digitalisierung von HR (Human Resources) sprechen.

5 Min. Lesezeit

Digitalisierung wird von vielen Entscheidern im Personalwesen nach wie vor als ein Trend belächelt. Aussagen wie „Das setzt sich doch sowieso nicht durch“ oder „Ich bleibe bei meinen altbewährten Methoden“ sind immer noch keine Seltenheit und auch über die Grenzen der HR-Abteilungen hinaus bekannt.

Die „schlechte“ Nachricht für Modernisierungsverweigerer: Der Digitalisierung kann sich kein Unternehmen entziehen – auch nicht kleine und mittlere Betriebe.

Die gute Nachricht: Personaler, die sich heute mit der Digitalisierung von HR auseinandersetzen, haben im besten Fall schon morgen einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz. Das unterstreichen auch die nachfolgenden neun Gründe für die Digitalisierung des Personalwesens.

1. Automatisierung von administrativen Aufgaben

Ein Großteil des Arbeitsalltags von Personalern besteht aus administrativen Aufgaben wie dem Anlegen und Pflegen von Personalakten, dem Bearbeiten von Krankmeldungen oder der Lohnbuchhaltung. Diese Aufgaben sind zweifelsfrei wichtig, aber auch zeitaufwendig und lästig. Die Digitalisierung im Personalwesen hat für dieses Problem die ideale Lösung – immerhin lassen sich administrative Aufgaben sehr effektiv und leicht automatisieren. Das wiederum spart nicht nur jede Menge Zeit, sondern senkt auch die Fehlerquote und trägt somit maßgeblich zum Erfolg der Personalabteilung sowie zur Mitarbeiterzufriedenheit bei.

2. Mehr Effizienz im Recruiting

Schaut man sich vor allem bei größeren KMU in den Personalabteilungen um, so stellt man fest, dass kein anderer HR-Bereich so stark digitalisiert ist wie das Recruiting. Nicht ohne Grund – schließlich sorgen digitale Prozesse im Recruiting für:

  • schnellere Erfolge
  • größere Reichweiten einer Stellenausschreibung
  • eine positive Candidate Journey
  • ein aktives und positives Employer Branding
  • bessere Such- und Filtermöglichkeiten
  • Messbarkeit und umfassende Auswertungsmöglichkeiten
  • effizientere Pflege eines Talent Pools

Egal ob Active Sourcing, Online-Bewerberformular, Chatbots oder der Aufbau einer Arbeitgebermarke – im Recruiting zeigt die Digitalisierung von HR besonders deutlich, was alles in ihr steckt.

3. Professionalisierung des Personalwesens

Lange Zeit genoss das Personalwesen unter Nicht-Personalern einen eher zweifelhaften Ruf  à la: „Das kann doch jeder“. Durch die Digitalisierung von HR wird sich daran in kommender Zeit jedoch einiges ändern. Denn die Einführung verschiedener digitaler Informations- und Kommunikationstechniken sorgt für eine Professionalisierung des Personalwesens.

Personaler, die auch in Zukunft durch souveräne Leistungen auffallen und zu den Besten ihrer Zunft zählen wollen, sollten sich intensiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen.

Dann werden sie auch feststellen, dass der digitale Wandel eher für Chancen und Weiterentwicklung steht als für Befürchtungen wie Jobabbau und Co.

4. HR wird durch Digitalisierung effizienter und zielgerichteter

Die Automatisierung bestimmter Prozesse, agile Workflows, die Verknüpfung verschiedener Abteilungen, umfassende Auswertungen von Daten – die Digitalisierung sorgt zukünftig dafür, dass das Personalwesen nicht nur zielgerichteter, sondern auch ganz allgemein effizienter agieren wird. Schon jetzt bietet die HR-Praxis viele Beispiele, die dies unterstreichen:

  • standardisierte und automatisierte Onboarding-Prozesse
  • Chatbots zur Bewerberkommunikation
  • die digitale Personalakte
  • Onlinekalender zur Terminabsprache

5. Vielfältigere Möglichkeiten in der Personalentwicklung

Das Sprichwort „Wer rastet, der rostet“ mag zwar fast schon altertümlich daherkommen, besitzt jedoch in Zeiten der Digitalisierung von HR mehr Aktualität denn je. Fakt ist nämlich: Im Zuge von Digitalisierung und Globalisierung müssen Personaler permanent dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter ihres Unternehmens stetig weiterentwickeln. Was ihnen hierbei behilflich ist? Überraschung: HR-Digitalisierung natürlich!

HR-Software hilft den Personalverantwortlichen nicht nur dabei, auf einen Blick zu erkennen, welcher Mitarbeiter wann zuletzt eine Weiterbildung besucht hat. Die Programme können auch genutzt werden, um den Kollegen gleich zu einem entsprechenden Seminar oder Workshop einzuladen.

Im Zuge der gegenwärtigen Coronavirus-Pandemie zeigt sich zudem deutlich, welche Vorteile digitale und damit standortunabhängige Lernmethoden wie E-Learning bieten. Aber auch losgelöst von der aktuellen Krise gilt: E-Learning oder Blended Learning – also die Kombination aus digitalem Lernen und Präsenzveranstaltungen – sind längst auch in den KMU angekommen. Die Digitalisierung als Werkzeug der unternehmerischen Weiterentwicklung kann und darf daher nicht länger ignoriert werden.

6. Fokus auf den Menschen

Wenn Personaler weniger Zeit für administrative Aufgaben aufbringen müssen und Softwarelösungen einen Großteil der Arbeit übernehmen können, bleibt endlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Bereich Human Resources: die Menschen. Umfassende Onboarding-Maßnahmen, ausgedehnte Mitarbeitergespräche und individuelle Beratungen sind nur ein paar der Möglichkeiten, die mit der Digitalisierung des Personalwesens einhergehen.

7. Zeitgemäßes Employer Branding

Gerade wenn es darum geht, die Vertreter der Generationen Y und Z zu erreichen (sprich: alle Menschen, die ab Mitte der 1980er Jahre geboren wurden und als digital natives, also „digitale Ureinwohner“, bezeichnet werden), ist die Digitalisierung ein wichtiger Türöffner.

Die jungen Jobeinsteiger möchten in Unternehmen arbeiten, die schon jetzt hohe digitale Standards vorweisen können – und nicht verzweifelt versuchen, doch noch irgendwie auf den Technologie-Zug aufzuspringen.

Firmen, die es schaffen, ein zeitgemäßes (also digital versiertes) Image nach außen zu transportieren, machen sich automatisch attraktiver für junge Bewerber, die als Fach- und Führungskräfte von morgen gelten. Ein entsprechendes Employer Branding, also der Aufbau einer Arbeitgebermarke, muss als wichtige Stellschraube in diesem Prozess betrachtet und genutzt werden.

8. Sichere und effektive Datenspeicherung, Datennutzung und Datenauswertung

Wenn es um die HR Digitalisierung geht, dann ist ein Thema zweifelsfrei unumgänglich: die Nutzung und Speicherung personenbezogener Daten. Spätestens seit Einführung der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) im Mai 2018 sollte jedem Personalmitarbeiter klar sein: Hier ist Vorsicht geboten!

Was zunächst einmal wie eine Gefahr wirkt, ist in Wirklichkeit ein großer Gewinn für HR. Denn mithilfe von HR-Anwendungen lassen sich Daten problemlos richtig, sprich: sicher, digital speichern. Und damit nicht genug: Einmal elektronisch erfasst, fristen die Daten, die für das Personalwesen relevant sind, kein trostloses Dasein, sondern können jede Menge wertvolle Erkenntnisse liefern:

  • Wann hat Mitarbeiter X zum letzten Mal eine Fortbildung besucht?
  • Wie hat sich sein Gehalt in den letzten Jahren entwickelt?
  • Wie viele Tage pro Jahr war er durchschnittlich krank?
  • Wie lang liegt sein letzter Urlaub zurück?
  • Wann wird es Zeit für einen Präsentkorb zum zehnjährigen Firmenjubiläum?

Antworten auf Fragen wie diese sind dank der Digitalisierung des Personalwesens meist nur einen Klick entfernt. Sie unterstreichen nicht nur den Sinn vom Einsatz entsprechender Technologien im Bereich Human Resources, sondern zeigen auch, dass die (gesetzeskonforme) Speicherung, Nutzung und Auswertung von Daten nicht kategorisch verteufelt werden sollte.

9. Vereinfachte interne Zusammenarbeit

Nicht nur große, sondern auch kleine und mittlere Unternehmen haben häufig das Problem, dass die Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen nur mühselig klappt und viel Konfliktpotenzial bereithält. Doch glücklicherweise kann die Digitalisierung auch hier Abhilfe schaffen.

Schaut man sich das Personalwesen an, muss man nicht lang nach Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen suchen. Ob nun die Stellenausschreibung, die via Facebook geteilt werden soll, ein technisches Problem im Online-Bewerbungsformular oder der Termin für das Sommerfest, der mit allen Mitarbeitern abgestimmt werden möchte – überall sorgt die Digitalisierung für eine agile, übergreifende Zusammenarbeit, die sämtliche Abläufe im Unternehmen vereinfacht.

HR-Digitalisierung nicht nur können, sondern auch wollen

Viele KMU stehen derzeit gerade erst am Anfang des digitalen Wandels. Dass dieser unumgänglich ist und für jedes Unternehmen unabhängig von Mitarbeiter- und Umsatzzahlen spannende Chancen bereithält, sollte spätestens nach diesem Beitrag klar sein.

Wichtig für alle Entscheider, die nun entsprechende Maßnahmen in die Wege leiten wollen: Die Digitalisierung ist ein Prozess, der auf zwei ganz wesentlichen Erfolgsfaktoren basiert:

  1. dem Können in Form einer entsprechenden IT-Basis,
  2. dem Wollen in Form einer entsprechenden IT-Kultur

Erst wenn beides gegeben ist, kann eine umfassende und erfolgversprechende Digitalisierung im Personalwesen und im gesamten Unternehmen stattfinden.

Überstunden: Was müssen Arbeitgeber beachten?
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Überstunden: Was müssen Arbeitgeber beachten?

Welche rechtlichen Regelungen gelten rund um das Thema Überstunden? Welche Möglichkeiten gibt es arbeitgeberseitig, Überstunden zu umgehen? Wir bringen Licht ins Dunkel.

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Was genau sind eigentlich Überstunden?

Unter den Begriff „Überstunden“ fällt die Arbeitszeit, die über die Stunden hinausgeht, die im Arbeits- oder Tarifvertrag mit einem Arbeitnehmer vereinbart wurden. Überstunden können in Zeiten, in denen viel Arbeit anfällt, vom Vorgesetzten angeordnet werden.

Wichtig dabei ist: Ordnet ein Betrieb seinen Mitarbeitern Überstunden an, muss er dennoch dafür Sorge tragen, dass die laut dem Arbeitszeitgesetz höchstens zulässige Arbeitszeit eingehalten wird. Auch die gesetzlich geregelten Ruhezeiten müssen beachtet werden.

Hier gilt: Arbeitnehmer dürfen von Montag bis Samstag maximal 48 Stunden pro Woche arbeiten. Nur in besonders dringlichen Ausnahmefällen dürfen bis zu 60 Stunden pro Woche geleistet werden. Im Rahmen dieser Regelung ist es auch möglich, am Tag bis zu zehn Stunden zu arbeiten. Allerdings muss dann zeitnah ein Freizeitausgleich gewährleistet werden.

Warum entstehen Überstunden?

Gründe für Überstunden gibt es viele:

  • Arbeitnehmern wird ein zu großes Arbeitspensum zugemutet
  • Ein Auftrag fällt umfangreicher aus als erwartet
  • Kollegen fallen krankheitsbedingt aus und Aufgaben müssen aufgeteilt werden

Überstunden sind mit Vor- und Nachteilen verbunden. Betriebe haben durch das Anordnen von Überstunden die Möglichkeit, kurzzeitige Auftragsspitzen abfedern zu können, ohne dafür neue Mitarbeiter einstellen zu müssen. Für Mitarbeiter geht das entweder mit einem höheren Gehalt einher oder mit einem Plus an Freizeit nach der jeweiligen Auftragsspitze. Allerdings sorgen Phasen der Mehrarbeit auch für gesteigerten Stress, was zu Lasten der Gesundheit und Lebensqualität gehen kann.  

Wie gehen Arbeitgeber am besten mit Überstunden um?

Es gibt verschiedene Modelle, wie Arbeitgeber die Überstunden ihrer Mitarbeiter erfassen können. Gerade in den verschiedenen Gewerken des Handwerks ist die „analoge“ Erfassung über Stundenzettel noch weit verbreitet. In Bürogebäuden oder der Industrie kommen hingegen häufig digitale Zeiterfassungssysteme zum Einsatz.

Die Bandbreite reicht von Fingerabdruck-Terminals, Zeiterfassungschips über Weblösungen bis hin zu einer App auf dem Firmen-Smartphone. Manchmal können auch aus Kassensystemen Daten übernommen und automatisiert übertragen werden.

Wichtig ist: Jeder Betrieb braucht künftig ein explizites System zur Arbeitszeiterfassung seiner Mitarbeiter. Dazu hat der Europäische Gerichtshof Arbeitgeber mit seinem Urteil vom 14. Mai 2019 verpflichtet. Sein Votum: Alle Arbeitgeber in allen EU-Staaten müssen die Überstunden ihrer Mitarbeiter erfassen und gesetzeskonforme Pausen- und Ruhezeiten nachweisen.

Arbeitszeiten erfassen – die richtigen Vorkehrungen treffen

Wer noch nicht konsequent alle Arbeitszeiten erfasst, muss also schleunigst dafür sorgen, dass diese künftig dokumentiert werden. Diese sind vier Jahre lang DSGVO-konform aufzubewahren. Und da Überstunden nur erfasst werden können, wenn zuvor auch die reguläre Arbeitszeit ermittelt wurde, ergibt das eine das andere. Die Gestaltung der Umsetzung dieser EU-Richtlinie liegt jedoch bei den einzelnen Ländern – und wie diese aussehen wird, ist aktuell noch offen.

Die Erfassung der Überstunden ist allerdings nur die eine Seite der Medaille. Die Frage ist auch: Wie gehen Unternehmen mit den erfassten Zeiten um? Prinzipiell gibt es verschiedene Wege.

  • Zeitkonten: Manche Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern ein Zeitkonto an, auf dem die geleisteten Überstunden erfasst werden. Meist müssen die Überstunden binnen eines Jahres abgefeiert werden.
  • Lebensarbeitszeitkonto: Ein Lebensarbeitszeitkonto ist hingegen ein Langzeitkonto, auf dem Arbeitnehmer die über ihr gesamtes Berufsleben geleistete Mehrarbeit „einzahlen“. Die angesparte Zeit kann genutzt werden, um zum Beispiel früher in Rente zu gehen.
  • Überstunden verfallen lassen: Manche Arbeitgeber vereinbaren mit ihren Mitarbeitern auch eine sogenannte Ausschlussfrist. Darin ist geregelt, ab wann die Ansprüche auf einen Freizeitausgleich für geleistete Überstunden verfallen. Diese Frist muss mindestens drei Monate betragen.

Überstunden und ihre Bedeutung im Kontext einer ausgeglichenen Work-Life-Balance

Zugegeben, Arbeitszeiten und Überstunden angemessen zu dokumentieren, ist aufwändig. Der Gesetzgeber hat für diese Vorgabe aber einen guten Grund. Die Richter begründeten den Beschluss wie folgt: Jeder habe das Grundrecht auf eine Begrenzung der Höchstarbeitszeit und auf tägliche und wöchentliche Ruhezeiten.

Ohne ein System der Arbeitszeiterfassung könne weder die Zahl der geleisteten Arbeitsstunden, noch die Zahl der Überstunden objektiv und verlässlich ermittelt werden. Unterm Strich geht es dabei vor allem um eine Verbesserung der Work Life Balance vieler Arbeitnehmer. Das Ziel ist es also, Mitarbeiter nicht nur produktiver, sondern auch glücklicher und ausgeglichener zu machen. Wenn das mal keine Win-Win-Situation ist.

„Allen Unternehmen in der Corona-Krise schnell und ohne große Prüfung helfen“
HR & Payroll

„Allen Unternehmen in der Corona-Krise schnell und ohne große Prüfung helfen“

Die ökonomischen Folgen der Corona-Krise sind dramatisch. Um das wirtschaftliche Überleben der Unternehmen zu sichern und eine Kettenreaktion zu verhindern, müsse der Staat nun schnell und unbürokratisch helfen, sagt Wirtschaftsforscher Michael Bräuninger. Im Interview äußert sich der Experte zur Verhältnismäßigkeit der Einschränkungen – und dazu, wie es nach einer Aufhebung des Shutdown in Deutschland weitergehen könnte.

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Hat es aus Ihrer Sicht als Wirtschaftsforscher eine vergleichbare Situation wie die momentane weltweite Corona-Krise schon einmal gegeben?

Michael Bräuninger: Es ist noch nicht absehbar, wie schwer die Krise am Ende sein wird und wie tief die Wirtschaftsleistung einbricht. In jedem Fall wird der Einbruch gewaltig sein – und er trifft die ganze Welt unvorbereitet und relativ simultan. Das ist eine Gemeinsamkeit mit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009.

Es gibt aber auch große Unterschiede: 2008/2009 war der Ausgangspunkt der Krise ein Crash auf den Immobilienmärkten und dann folgte eine globale Finanzkrise. Vor der gegenwärtigen Corona-Krise war die Wirtschaft hingegen weitgehend gesund. Dann kam es zu dem staatlich verordneten Shutdown.

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Welche Bereiche der Wirtschaft sind von der Corona-Krise besonders betroffen?

Bräuninger: Der massive Einbruch, den wir zurzeit erleben, wird durch den Shutdown hervorgerufen. Betroffen sind Dienstleistungen und Einzelhandel, mit den bekannten Ausnahmen. Das hat natürlich Folgewirkungen: Güter, die nicht verkauft werden, müssen auch nicht produziert werden. Und Konzerte, die nicht stattfinden, müssen nicht organisiert und verwaltet werden. Damit gehen hohe Einkommensverluste einher. Davon sind zunächst die Unternehmen entsprechender Branchen und ihre Beschäftigten betroffen.

Aber auch hier gibt es Folgewirkungen: Unternehmen, die keine Einnahmen haben, können auch keine Miete zahlen und Beschäftigte, die in Kurzarbeit oder schon arbeitslos sind, werden ihre Konsumausgaben einschränken. Zu diesen direkten Effekten kommt jetzt die Schließung von großen Industriebetrieben, wie den Automobilwerken. Hier kommt es über die Wertschöpfungsketten zu noch größeren Verlusten an Produktion, Wertschöpfung und Einkommen.

Wie beurteilen Sie die Reaktionen aus der Politik?

Bräuninger: Um die Krise richtig einzuordnen und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, muss man sich klarmachen, dass die Krise keinen ökonomischen Grund hat, sondern vielmehr staatlich verordnet ist. Deshalb können die staatlichen Maßnahmen auch nicht darauf zielen, die Wirtschaft schnell wieder zu beleben, vielmehr müssen sie das wirtschaftliche Überleben sichern. Die angekündigten Maßnahmen gehen in die richtige Richtung: Arbeitnehmer werden über Kurzarbeitergeld vor Arbeitslosigkeit bewahrt, wodurch ihre finanzielle Lebensgrundlage erhalten wird. Selbstständige und Unternehmer bekommen Kredite und Einkommenszuschüsse.

Wenn die Wirtschaft wieder geöffnet wird, können andere und weitere Maßnahmen nötig sein. Also: Erstmal am Leben halten, dann wiederbeleben. Viele wünschen sich jetzt schon einen klaren Fahrplan, wann es zu dem Übergang kommt. Das ist aber leider nicht möglich, da ja niemand weiß, wann welche Maßnahmen greifen. Ich glaube, es ist in der aktuellen Corona-Krise richtig, nichts anzukündigen, was man nicht halten kann.

Kann es dabei auch zu Mitnahmeeffekten kommen? Werden von den Hilfsmaßnahmen also auch Unternehmen profitieren, deren Probleme eher selbstverschuldet sind?

Bräuninger: Die Corona-Krise trifft zunächst selbstverständlich Unternehmen, die ohnehin in einer Schieflage sind. Insofern wird es immer den Verdacht geben, dass staatliche Hilfsmaßnahmen nicht die wirtschaftlichen Folgen der Coronavirus-Pandemie bekämpfen, sondern Strukturprobleme bei den Unternehmen. Für die genaue Prüfung dieser Frage bleibt aber keine Zeit: Um eine Kettenreaktion zu verhindern, muss allen Unternehmen in der Corona-Krise schnell und ohne große Prüfung geholfen werden.

Sind die Einschränkung und Restriktionen, die die Politik beschlossen hat, aus ihrer Sicht verhältnismäßig gegenüber Menschen und Unternehmen?

Bräuninger: Selbstverständlich hat der Gesundheitsschutz einen sehr hohen Stellenwert, und die drastischen Maßnahmen zur Bekämpfung der Corona-Krise finden in der Bevölkerung überwiegend Zustimmung. Es ist aber die Frage, wie lange wir diese Maßnahmen aushalten. Wir können das Land wohl nicht für ein ganzes Jahr stilllegen und wahrscheinlich auch nicht für viele Monate.

Es gibt aber die Hoffnung, dass die Maßnahmen ausreichend schnell greifen, um einen Kollaps des Gesundheitswesens auf der einen Seite zu verhindern und auf der anderen Seite eine Lockerung der Maßnahmen möglich zu machen, bevor es zum Kollaps der Wirtschaft kommt. In jedem Fall müssen beide Seiten abgewogen werden – auch die Wirtschaft ist zum Überleben notwendig.

Was glauben Sie, wie lange der Krisenmodus anhält und mit welchen volkswirtschaftlichen Auswirkungen wir zu rechnen haben?

Bräuninger: Im ersten Halbjahr 2020 haben wir den tiefen Einbruch. In der Zeit danach könnte es aber eine schnelle Erholung geben. Die Rettungspakete werden ausreichen, das Überleben zu sichern.

Wenn der Shutdown aufgehoben wird, werden alle den Wunsch nach Aktivität verspüren. Die Lieferketten werden zwar noch nicht wie gewohnt funktionieren, da andere Teile der Welt von der Corona-Krise noch länger betroffen sein werden. Aber Unternehmen sind schnell und kreativ: Sie werden neue Lieferketten und Wege aufbauen.

Coronavirus, Kurzarbeitergeld, Entgeltfortzahlung – was Sie jetzt wissen müssen
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Coronavirus, Kurzarbeitergeld, Entgeltfortzahlung – was Sie jetzt wissen müssen

Die Coronavirus-Pandemie zwingt viele Unternehmen dazu, Kurzarbeitergeld (KUG) zu beantragen. Dieser Beitrag fasst die aktuellen Entwicklungen beim KUG zusammen und informiert über die Entgeltfortzahlung im Quarantänefall.

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Viele Unternehmen sind unmittelbar von den Auswirkungen der Corona-Pandemie betroffen. Es entstehen mitunter krisenhafte Situationen, beispielsweise durch eine hohe Anzahl an Erkrankungen oder Quarantänefällen in der Belegschaft. Eine Fortsetzung der Geschäftstätigkeit im bisherigen Maß ist so kaum mehr möglich. Probleme können sich aber auch ergeben, weil Veranstaltungen abgesagt werden, die Reisefähigkeit eingeschränkt wird oder Lieferketten abreißen, weil zum Beispiel Bauteile üblicherweise aus China importiert werden.

Auf längere Sicht kann die Konjunktur einer Volkswirtschaft einen Einbruch erleben, was wiederum die Nachfrage nach Dienstleistungen und Gütern verschlechtert. Auftragseinbrüche würden zu Entlassungen führen.

Um Entlassungen zu vermeiden, können Betriebe Kurzarbeit anmelden. Die Arbeitszeit wird herabgesenkt, ohne dass die Firma Mitarbeiter entlassen muss. Die Beschäftigten erhalten dann vom Unternehmen ein vermindertes Arbeitsentgelt, das über das Kurzarbeitergeld aufgestockt wird.

Kurzarbeitergeld soll die Wirtschaft in Krisenzeiten stützen

Das Kurzarbeitergeld ist eine besondere Entgeltersatzleistung der Bundesagentur für Arbeit. Sie dient dem übergeordneten Zweck, den Betrieben die Arbeitnehmer und den Arbeitnehmern die Arbeitsplätze zu erhalten sowie ihnen einen Teil des durch die Kurzarbeit bedingten Lohnausfalls zu ersetzen.

Die Bundesagentur prüft im Rahmen des Antrags, ob die Erhaltung der Arbeitsplätze durch die Maßnahme Kurzarbeitergeld zu erwarten ist und trifft daraufhin eine Entscheidung. Parallel prüft die Bundesagentur, ob es sinnvoller ist, Arbeitskräfte in andere Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln.

Das Kurzarbeitergeld beträgt für Arbeitnehmer mit Kindern (unabhängig von der Anzahl der Kinder), auf deren Lohnsteuerkarte ein Kinderfreibetrag von mindestens 0,5 eingetragen ist, 67 Prozent der Nettoentgeltdifferenz und für kinderlose Arbeitnehmer 60 Prozent. Bei Kurzarbeit trägt der Arbeitgeber weiterhin die Beiträge zur Kranken-, Pflege- und Rentenversicherung für das erzielte Arbeitsentgelt.

Tipp: Weitere Details für Interessierte

Ein Merkblatt der Bundesagentur für Arbeit zum KUG beleuchtet die genaueren Voraussetzungen für das Kurzarbeitergeld.

Corona: Aktuelle Entwicklungen beim Kurzarbeitergeld

Aufgrund der Wucht der Coronavirus-Pandemie und ihrer massiven Auswirkungen auf die Wirtschaft hat die Bundesregierung im Eilverfahren das „Gesetz zur befristeten krisenbedingten Verbesserung der Regelungen für das Kurzarbeitergeld“ auf den Weg gebracht. Die Regelungen sind rückwirkend zum 1. März 2020 in Kraft getreten. Sie ermöglichen eine kurzfristige Unterstützung von betroffenen Unternehmen während der Corona-Krise – mit dem Ziel, sie vor existenziellen Bedrohungen durch die Auswirkungen der Pandemie zu bewahren.

Die wesentlichen Inhalte des Gesetzes:

  • Wenn sich die Auftragslage aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklungen verschlechtert, kann ein Betrieb Kurzarbeit anmelden. Die Schwelle der von Kurzarbeit betroffenen Mitarbeiter eines Betriebes wurde von regulär einem Drittel auf 10 Prozent der Belegschaft herabgesenkt.
  • Auf den Aufbau negativer Arbeitszeitsalden (wenn dies tarifvertraglich geregelt ist) kann verzichtet werden.
  • Die Möglichkeit, Kurzarbeitergeld zu beantragen, wird auf den Bereich der Leiharbeit ausgeweitet.
  • Beiträge zur Sozialversicherung soll die Bundesagentur für Arbeit vollständig erstatten.

Der Arbeitgeber beantragt und zahlt das Kurzarbeitergeld und bekommt es von der Agentur für Arbeit erstattet. Die Höhe des Kurzarbeitergeldes richtet sich nach einer Tabelle, die das Bundesministerium für Arbeit und Soziales erstellt.

Der Antrag auf Erstattung des Kurzarbeitergeldes kann auf folgenden Wegen gestellt werden:

  • entweder online bei der Arbeitsagentur
  • oder bequem mithilfe der Suiteify Programme zur Lohnabrechnung. Weitere Informationen: Kurzarbeitergeld mit Suiteify

Entgeltfortzahlung bei Quarantäne-Anordnung

Im Fall einer Quarantäne-Anordnung muss der Arbeitgeber dem betroffenen Mitarbeiter den Lohn sechs Wochen lang fortzahlen. Vom Beginn der siebten Woche an wird die Entschädigung des Verdienstausfalls in Höhe des Krankengeldes nach § 47 Abs. 1 des Fünften Buches Sozialgesetzbuch gewährt, soweit der Verdienstausfall die für die gesetzliche Krankenversicherungspflicht maßgebende Jahresarbeitsentgeltgrenze nicht übersteigt. So steht es in Paragraf 56 des Infektionsschutzgesetzes (IfsG).

Das IfsG regelt zudem, dass dem Arbeitgeber ausgezahlte Beträge von der zuständigen Behörde – auf Antrag – erstattet werden. Hierzu empfiehlt es sich, dass der unter Quarantäne gestellte Mitarbeiter dem Arbeitgeber die schriftliche Anordnung des Gesundheitsamts weiterreicht. Welches Gesundheitsamt für Ihren Betrieb zuständig ist, erfahren Sie hier: https://tools.rki.de/PLZTool/

(Stand der Informationen: 19.03.2020)

Die Rolle der Personalabrechnung im Unternehmen
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Die Rolle der Personalabrechnung im Unternehmen

Payroller sorgen mit der Personalabrechnung nicht nur für pünktliche Gehälter, sondern haben auch die Einhaltung von Fristen und Gesetzen im Blick. Warum die Personalabrechnung als tragende Säule im Betrieb viel zu oft unterbewertet wird.

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Welche Aufgaben hat die Personalabrechnung?

Personalabrechnung wird als Bezeichnung sehr unterschiedlich genutzt. Das kann leicht zu Missverständnissen über die Aufgabenbandbreite und das Verantwortungsgebiet dieser Abteilung führen. Was ist also unter Personalabrechnung zu verstehen?  

Laut der allgemeinen Begriffsbestimmung umfasst sie die Ermittlung und Überweisung des Entgeltes, der Steuerbeträge und der Versicherungsbeiträge eines Mitarbeiters innerhalb einer Personalabrechnungsperiode. Die Personalabrechnungsperiode beträgt in der Regel einen Monat.

Die Aufgaben der Personalabrechnung sind:

  • Lohn- und Gehaltsabrechnungen erstellen
  • Überweisen der Löhne und Gehälter
  • Schnittstelle zur Hauptbuchhaltung und Übergabe der gezahlten Löhne und Gehälter
  • Stammdaten der Mitarbeiter erstellen und pflegen, z. B. bei Eintritt oder Austritt
  • Meldungen an das Finanzamt und Sozialversicherungsträger durchführen
  • Mutterschaftsgeld und Lohnfortzahlungen beantragen

Personalabrechnung wird auch als Entgeltabrechnung, Lohnabrechnung, Lohnbuchhaltung, Gehaltsabrechnung, Monatsabrechnung oder Neudeutsch: Payroll bezeichnet. In diesem Prozess entsteht ein Dokument, das Angaben über den Abrechnungszeitraum und die Zusammensetzung des Arbeitsentgelts enthält. Dazu zählen neben dem vereinbarten Gehalt zum Beispiel die Art und Höhe von Zuschlägen, Zulagen oder sonstige Vergütungen. Aufgeführt sind auch die Art und die Höhe aller abgeführten Abzüge, Abschlagszahlungen oder gewährte Vorschüsse.

Welche Bereiche fallen nicht in die Personalabrechnung?

Es gibt aber auch Bereiche, die streng genommen nicht in das Feld der Personalabrechnung fallen, aber insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen von den Personalabrechnern oftmals mit erledigt werden. Das betrifft zum Beispiel die Abrechnungsbelange, die der hauseigene Fuhrpark mit sich bringt.

Und dann gibt es noch so manchen Themenbereich, der mit der Personalabrechnung zwar direkt zusammenhängt, aber streng genommen ebenfalls nicht in ihr Hoheitsgebiet gehört.

Meist werden aber auch diese Aspekte von Personalabrechnern gemanagt:

  • Zeitwirtschaft
  • Saisonarbeit
  • Berechnung und Vergabe von Boni nach Erreichen der gesetzten Ziele
  • Berechnung und Vergabe von Boni, die über Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme ausgeschüttet werden
  • Das Abrechnen von Weiterbildungen
  • u. v. m.

So erfüllt die Personalabrechnung in vielen Unternehmen inzwischen eine Schnittstellenfunktion und bearbeitet häufig alle Vorgänge, die im weitesten Sinne etwas mit den Themen Lohn und Gehalt zu tun haben.

Warum Mitarbeiterbindung immer wichtiger wird
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Warum Mitarbeiterbindung immer wichtiger wird

Emotional gebundene Mitarbeiter sind zufriedener, leistungsbereiter, weisen weniger Fehlzeiten und Krankheitstage auf und neigen auch nicht dazu, vorschnell den Arbeitsplatz zu wechseln.

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Was ist Mitarbeiterbindung?

Mitarbeiterbindung zielt als Funktion im Personalwesen darauf ab, den Arbeitgeber für die eigenen Mitarbeiter kontinuierlich attraktiv zu machen bzw. zu halten und sie so näher an das Unternehmen zu binden. Mitarbeiterbindung kann auch als der Grad der Beziehung zwischen beiden Seiten gesehen werden. Je intensiver die Beziehung, desto engagierter und motivierter agieren die Arbeitnehmer.

Warum ist Mitarbeiterbindung wichtig für Unternehmen?

Fachkräftemangel hat hier wohl den größten Einfluss. Die Zahl der verfügbaren Arbeitnehmer wird längst nicht mehr nur im IT-Bereich immer knapper. Doch neben dem Ziel Talente im Unternehmen durch attraktive Maßnahmen der Mitarbeiterbindung zu halten, bringt eine hohe emotionale Mitarbeiterbindung positive Effekte für den Arbeitgeber. Die Wechselbereitschaft sinkt deutlich, doch geht eine emotionale Mitarbeiterbindung auch über bestehende Arbeitnehmer hinaus. Diese Mitarbeiter sprechen Weiterempfehlungen des Unternehmens an externe Talente vermutlich deutlich eher aus, als wenn sie unzufrieden wären.

Der Gallus Report von 2021 zeigt, dass die emotionale Bindung der Arbeitnehmer durch die Corona-Situation gestiegen ist. Das lediglich 17 von 100 Beschäftigten eine hohe emotionale Mitarbeiterbindung aufweisen, sollte Personalabteilungen dennoch zu denken geben. Arbeitnehmer, die sich nicht engagiert und motiviert in ein Unternehmen einbringen, kosten tatsächlich Geld. Eine innere Kündigung beläuft sich laut Gallup Report von 2021 auf volkswirtschaftliche Kosten von bis zu 115,1 Milliarden Euro.

Mitarbeiter erfolgreich binden: Unternehmen von Zweifeln geplagt

Drei Viertel der Personalmanager, die von dem Personaldienstleister Robert Half für eine Studie befragt wurden, gaben an, dass sie von großen Zweifeln hinsichtlich der Mitarbeiterbindung geplagt werden. Ihre größte Sorge: Bleiben ihre Spitzenkräfte angesichts der aktuellen Bedingungen in ihrem Unternehmen oder entschließen sie sich über kurz oder lang dazu abzuwandern, weil andere Unternehmen mehr Benefits für ihre Mitarbeiter bieten? Gar so falsch liegen die Befragten in diesem Punkt nicht.

So fanden Wissenschaftler der Universität Bamberg für die Studie Recruiting Trends 2017 heraus, dass Arbeitnehmer die Arbeitskonditionen eines Arbeitgebers tatsächlich immer genauer unter die Lupe nehmen. Passen sie nicht, ziehen sie die Reißleine: Sie haben heute die Wahl und müssen sich nicht mit Bedingungen zufriedengeben, in denen sie sich nicht entfalten können. Die wohl wichtigste Erkenntnis der Bamberger Studie ist somit: Nur über finanzielle Anreize lässt sich die Mitarbeiterbindung heute nicht mehr steigern. Insbesondere die Balance zwischen Berufs- und Privatleben ist stattdessen für 86,1 Prozent der Kandidaten einer der ausschlaggebenden Faktoren. Die Bedeutung der Work-Life-Balance ist sogar so groß, dass 47,6 Prozent der Kandidaten Einbußen im Gehalt hinnehmen würden, wenn sich das Zusammenspiel von Arbeit und Privatleben durch einen Jobwechsel verbessern würde.