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Beiträge zu Personalmanagement, Recruiting, Zeitwirtschaft und Lohnabrechnung.

Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung
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Corporate Behaviour: Definition, Dimensionen und Umsetzung

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

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Warum Corporate Behaviour mehr ist als Logo und Leitbild

Unternehmensidentität erschöpft sich heute längst nicht mehr in einem einprägsamen Logo oder einem griffigen Slogan. Entscheidend ist, wie ein Unternehmen tatsächlich handelt – im Alltag, im Umgang mit Mitarbeitenden, Kund:innen und Partnern. Genau hier setzt Corporate Behaviour an.

Corporate Behaviour beschreibt das sichtbare, gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in Entscheidungen, in Kommunikation, im Führungsverständnis und im täglichen Miteinander. Anders als formulierte Leitbilder oder Verhaltenskodizes lässt sich Corporate Behaviour nicht einfach behaupten – es wird erlebt. Und genau deshalb prägt es die interne wie externe Wahrnehmung eines Unternehmens so stark.

Wird Corporate Behaviour konsequent und glaubwürdig gelebt, entsteht Vertrauen. Nach innen stärkt es die Bindung von Mitarbeitenden, nach außen beeinflusst es Reputation und Marktpositionierung. Werte und ethische Standards werden so nicht zu bloßen Absichtserklärungen, sondern zu einem spürbaren Teil der Unternehmenskultur.

In diesem Artikel ordnen wir Corporate Behaviour zunächst als Bestandteil der Corporate Identity ein und geben eine klare Definition. Anschließend beleuchten wir Ziele und strategische Bedeutung, unterscheiden zwischen internem und externem Verhalten und zeigen anhand von Beispielen, wie Corporate Behaviour wirksam umgesetzt werden kann. Abschließend geht es um die Rolle von Mitarbeitenden als Markenbotschafter:innen, die Unternehmenswerte im Alltag nach innen und außen tragen.

Zur Bedeutung von Corporate Behaviour (CB)

Unternehmen können eine Vielzahl von Richtlinien, Leitbildern und Verhaltenskodizes formulieren. Entscheidend ist jedoch, ob diese Werte auch im Alltag gelebt werden. Genau an diesem Punkt setzt Corporate Behaviour an. Es beschreibt den Schritt vom Anspruch zur tatsächlichen Handlung.

Als Bestandteil der Corporate Identity (CI) bildet Corporate Behaviour – neben Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Culture – eine der vier zentralen Säulen. Während Corporate Design das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens prägt und Corporate Communication die strategische interne und externe Kommunikation steuert, beschreibt Corporate Culture die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander und die Arbeitsatmosphäre beeinflussen.

Corporate Behaviour verbindet diese drei Ebenen miteinander. Es zeigt sich in konkret beobachtbarem Verhalten und macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur tatsächlich zusammenwirken. Entscheidungen, Führungsstil, Umgang miteinander oder Reaktionen in kritischen Situationen sind Ausdruck dieses Verhaltens. Corporate Behaviour übersetzt damit das Selbstverständnis und die ethischen Grundsätze eines Unternehmens in den Arbeitsalltag.

Diese Verzahnung ist entscheidend für eine konsistente und glaubwürdige Unternehmensidentität. Nach außen entsteht ein stimmiges Bild, nach innen wird Verlässlichkeit und Orientierung vermittelt. Corporate Behaviour ist damit ein zentraler Faktor für Authentizität – intern wie extern.

Unternehmensverhalten und seine Ziele

Corporate Behaviour beeinflusst maßgeblich, wie unterschiedliche Anspruchsgruppen ein Unternehmen wahrnehmen. Dazu zählen Mitarbeitende ebenso wie Kund:innen, Partner, Medien oder die Öffentlichkeit. Die Ziele lassen sich in mehreren zentralen Bereichen zusammenfassen:

Nachhaltige Unternehmenskultur

Gelebte Werte und klare Handlungsprinzipien schaffen eine gemeinsame Orientierung. Mitarbeitende verstehen sich als aktiver Teil des Unternehmens und tragen Verantwortung für das Miteinander. So entsteht eine Unternehmenskultur, die Zusammenhalt fördert und ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld ermöglicht.

Ethik und Mitarbeiterbindung

Ein konsistentes Unternehmensverhalten setzt gemeinsame Spielregeln voraus. Wechselseitig akzeptierte Verhaltensstandards bilden die Grundlage für ethisches Handeln. In Verbindung mit förderlichen Rahmenbedingungen wie einer ausgewogenen Work-Life-Balance oder partizipativer Führung stärkt dies die Bindung von Mitarbeitenden und wirkt sich positiv auf die Fluktuation aus.

Vermittlung der Markenbotschaft nach außen

Corporate Behaviour wirkt auch als strategische Visitenkarte der Marke. Ob im direkten Kundenkontakt, in der Öffentlichkeitsarbeit oder auf Social Media – das Verhalten eines Unternehmens prägt, wie glaubwürdig seine Markenbotschaft wahrgenommen wird. Authentisches Handeln sorgt dafür, dass Kommunikation nicht ins Leere läuft, sondern Vertrauen aufbaut.

Grundlage für langfristiges Vertrauen

Wenn Verhalten, Kommunikation und Werte ineinandergreifen, entsteht Verlässlichkeit. Unternehmen bauen so Vertrauen bei Bestandskund:innen, potenziellen Neukund:innen, Partnern und in der Gesellschaft insgesamt auf. Gerade in einer zunehmend von Vertrauen geprägten Wirtschaft wird Corporate Behaviour damit zu einem entscheidenden Faktor für eine stabile Marktposition.

Intern versus extern: Zwei Ebenen, ein konsistentes Verhalten

Corporate Behaviour wirkt nach innen und nach außen – und entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn beide Ebenen zusammenpassen.

Internes Corporate Behaviour

Internes Corporate Behaviour umfasst alle Verhaltensweisen und Kommunikationsprozesse innerhalb eines Unternehmens. Dazu zählen der Umgang unter Kolleg:innen, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie das Verhalten im Zusammenspiel mit bestehenden Organisationsstrukturen.

Entscheidend ist, wie Führung gelebt wird und wie Entscheidungen zustande kommen. Ob ein Unternehmen stark hierarchisch organisiert ist oder auf flache Strukturen und eine offene Feedbackkultur setzt, prägt das tägliche Miteinander spürbar. Eine sogenannte Open-Door-Policy bleibt wirkungslos, wenn sie nicht im Alltag gelebt wird. Internes Corporate Behaviour zeigt sich daher weniger in Leitlinien als in konkreten Situationen: Wie wird Feedback gegeben? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Wie transparent sind Entscheidungen?

Diese Erfahrungen prägen die Wahrnehmung der Mitarbeitenden nachhaltig – und wirken langfristig auch nach außen.

Externes Corporate Behaviour

Externes Corporate Behaviour beschreibt den Auftritt eines Unternehmens gegenüber externen Anspruchsgruppen wie Kund:innen, Partnern, Bewerbenden oder der Öffentlichkeit. Hier zeigt sich, ob die intern formulierten Werte auch außerhalb der Organisation Bestand haben.

Wichtig ist dabei die Konsistenz: Ein wertschätzender, partnerschaftlicher Umgang darf nicht an der Unternehmensgrenze enden. Wenn intern Offenheit und Vertrauen betont werden, extern jedoch distanziert oder widersprüchlich kommuniziert wird, leidet die Glaubwürdigkeit. Das interne Verhalten bildet immer die Basis für den öffentlichen Auftritt.

Verlässlichkeit ist dabei zentral. Nur wenn Verhalten, Kommunikation und Werte auch im externen Kontakt übereinstimmen, entsteht ein stimmiges Bild der Marke.

Beispiele für gelebtes Corporate Behaviour

Wirksames Corporate Behaviour entsteht nicht im abgeschotteten Raum. Organisationen profitieren davon, Perspektiven aktiv einzubeziehen und Dialog zu ermöglichen – intern wie extern.

Ein Beispiel sind regelmäßige Feedbackformate, in denen Mitarbeitende ihre Sicht auf strategische Entscheidungen, Veränderungsprozesse oder soziale Initiativen einbringen können. Das signalisiert, dass Transparenz und Mitgestaltung ernst gemeint sind – und nicht nur auf dem Papier stehen. Gleichzeitig stärkt es die Identifikation mit gemeinsam getragenen Entscheidungen.

Auch nach außen lässt sich dieses Prinzip fortsetzen. Digitale Plattformen, auf denen Kund:innen oder Partner Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können, fördern den offenen Austausch. Werden diese Impulse tatsächlich aufgegriffen und weiterentwickelt, entsteht Vertrauen. Ansätze wie Open Innovation zeigen, wie externe Perspektiven gezielt in Entwicklungsprozesse integriert werden können – insbesondere dort, wo reale Herausforderungen und Bedürfnisse am besten bekannt sind.

So wird Corporate Behaviour zu einem verbindenden Element: Es schafft Orientierung nach innen und Glaubwürdigkeit nach außen.

Mitarbeitende als glaubwürdige Stimmen der Marke

Die individuellen Erfahrungen, Erfolge – aber auch Herausforderungen – von Mitarbeitenden prägen das Unternehmensimage stärker als jede Kommunikationsmaßnahme. Sie sind es, die Unternehmenskultur im Alltag sichtbar machen und nach außen tragen. Genau deshalb spielt ihre Rolle im Corporate Behaviour eine zentrale Rolle.

Damit Mitarbeitende diese Rolle glaubwürdig ausfüllen können, braucht es passende Rahmenbedingungen und gezielte Unterstützung.

Befähigung statt Verpflichtung

Ambassador-Workshops können Mitarbeitende dabei unterstützen, ihre persönlichen Erfahrungen authentisch zu teilen – etwa auf Social Media oder im beruflichen Netzwerk. Dabei geht es nicht um vorgegebene Botschaften, sondern um Orientierung: Wie lassen sich persönliche Geschichten erzählen, ohne sich zu verstellen? Wie können Unternehmenswerte nachvollziehbar und glaubwürdig vermittelt werden?

Wichtig ist dabei: Beteiligung funktioniert nicht auf Zuruf. Wer Mitarbeitende zu Markenbotschafter:innen machen möchte, muss Raum für Freiwilligkeit, Identifikation und echte Begeisterung schaffen.

Persönliche Einblicke sichtbar machen

Auch die eigene Unternehmensplattform bietet Raum für gelebtes Corporate Behaviour. Storytelling-Formate im Blog oder auf der Website können persönliche Perspektiven sichtbar machen – etwa durch Erfahrungsberichte, Interviews oder kurze Videos aus dem Arbeitsalltag. Solche Inhalte ergänzen klassische Fachbeiträge und zeigen, wie Unternehmenskultur tatsächlich gelebt wird.

Gerade diese persönlichen Einblicke tragen dazu bei, abstrakte Werte greifbar zu machen.

Expertise glaubwürdig nach außen vertreten

Auftritte bei Webinaren, Konferenzen oder Fachmessen sind ein weiteres wichtiges Schaufenster für Corporate Behaviour. Fachliche Expertise und Innovationskraft lassen sich dort gut vermitteln – vorausgesetzt, sie stehen im Einklang mit dem tatsächlichen Unternehmensalltag.

Wenn externe Kommunikation und internes Verhalten auseinanderfallen, entsteht Irritation. Glaubwürdigkeit entsteht nur dann, wenn das Gesagte mit dem Erlebten übereinstimmt.

Der direkte Kontakt als entscheidender Moment

Der direkte Austausch mit Kund:innen ist eine der unmittelbarsten Schnittstellen zwischen Verhalten und Glaubwürdigkeit. Begeisterung, Identifikation und Überzeugung lassen sich nicht vorspielen. Fehlen sie im persönlichen Gespräch, wirkt sich das schnell auf die Beziehung aus – und ist später nur schwer zu korrigieren.

Corporate Behaviour zeigt sich hier besonders deutlich: im Tonfall, im Umgang mit Rückfragen, im Verständnis für Bedürfnisse.

Fazit: Corporate Behaviour zeigt sich im Gesamtbild

Corporate Behaviour entsteht nicht durch das bloße Befolgen von Regeln oder Leitlinien. Entscheidend ist das Zusammenspiel aller Handlungen, bewusst wie unbewusst, geplant wie spontan. Glaubwürdigkeit entsteht dort, wo Verhalten, Werte und Kommunikation übereinstimmen.

Dabei ist Corporate Behaviour kein statisches Konstrukt. In einer agilen Arbeitswelt, geprägt von technologischem Wandel, hybriden Arbeitsmodellen und neuen Erwartungen an Führung, braucht es kontinuierliche Reflexion und Anpassung. Stillstand gefährdet langfristig die Entwicklung einer resilienten, werteorientierten Unternehmensidentität.

Diskussionsfelder wie Social Media, datenbasierte Auswertungen oder neue Formen der Zusammenarbeit zeigen: Wenn Mitarbeitende als Markenbotschafter:innen auftreten sollen, müssen sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. Messgrößen wie Reputation, Feedback oder Mitarbeiterzufriedenheit liefern wichtige Hinweise – ersetzen aber keine echte kulturelle Arbeit.

Gerade deshalb rückt der Mensch wieder stärker in den Mittelpunkt. Empathische Führung, gelebte Inklusion und glaubwürdig umgesetzte hybride Arbeitsmodelle sind heute Teil des Corporate Behaviour. Nicht als Selbstdarstellung, sondern als Ausdruck einer Haltung, die nach innen wie nach außen überzeugt.

Corporate Behaviour – häufige Fragen (FAQ)

Was sind die Säulen der Corporate Identity?

Die Corporate Identity (CI) beschreibt das ganzheitliche Selbstverständnis eines Unternehmens. Sie basiert auf vier zentralen Säulen, die zusammen ein konsistentes und glaubwürdiges Erscheinungsbild nach innen und außen formen:

Corporate Design

Das visuelle Erscheinungsbild der Marke – etwa Logo, Farben, Typografie und Gestaltungselemente.

Corporate Communication

Die strategische interne und externe Kommunikation eines Unternehmens – von der internen Information bis zur öffentlichen Positionierung.

Corporate Culture

Die gemeinsam getragenen Werte, Überzeugungen und Normen, die das Miteinander, die Arbeitsweise und das Führungsverständnis prägen.

Corporate Behaviour

Das tatsächlich gelebte Verhalten eines Unternehmens. Es zeigt sich in konkreten Handlungen, Entscheidungen und im täglichen Umgang miteinander – intern wie extern. Corporate Behaviour macht sichtbar, ob Design, Kommunikation und Kultur im Alltag zusammenwirken.

Gemeinsam sorgen diese vier Säulen dafür, dass Unternehmensidentität nicht nur formuliert, sondern erlebbar wird.

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Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab
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Personalentwicklung im Mittelstand: So sichern Sie sich gegen den Fachkräftemangel ab

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Qualifiziertes Personal zu finden, wird für kleine und mittlere Unternehmen zunehmend schwerer. Der wirksamste Hebel liegt oft nicht im Recruiting, sondern in der eigenen Belegschaft: gezielte Personalentwicklung bindet Mitarbeitende, schließt Kompetenzlücken und macht Ihr Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver.

Warum Personalentwicklung für den Mittelstand über Erfolg entscheidet

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) fristet das Thema Personalentwicklung häufig ein Schattendasein. Viele Arbeitgeber haben zwar erkannt, wie wichtig es ist, das eigene Personal weiterzuentwickeln, beschränken sich dabei aber auf Einzelmaßnahmen, die nur punktuell wirken. Megatrends wie Globalisierung, die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und der demografische Wandel mit dem einhergehenden Fachkräftemangel setzen gerade kleinere Betriebe unter Druck.

Wie groß dieser Druck bereits ist, zeigt eine Studie des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Während in Großunternehmen mit über 250 Mitarbeitenden nur rund zwei Prozent der Stellen dauerhaft unbesetzt bleiben, sind es in mittleren Betrieben schon elf Prozent und in kleinen Betrieben mit bis zu 50 Beschäftigten sogar 23 Prozent. Auch der Fachkräftebedarfsmonitor der Bundesagentur für Arbeit weist vor allem in technischen und pflegerischen Berufen einen erheblichen Mangel aus. Kleine und mittelständische Arbeitgeber gelten bei Bewerberinnen und Bewerbern zudem ohnehin oft als weniger attraktiv als Großunternehmen.

Das Statistische Bundesamt rechnet auf Basis der 15. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung damit, dass dem Arbeitsmarkt bis 2030 mindestens 1,6 Millionen Erwerbstätige fehlen werden. Bei niedriger Zuwanderung könnte die Zahl der Menschen im Erwerbsalter sogar um 4,8 Millionen sinken. Umso wichtiger wird es für Ihr Unternehmen, sich am Markt als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und in die Bindung der bestehenden Belegschaft zu investieren.

Eine systematische Personalentwicklung ist in KMU jedoch vergleichsweise selten. Häufig fehlt der Überblick über Kompetenzen, Qualifikationen, Leistungen und Potenziale der Beschäftigten, sodass Personalentscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen werden. Das kann dazu führen, dass Mitarbeitende und Stelle nicht zusammenpassen: Die Motivation sinkt, im schlimmsten Fall wandern Leistungsträger ab, und darunter leidet etwa der Kundenservice. Mittel- und langfristig drohen dann Schwierigkeiten sowohl bei der Mitarbeiterbindung als auch bei der Personalgewinnung.

Eine durchdachte Personalentwicklungsstrategie beugt diesen Fehlentwicklungen vor:

  • Gezielte Weiterbildung erhält die fachliche, methodische und soziale Qualifikation der Belegschaft, sodass das Unternehmen handlungsfähig bleibt.
  • Wer konsequent weitergebildet und gefördert wird, hat häufig kein Bedürfnis, den Arbeitgeber zu wechseln. Das steigert Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.
  • Durch Weiterqualifizierung lassen sich Stellen passgenauer besetzen, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen sinkt.
  • Wer den eigenen Nachwuchs im Rahmen der strategischen Personalentwicklung vorbereitet, mildert die Folgen des Fachkräftemangels ab.

Warum Personalentwicklung in vielen Betrieben nicht funktioniert

Die meisten Arbeitgeber kennen die Bedeutung der Personalentwicklung für ihren Erfolg, schenken ihr im Alltag aber häufig nicht die nötige Aufmerksamkeit. Ein Grund: Viele Chefs betrachten Personalentwicklung als „Fass ohne Boden“ statt als Investition in Zukunft und Mitarbeiterbindung. Entsprechend gering fällt das Finanz- und Zeitbudget für Weiterbildung aus. In vielen kleineren Unternehmen kommt hinzu, dass es keine Personalabteilung und damit kein Know-how für die professionelle Umsetzung gibt.

Auch das Seminarmanagement lässt oft zu wünschen übrig. Zwar schicken viele KMU ihre Mitarbeitenden zu fachlichen Weiterbildungen, führen gesundheitsfördernde Maßnahmen durch oder veranstalten Führungskräfteseminare, doch dabei handelt es sich meist um vereinzelte, willkürlich ausgewählte Maßnahmen ohne nachhaltigen Effekt. Das bestätigt wiederum die Skepsis der Geschäftsleitung.

Ein weiterer, hausgemachter Grund: Unternehmen schauen häufig ausschließlich auf den externen Arbeitsmarkt und investieren viel in Recruiting, aber wenig in die Entwicklung der eigenen Belegschaft. Laut dem Recruiting Report 2022 der Berliner Personalmarktforschung index Research liegt das Recruiting-Budget bei 56 Prozent der befragten Unternehmen bei bis zu 20.000 Euro, wovon 41 Prozent in Online-Stellenanzeigen, 25 Prozent ins Headhunting und 19 Prozent ins Active Sourcing fließen. Dabei ist das deutsche Ausbildungssystem gut ausgebaut: Die Jugendarbeitslosigkeit liegt hierzulande bei 5,7 Prozent und damit deutlich unter dem EU-weiten Durchschnitt von 10,1 Prozent. Die Aufgabe von Unternehmen besteht darin, Ausbildung weiterzudenken und stärker in Personalentwicklung statt allein in Personalgewinnung zu investieren.

Personalentwicklung strategisch aufbauen

Um dieses Dilemma aufzulösen, sollten Sie nicht länger auf unkoordinierte Einzelmaßnahmen setzen, sondern Personalentwicklung an den Unternehmenszielen ausrichten. Bewährt hat sich dabei folgendes Vorgehen in fünf Schritten:

  • Ist-Analyse der Ausgangslage
  • Definition der Ziele der Personalentwicklungsmaßnahmen
  • Ermittlung des Weiterbildungs- und Qualifizierungsbedarfs
  • Planung, Organisation und Durchführung der Maßnahmen
  • Sicherung des Wissenstransfers in die Praxis und Erfolgskontrolle

Entscheidend für den ersten Schritt ist ein objektiver Überblick über vorhandene und fehlende Kompetenzen. Dieses Wissen ist in Unternehmen grundsätzlich vorhanden: Beschäftigte verfügen über Bildungsnachweise, schätzen sich in Feedbackgesprächen selbst ein und werden von Vorgesetzten beurteilt. Diese Daten zusammenzutragen und objektiv zu bewerten, ist für die Personalentwicklung zentral, aber anspruchsvoll. Software-gestützte Skill- und Qualifikationsmatrizen helfen dabei, vorhandene Soft- und Hardskills sichtbar zu machen und Diskrepanzen zum Businessplan aufzudecken. So lässt sich der Weiterbildungsbedarf gezielt für einzelne Fähigkeiten herunterbrechen, statt Weiterbildung als „bunten Blumenstrauß“ ohne klaren Bezug zum tatsächlichen Bedarf anzubieten. Die Bedarfe lassen sich dabei nicht nur je Stelle ermitteln, sondern auch mit den individuellen Zielen der Mitarbeitenden abgleichen.

Eine Qualifikationsmatrix unterstützt zudem dabei, sicherzustellen, dass Mitarbeitende die für ihre Aufgaben erforderlichen Zertifikate besitzen und diese rechtzeitig erneuern. In regulierten, produzierenden Branchen lässt sich damit sogar automatisiert prüfen, ob eine Person die notwendigen Kompetenzen für die Bedienung einer bestimmten Maschine hat, bevor diese freigeschaltet wird. Das erleichtert nicht nur die Zuordnung zu passenden Projekten und Rollen, sondern auch die Einhaltung von Compliance-Anforderungen und das Bestehen von Audits.

Die zentralen Instrumente der Personalentwicklung

Wer in der Personalentwicklung nach dem Prinzip „viel hilft viel und von allem ein bisschen“ vorgeht, wird wenig erreichen. Gerade KMU sollten sich auf ausgewählte, effektive Methoden konzentrieren und diese professionell umsetzen.

Das Mitarbeitergespräch als Kernstück

Das Mitarbeitergespräch findet unter vier Augen statt und dient dem Austausch eines ausführlichen Feedbacks, sowohl von der Führungskraft als auch von der oder dem Mitarbeitenden. Es sollte regelmäßig, etwa halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen Rahmen stattfinden. Im vertraulichen Dialog werden wichtige Aspekte besprochen:

  • Analyse der Stärken, Schwächen und Potenziale
  • Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
  • Abgleich von Selbst- und Fremdbild
  • Erfassung der Mitarbeiterbindung und -motivation
  • Aktualisierung der Anforderungsprofile

Führungskräfte sollten für diese Gespräche geschult werden, damit sie strukturiert vorbereitet und durchgeführt werden. Nutzen Sie diese jährlichen Gespräche nicht nur für Feedback, sondern erkundigen Sie sich auch aktiv nach den Wünschen der Mitarbeitenden. Ein Beispiel zeigt, welches Potenzial darin steckt: Ein unzufriedener Support-Mitarbeiter, der sich langweilte, stellte sich im Mitarbeitergespräch als begeisterter Hobbyfotograf und -filmer heraus. Mit der Produktion eines Imagefilms betraut, war er glücklich mit der neuen Aufgabe, und das Unternehmen fand niemand Besseren, weil er die Produkte in- und auswendig kannte. Solche Gespräche stärken Loyalität und Mitarbeiterbindung.

Leistungsbeurteilung als Motivationsfaktor

Die Einführung einer Leistungsbeurteilung im Rahmen des Mitarbeitergesprächs, eventuell gekoppelt mit finanziellen Anreizen, kann eine sinnvolle Maßnahme sein. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt: Die fachliche und persönliche Beurteilung kann sowohl zu Leistungssteigerung und Arbeitsfreude als auch zu Demotivation führen. Deshalb sollte sie auf transparenten, einheitlichen Beurteilungskriterien und standardisierten Methoden beruhen.

Zielvereinbarungen nach dem SMART-Prinzip

Die Festlegung individueller Ziele im Rahmen des Mitarbeitergesprächs ist ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung. Diese Ziele sollten nach dem SMART-Prinzip formuliert werden: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Entscheidend ist, dass sich die individuellen Ziele in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einfügen. Das fördert die Ausrichtung der Mitarbeitenden auf die Organisationsziele und erhöht die Identifikation mit den Aufgaben.

Individuelle Entwicklungspläne und Weiterbildung

Ein umfassender Personalentwicklungsplan deckt verschiedene Kompetenzbereiche ab: fachliche Kompetenzen wie branchenspezifische Schulungen und Weiterbildungen zu neuen Technologien, Methodenkompetenz wie Trainings zu relevanter Software, Projekt- oder Zeitmanagement, sowie soziale und persönliche Kompetenzen wie Kommunikationstrainings, Führungskräfteentwicklung und Teambuilding.

Da jede Person unterschiedliche Stärken und Entwicklungsziele hat, lohnt sich ein individueller Entwicklungsplan, der regelmäßig überprüft und angepasst wird. So lassen sich Talente gezielt fördern und langfristig binden. Ermitteln Sie den individuellen Schulungsbedarf gemeinsam mit den Mitarbeitenden, etwa durch regelmäßige Gespräche oder die Analyse der Unternehmensziele, und kombinieren Sie interne Workshops, die direkt auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens zugeschnitten sind, mit externen Programmen wie Fachkursen oder Zertifikaten, die zusätzliches Know-how und frische Perspektiven liefern.

Digitale Lernplattformen (E-Learning) bieten flexible Weiterbildungsmöglichkeiten, die sich gut in den Arbeitsalltag integrieren lassen, und ermöglichen es Mitarbeitenden, im eigenen Tempo zu lernen und spezifische Kompetenzen zu vertiefen. Ein Mentoring-Programm kann besonders für die Entwicklung von Führungskräften oder Spezialistinnen und Spezialisten wertvoll sein: Erfahrene Mentorinnen und Mentoren geben Wissen und Ratschläge weiter, während Coaching hilft, persönliche und berufliche Ziele zu erreichen.

Zehn Maßnahmen gegen Fachkräftemangel

Neben den strukturierten Instrumenten für das einzelne Mitarbeitergespräch braucht es eine breitere Aufstellung, um dem Fachkräftemangel wirksam zu begegnen:

  • Personalentwicklung und Personalmanagement ganzheitlich leben: Geben Sie Beschäftigten Perspektiven und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Karriereplanung sollte bereits bei Auszubildenden beginnen, etwa indem Sie dual Studierende ausbilden oder Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen.
  • Einen kooperativen Führungsstil praktizieren: Vorgesetzte, die mehr beraten als befehlen, fördern Teamgeist und Kreativität, weil sich Menschen trauen, mitzureden und an Problemlösungen mitzuarbeiten. Wertschätzung, Vertrauen und Verantwortung binden Fachkräfte an das Unternehmen und sparen Kosten, weil jeder im Team das tut, was er am besten kann.
  • Marktübliche Gehälter zahlen: Eine leicht übertarifliche Bezahlung oder ein Bonus bei Zielerreichung motiviert Mitarbeitende und senkt die Fluktuation.
  • Weiche Standortfaktoren betonen: Bezahlbarer Wohnraum, eine gute Verkehrsanbindung, intakte Natur sowie Sport- und Freizeitangebote in der Nähe, Unterstützung beim Umzug und bei der Kinderbetreuung sowie Angebote im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements gleichen die Lage abseits der Metropolen aus.
  • Flexibel sein: Arbeitszeitkonten, Homeoffice, Teilzeitregelungen und Gestaltungsspielräume stehen vor allem bei jüngeren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hoch im Kurs. Dazu gehört auch, mehr Frauen für Führungspositionen in Betracht zu ziehen, denn obwohl sie mehr als die Hälfte der Abiturienten und Hochschulabsolventen stellen, sind sie in Führungspositionen noch unterrepräsentiert.
  • Weiterbildung gezielt einsetzen: Präsenzseminare, Online-Kurse, Blended Learning und Onboarding sind Incentives, die Mitarbeitende befähigen und stärken. Fehlt einer vielversprechenden Bewerberin oder einem Bewerber eine bestimmte Fähigkeit, lässt sie sich durch eine Nachschulung vermitteln. Weiterbildung sollte fester Bestandteil der Karriereplanung sein und in jedem Jahresgespräch thematisiert werden.
  • Attraktive Arbeitsbedingungen für die langfristige Bindung schaffen: Identifikationsangebote, Lob, das Gefühl, Teil eines leistungsfähigen Teams zu sein, sowie Gemeinschaftserlebnisse wie Weihnachtsfeiern oder Betriebsausflüge stärken das Wir-Gefühl. Modern ausgestattete, ergonomische Arbeitsplätze, überdurchschnittliche Sozialleistungen wie betriebliche Altersvorsorge oder Sportprogramme sowie eine offene, freundliche und integrative Unternehmenskultur ohne jede Form von Mobbing oder Belästigung gehören ebenso dazu.
  • Auszubildende einstellen: Werben Sie auf den passenden Kanälen, etwa Social Media, um Auszubildende, und nutzen Sie aktuelle Azubis als Multiplikatoren, indem Sie sie nach Verbesserungsvorschlägen für die Bewerberansprache fragen. Fehlende Kompetenzen bei Bewerberinnen und Bewerbern für einen Ausbildungsplatz lassen sich in der Regel nachholen.
  • Bewerberinnen und Bewerber anlocken und überzeugen: Kommunizieren Sie so persönlich wie möglich, reagieren Sie schnell auf Bewerbungen und versenden Sie auch Absagen zügig. Erleichtern Sie neuen Mitarbeitenden den Einstieg mit einem strukturierten Onboarding, das formale Einführung und soziale Integration verbindet, und stellen Sie ihnen eine erfahrene Patin oder einen erfahrenen Paten zur Seite.
  • Employer Branding aufbauen: Seien Sie auf Ausbildungsmessen und an Hochschulen präsent, und nutzen Sie Portale wie Kununu, Xing und LinkedIn, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Ermutigen Sie engagierte Mitarbeitende, Ihr Unternehmen zu bewerten, denn viele Bewerberinnen und Bewerber prüfen solche Bewertungen vor ihrer Bewerbung.

Eine starke Arbeitgebermarke überzeugt dabei nicht nur durch Gehalt und Sozialleistungen, sondern auch durch eine positive Unternehmenskultur, flexible Arbeitsmodelle und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Auch gezielte Rekrutierungsstrategien wie Active Sourcing und ein effizienter, transparenter Bewerbungsprozess gehören zu einem überzeugenden Auftritt am Arbeitsmarkt.

Wie Software die Personalentwicklung unterstützt

Personalmanagement-Software hilft dabei, Personalentwicklung von der Einzelmaßnahme zu einem systematischen Prozess weiterzuentwickeln. Sie sollte Funktionen für die Planung, Durchführung und Dokumentation von Mitarbeitergesprächen, Leistungsbeurteilungen und Zielvereinbarungen enthalten. Das spart im Alltag Zeit, stellt sicher, dass vereinbarte Zeiträume und Maßnahmen eingehalten werden, und überführt punktuelle Umsetzungsideen in einen langfristigen, strategischen Prozess. Ergänzend unterstützt ein EDV-gestütztes Seminarmanagement dabei, Weiterbildung betriebs- und zielgruppengerecht zu planen und zu koordinieren.

Von A wie Ausbildung bis Z wie Zeugnis unterstützt entsprechende Software die HR-Abteilung bei administrativen Aufgaben. Eine digitale Personalakte speichert Qualifikationen, Weiterbildungen, sonstige Kenntnisse wie Sprachen, Beurteilungen, Gehaltsentwicklung, Werdegang und die Dokumentation der Mitarbeitergespräche. Das hat einen klaren Vorteil: Personalentwicklungsgespräche sind schnell und auf den Punkt vorbereitet, und wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit Ideen oder Forderungen auf Sie zukommt, wissen Sie sofort, wie Sie darauf eingehen können. Die Software unterstützt Sie zudem bei Aufgaben und Planungen wie dem Abschluss und der Überprüfung von Verträgen, dem fach- und termingerechten Erstellen von Zeugnissen oder dem Erinnern an Jubiläen und Geburtstage.

Auch das Talentmanagement profitiert von HR-Software: Sie verwaltet Bewerbende und Ausschreibungen, vergleicht Stellenprofile mit den Qualifikationen von Kandidatinnen und Kandidaten, plant und wertet Seminare aus und bereitet Mitarbeitergespräche effizient vor. In der Praxis kommen dafür etwa HR-Core-Systeme, digitale Personalakten, HR-Workflows sowie Module für Mitarbeitergespräche, Skillmanagement und E-Learning zum Einsatz, die häufig auch für Nachfolgemanagement und Kompetenzprofile genutzt werden. Dadurch werden neue Kapazitäten für die strategische Personalentwicklung und nachhaltige Mitarbeiterbindung frei.

Fazit

Personalentwicklung wirkt nur dann gegen Fachkräftemangel und Fluktuation, wenn sie kein Sammelsurium einzelner Maßnahmen bleibt, sondern an klaren Unternehmenszielen ausgerichtet ist. Mitarbeitergespräch, Leistungsbeurteilung, SMART-Zielvereinbarung und individueller Entwicklungsplan bilden dafür das Fundament, kooperative Führung, faire Bezahlung, Flexibilität und ein durchdachtes Employer Branding sichern die langfristige Bindung. Software-gestützte Skillmatrizen und digitale Personalakten machen aus verstreutem Wissen über Kompetenzen und Potenziale einen belastbaren Überblick, auf dessen Basis sich Weiterbildung gezielt statt beliebig planen lässt.

Häufige Fragen zur Personalentwicklung in KMU

Was gehört zu den wichtigsten Instrumenten der Personalentwicklung? 

Zu den zentralen Instrumenten zählen das regelmäßige Mitarbeitergespräch, die transparente Leistungsbeurteilung, SMART formulierte Zielvereinbarungen sowie ein Personalentwicklungsplan, der fachliche, methodische und soziale Kompetenzen abdeckt.

Wie oft sollte ein Mitarbeitergespräch stattfinden? 

Das Mitarbeitergespräch sollte regelmäßig, zum Beispiel halbjährlich oder jährlich, in einem professionellen und vertraulichen Rahmen stattfinden.

Was bedeutet das SMART-Prinzip bei Zielvereinbarungen? 

SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Ziele nach diesem Prinzip lassen sich klar überprüfen und in das übergeordnete Zielsystem des Unternehmens einordnen.

Warum vernachlässigen viele KMU die Personalentwicklung? 

Häufig fehlt eine Personalabteilung mit entsprechendem Know-how, das Budget für Weiterbildung ist gering, und Maßnahmen werden punktuell statt strategisch geplant. Viele Chefs betrachten Personalentwicklung eher als Kostenfaktor denn als Investition.

Welche Maßnahmen wirken gegen Fachkräftemangel? 

Wirksame Maßnahmen sind unter anderem ein ganzheitliches Personalmanagement, ein kooperativer Führungsstil, marktübliche Gehälter, Flexibilität bei Arbeitszeit und Arbeitsort, gezielte Weiterbildung, attraktive Arbeitsbedingungen, die Ausbildung eigenen Nachwuchses, ein überzeugender Bewerbungsprozess und der Aufbau einer Arbeitgebermarke.

Wie unterstützt Software die Personalentwicklung? 

Personalmanagement-Software bildet Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Weiterbildungsplanung systematisch ab, verwaltet Qualifikationen und Skills in Matrizen und macht Kompetenzlücken sowie Weiterbildungsbedarf sichtbar. Das erleichtert sowohl die Personalentwicklung als auch das Talentmanagement.

Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick
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Talentmanagement: Herkunft, Herausforderungen und der Regelkreislauf im Überblick

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Talent ist im Personalwesen zu einem Schlüsselbegriff geworden. Wie sich der Begriff entwickelt hat, welche Herausforderungen das Human Resource Management heute prägen und wie der Talentmanagement-Kreislauf in der Praxis funktioniert, zeigt dieser Überblick.

Woher der Begriff Talent stammt

Talent war schon vor Jahrtausenden ein bekannter und wichtiger Bestandteil antiker Gesellschaften. In Babylonien und in Griechenland diente Talent vorrangig als Maßeinheit für das Gewicht. Ein Talent entsprach nach antikem Verständnis der Traglast eines Mannes und war damit von Beginn an mit der Arbeitswelt verknüpft. Im Laufe der Zeit wurde der Begriff abstrahiert und operationalisiert, um im Tauschhandel Warenmengen festzulegen. Als Talent in Edelmetall diente er beispielsweise als Preisschild für Waren und ermöglichte einen universellen Tauschhandel, indem Talent als Speicher für Arbeitsleistung fungierte.

Seit dem 16. Jahrhundert erhielt Talent eine zusätzliche Begriffsebene: Im englischen Sprachraum wurde es erstmals verwendet, um die besondere Begabung eines Menschen zu bezeichnen. Auch im Französischen und Deutschen hat diese Bedeutungsebene der ursprünglichen mittlerweile vollständig den Rang abgelaufen. Im heutigen Sprachgebrauch impliziert Talent eine in der Regel positive, überdurchschnittliche Ausprägung einer Fähigkeit, wobei durchaus auch Talente vorstellbar sind, die nicht den üblichen gesellschaftlichen Vorstellungen entsprechen.

Im Personalwesen sind zwei Verwendungen des Begriffs gebräuchlich. Zum einen bezeichnet Talent außergewöhnliche Fähigkeiten in einem bestimmten Gebiet, etwa im Umgang mit einem Instrument oder in der Musik allgemein. Talent und Begabung werden dabei häufig synonym verwendet. Zum anderen bezeichnet Talent eine Person, die mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten ausgestattet ist. Diese zweite Verwendung ist im Personalwesen besonders verbreitet und öffnet den Zuständigkeitsbereich des Talentmanagements: Es geht dann nicht vorrangig um den Ausbau einzelner Fähigkeiten, sondern um die Entwicklung überdurchschnittlicher Mitarbeitender.

Vom Personalwesen zum Human Resource Management

Mitarbeitende sind eine grundlegende Ressource eines Unternehmens, sowohl im wortwörtlichen als auch im wirtschaftswissenschaftlichen Sinn. Ihre Koordination und Betreuung obliegt in den meisten Unternehmen einer eigenen Abteilung, der Personalabteilung. Ursprünglich vorrangig für Organisatorisches zuständig, hat sich das Aufgabengebiet an die Anforderungen eines veränderten und ausdifferenzierten Arbeitsmarktes angepasst. Human Resource Management (HRM) hat den Begriff Personalwesen weitgehend verdrängt und ein neues Umfeld für das Talentmanagement geschaffen.

Das HRM hat dabei ein spezialisiertes Verständnis von Talent hervorgebracht: Ein Talent ist eine Person, die auch kritische Momente bewältigen kann, sich durch gesteigerte Stressresistenz auszeichnet und eine hohe intrinsische Motivation aufweist, gestellte Aufgaben zu erledigen. In diesem Kontext wird häufig auch der Begriff High Potential als Synonym für Talent verwendet.

Personen mit diesen Qualitäten sind rar auf dem Arbeitsmarkt. Da ihre Anzahl und damit auch ihre mögliche Arbeitszeit limitiert sind, stehen Unternehmen auf einem Arbeitsmarkt, dessen Nachfrage das Angebot übersteigt, in Konkurrenz zueinander um Talente. Da sich deren besondere Fähigkeiten im Idealfall positiv auf das Unternehmen und seine wirtschaftliche Leistungsfähigkeit auswirken, ist der Gewinn eines Talents mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, der sich sofort oder zukünftig realisiert. Aus dieser Situation ergeben sich für das Human Resource Management Aufgaben, die als Talentmanagement zusammengefasst werden: Sie beginnen mit dem Erkennen eines Talents und seiner Gewinnung für das Unternehmen, reichen über Ausbildung und Förderung bis zum Einsatz des Talents in einem Unternehmensbereich, der seinen Charakteristika zuträglich ist. Die langfristige Bindung an das Unternehmen sowie der Umgang mit einem Abgang runden das Talentmanagement ab.

Herausforderungen für das moderne Personalwesen

Das Personalwesen hat sich unter anderem als Reaktion auf äußere Einflüsse zu dem komplexen Gebilde entwickelt, das es heute ist. Der demografische Wandel innerhalb der Gesellschaft bringt dabei neue Herausforderungen mit sich: Eine negative Bevölkerungsbilanz und eine steigende Lebenserwartung führen dazu, dass der Anteil der Über-65-Jährigen und damit in der Regel der Ruheständler auf bis zu einem Drittel der Gesamtbevölkerung anwächst. Von entsprechender bewusster Lebensplanung beeinflusst, bekommen Akademiker im Schnitt weniger Nachwuchs, sodass in Relation weniger Kinder über einen akademischen Hintergrund verfügen, was das Angebot an High Potentials auf dem Arbeitsmarkt negativ beeinflusst.

Nicht nur die Fachkräfte von morgen stellen Personaler vor ein Problem, auch aktuelle High Potentials werden mitunter zur Herausforderung. Neben dem Wettbewerb um rare Talente auf dem Arbeitsmarkt ist es die Lebensplanung der Talente, die vom Trendbegriff der Work-Life-Balance beeinflusst wird. Diesem Bewusstsein müssen Unternehmen aufmerksam begegnen, um ihre Führungskräfte nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Variety Seeking ist ein vergleichsweise neues Phänomen, das ursprünglich aus dem Marketing stammt. Übertragen auf den Arbeitsmarkt erklärt es, warum Mitarbeitende auch ohne konkrete Unzufriedenheit immer öfter der Versuchung erliegen, ihr Arbeitsumfeld zu wechseln: Sie wünschen sich Abwechslung durch einen Arbeitgeber- oder Berufswechsel. Zusätzliche Herausforderungen im Makroumfeld der Unternehmen liegen im technologischen Wandel und der damit einhergehenden Digitalisierung, die die Veränderung der Produktionsweise auf gesamtwirtschaftlicher Ebene vorantreibt. Das Personalwesen sieht sich dadurch mit Herausforderungen konfrontiert, die vielfältiger sind als vermutlich je zuvor.

Der Talentmanagement-Regelkreislauf in der Praxis

Ein hochdynamischer und komplexer Arbeitsmarkt stellt diverse Anforderungen an moderne Personalmanager. Für sie ist es unerlässlich, ihre Aktivitäten zu strukturieren und mittel- bis langfristig zu planen. Bevor der Abgleich der Planungen mit der strategischen Unternehmensplanung beginnen kann, braucht es ein Gerüst, um optimales Talentmanagement betreiben zu können. Dieses Gerüst ist konsequenterweise als Regelkreislauf angelegt, dessen Bestandteile sich mit den Begriffen Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang treffend kategorisieren lassen. Zwischen ihnen besteht eine enge Verbindung: Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wobei im Unternehmen gleichzeitig mehrere Turnusse des Talentmanagements ablaufen können.

Zur Gewinnung neuer Talente ist es erforderlich, diese zunächst zu erreichen. Eine zielgerichtete Ansprache ist dabei unumgänglich, da besonders hochqualifizierte Arbeitnehmer allgemein gehaltener Kommunikation eher unzugänglich sind. Neben klassischen Stellenausschreibungen bieten sich hierfür beispielsweise auch Recruiting-Maßnahmen über soziale Netzwerke an. Wichtig bei der Gewinnung neuer Talente ist allerdings, dass nicht die Gewinnung an sich oberste Priorität hat, sondern dass das künftige Teammitglied zum Unternehmen passt.

Eine Beurteilung findet nicht nur während des Recruitings statt, sondern auch zu späteren Zeitpunkten der Zusammenarbeit. Konnten sich Unternehmen und künftiger Angestellter von den gegenseitigen Qualitäten überzeugen, folgt die Phase des Onboardings. Der Integration des neuen Mitarbeitenden sollte dabei angemessene Aufmerksamkeit gewidmet werden. Entwicklungsassessments helfen, die Schritte des Talents im Unternehmen von Beginn an zu unterstützen und einen steten Überblick über den aktuellen Status zu behalten. Die Beurteilung der Mitarbeitenden ist ein kontinuierlicher Vorgang, bei dem entsprechende Software dabei hilft, jederzeit auf Key Performance Indicators zuzugreifen und Mitarbeitende zu kategorisieren, was der Personalabteilung einen besseren Überblick verschafft.

Der richtige Einsatz der Talente spielt eine entscheidende Rolle bei ihrer Entwicklung und Zufriedenheit. Mit dem Ziel, eine langfristige Bindung zwischen Arbeitgeber und Hochqualifiziertem zu schaffen, sollte die Aufgabe weder zu anspruchslos noch überfordernd sein. Talentpools helfen dem Unternehmen, für vakante Stellen zeitnah eine geeignete Besetzung zu finden, während Anreizsysteme für anhaltende Motivation und Zufriedenheit sorgen und damit den Verbleib im Unternehmen begünstigen.

Um mit einer dynamischen Umwelt Schritt halten zu können, stellt die Entwicklung der Mitarbeitenden einen wichtigen Bestandteil des Talentmanagement-Regelkreises dar. Fachliche und überfachliche Kompetenzen auszubauen und hinzuzugewinnen, am besten altersunabhängig im Training on the Job, also der Fortbildung direkt am Arbeitsplatz, oder im Training off the Job, etwa bei externen Anbietern, sind exemplarische Inhalte der Talententwicklung.

Das Ausscheiden eines Talents ist unvermeidbar, sei es aus Altersgründen oder weil das Werben eines Konkurrenzunternehmens erfolgreich war. In jedem Fall muss die Personalabteilung tätig werden. Eine gute Nachfolgeplanung vermeidet eine allzu lange Vakanz wichtiger Positionen im Unternehmen. Zudem bemühen sich Personalmanager, das geistige Kapital, das das ausscheidende Talent akkumuliert hat, zu bewahren und auch nach dessen Abgang für das Unternehmen nutzbar zu machen. Der Abgang eines Mitarbeitenden führt in der Regel zu einer neuen Bedarfssituation: Selbst wenn sich die entsprechende Stelle unternehmensintern besetzen lässt, entsteht durch den Positionswechsel eine neue Vakanz, und der Talentmanagement-Regelkreislauf beginnt von Neuem.

Fazit

Die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsmarkts wie demografischer Wandel, Wettbewerb um High Potentials, Work-Life-Balance, Variety Seeking und technologischer Wandel verlangen von Unternehmen ein strukturiertes Vorgehen. Der Regelkreislauf aus Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung und Abgang bietet dafür das Gerüst und beginnt nach jedem Abgang eines Talents von Neuem.

Häufige Fragen zum Talentmanagement

Was bedeutet der Begriff Talent ursprünglich? 

Talent war in der Antike, etwa in Babylonien und Griechenland, zunächst eine Gewichtsmaßeinheit und entsprach der Traglast eines Mannes. Später diente der Begriff als Preisschild im Tauschhandel. Erst seit dem 16. Jahrhundert bezeichnet er im englischen Sprachraum die besondere Begabung eines Menschen, eine Bedeutung, die sich später auch im Französischen und Deutschen durchsetzte.

Wie wird Talent im Personalwesen verwendet?

Im Personalwesen bezeichnet Talent entweder eine außergewöhnliche Fähigkeit in einem bestimmten Gebiet oder eine Person mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten. Letztere Bedeutung ist im Human Resource Management besonders geläufig und wird oft mit dem Begriff High Potential gleichgesetzt.

Warum sind Talente auf dem Arbeitsmarkt so umkämpft? 

Personen mit den gefragten Qualitäten sind rar, während die Nachfrage der Unternehmen das Angebot übersteigt. Der Gewinn eines Talents ist deshalb mit einem Wettbewerbsvorteil gleichzusetzen, den ein Unternehmen sofort oder zukünftig realisieren kann.

Welche Herausforderungen prägen das moderne Personalwesen? 

Dazu zählen der demografische Wandel mit einem wachsenden Anteil älterer Menschen, ein sinkendes Angebot an akademisch qualifiziertem Nachwuchs, das Bedürfnis der Talente nach Work-Life-Balance, das aus dem Marketing stammende Phänomen des Variety Seeking sowie der technologische Wandel und die Digitalisierung.

Aus welchen Phasen besteht der Talentmanagement-Regelkreislauf? 

Der Regelkreislauf umfasst Gewinnung, Beurteilung, Einsatz und Erhaltung, Entwicklung sowie Abgang. Nach Abschluss des Abgangs folgt im Idealfall eine erneute Gewinnung von Talenten, wodurch der Kreislauf von Neuem beginnt.

Inhouse-Lohnabrechnung: Mehr Qualität und bessere Steuerung für KMU
HR & Payroll

Inhouse-Lohnabrechnung: Mehr Qualität und bessere Steuerung für KMU

Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) überlassen die Entgeltabrechnung spezialisierten Dienstleistern. Doch das ist keineswegs automatisch die optimale Lösung, sagt die Payroll-Expertin Sabine Katzmair. Es komme, beim Outsourcing wie bei der Inhouse-Lohnabrechnung, stets auf die Qualität an.

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Gerade KMU lagern ihre Entgeltabrechnung häufig an einen Steuerberater oder ein Lohnbüro aus, weil sie sich mit dieser Aufgabe nicht belasten möchten. Ist ein Outsourcing wirklich das Allheilmittel für alle Probleme?

Sabine Katzmair: Nein, Outsourcing ist nicht das Allheilmittel für alle Probleme, im Gegenteil. Oft wird eine Auslagerung damit begründet, dass die Entgeltabrechnung kein Hauptgeschäft des Unternehmens sei und dass man gut daran tue, sein Business davon zu entlasten. Der wichtigste Aspekt ist dabei häufig die Kostenfrage. Jedoch lassen sich Kosteneinsparungen nach einem Outsourcing nur in den wenigsten Fällen erzielen.

Oft wird das ganze Projekt sogar teurer, da sich die Outsourcing-Partner, je nach Dienstleistungsvertrag, jede einzelne Dienstleistung, wie zum Beispiel Korrekturen von Lohnabrechnungen, die Änderung von Kostenstellen oder die Anlage von Lohnarten, einzeln bezahlen lassen. Es gilt also, sich vor einem geplanten Outsourcing über die Pro- und Kontra-Argumente zu informieren und die Entscheidung unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie sorgfältig abzuwägen.

Eine gute Lösung kann es nach meiner Erfahrung sein, nur Teile der Abrechnung – zum Beispiel Spezialthemen wie Ausland oder Betriebsrentner – extern zu vergeben. Auch ist es möglich, die Lohnabrechnung mit interner Datenerfassung selbst durchzuführen und lediglich die weitere Verarbeitung der Daten sowie das Hosting und die Betreuung des Lohnabrechnungssystems auszulagern.

Doch egal ob inhouse oder extern – es kommt stets auf die Qualität der Lohnabrechnung an. Sie ist wichtig, um die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter zu erhalten und Probleme bei Lohn- oder Sozialversicherungsprüfungen sowie bei Haftungsthemen zu vermeiden. Bei ständigen Fehlern in der Lohnabrechnung hört auch bei Mitarbeitern der Spaß auf. Fehler in der Umsetzung von rechtlichen Themen können hohe Nachzahlungen, plus Säumniszuschläge und Zinsen, nach sich ziehen.

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Welche Schwierigkeiten können auftreten, wenn die Entgeltabrechnung ausgelagert wurde?

Katzmair: Wenn die Kommunikation mit dem Outsourcing-Anbieter nicht stimmt, kommt es zu Missverständnissen und die Prozesse geraten ins Stocken. Typische Beispiele hierfür: Beim Auftraggeber ist nicht klar geregelt, wer mit dem Outsourcing-Partner kommuniziert. Es gibt zu viele Ansprechpartner beim Dienstleister. Der Service läuft über ein Ticketsystem. Wer kennt das nicht – man telefoniert wegen eines Problems mehrmals mit einer Hotline und ständig fängt man wieder von vorn an zu erklären, da man immer jemand anderen am Apparat hat.

Auch wenn Inhouse-Prozesse, wie zum Beispiel die Übergabe der Lohndaten an die Finanzbuchhaltung, nicht sauber geregelt und klar übergeben wurden, wird es Fehler in der Lohnabrechnung geben.

Die Qualität des Outsourcings hängt also immer auch stark von der Steuerung und Kontrolle durch den Auftraggeber ab. Ein weiterer Faktor ist die Komplexität der Prozesse beim Auftraggeber. Je komplexer, desto schwieriger ist ein Outsourcing und desto höher ist der Kontrollaufwand durch den Auftraggeber. Diese Faktoren werden von vielen Auftraggebern unterschätzt und oft erst nach einem Outsourcing sichtbar.

Was spricht dafür, die Entgeltabrechnung selbst zu machen?

Katzmair: Aus meiner Sicht sind die Qualität und die Steuerungsmöglichkeiten einer Inhouse-Lohnabrechnung mit einer ausgelagerten oft nicht vergleichbar. Die Kommunikationswege, der Datenfluss und die Kontrolle der Daten sind bei unternehmensintern durchgeführter Entgeltabrechnung einfacher. Außerdem geht die Auswertung von Daten schneller.

Welche Voraussetzungen müssen für eine Inhouse-Lohnabrechnung erfüllt sein?

Katzmair: Wichtige Voraussetzung für die interne Durchführung ist eine Fachkraft für Lohnabrechnung. Bei vielen KMU läuft die Lohnabrechnung im Bereich Finanzbuchhaltung mit. Ein Finanzbuchhalter hat aber von Lohnabrechnung in der Regel wenig Ahnung. Hier gibt es zum einen die Möglichkeit, eine Fachkraft mit Lohnkenntnissen einzustellen – was leichter gesagt als getan ist, denn die Fachkräftesituation für den Bereich der Lohnabrechnung ist an vielen Standorten problematisch. Zum anderen besteht die Möglichkeit, bestehendes Personal im Bereich Payroll weiterzubilden.

Entgeltabrechner benötigen in jedem Fall mindestens Grundlagenwissen im Lohnsteuerrecht, Sozialversicherungsrecht und Arbeitsrecht. Außerdem sollten sie die sozialversicherungsrechtlichen und lohnsteuerrechtlichen Meldeverfahren kennen.

Schulungen und Jahreswechselseminare, um das Fachwissen aktuell zu halten, sind ebenso unabdingbar wie ein Verständnis für die regelmäßigen Änderungen in der Lohnsoftware.

Darüber hinaus ist es bei der Inhouse-Lohnabrechnung wichtig, dass es bei einem Ausfall des Entgeltabrechners jemand gibt, der die Löhne und Gehälter ersatzweise zuverlässig abrechnet.

Leider fällt mir in Projekten mittlerweile immer häufiger auf, dass viele Unternehmen das Thema Arbeitsweise in der Lohnabrechnung vernachlässigen. Die Sorgfalt, Prüfungen und die Einhaltung von Fristen lassen oft zu wünschen übrig. Man verlässt sich häufig zu sehr auf das Lohnabrechnungssystem und hinterfragt zu wenig. Aber ich erlebe auch Überkontrolle, wie zum Beispiel die Erstellung von separaten Excel-Dateien und manuellen Auswertungen, da man den Daten aus dem System nicht traut.

Unter dem Strich muss solides Fachwissen mit einer versierten Handhabung und effektiven Ausnutzung des Lohnabrechnungssystems sowie mit einer umsichtigen Arbeitsweise Hand in Hand gehen.

Inwieweit unterstützt Entgeltabrechnungssoftware Arbeitgeber bei der Inhouse-Lohnabrechnung?

Katzmair: Egal, für welches Lohnabrechnungssystem man sich entscheidet – ganz ohne Software funktioniert heutzutage keine Lohnabrechnung mehr. Schon allein die monatlichen Meldeverfahren, wie EEL, DEÜV, ELStaM und Beitragsnachweise, lassen sich ohne ein Lohnabrechnungssystem nicht durchführen. Darüber hinaus lassen sich mithilfe von Abrechnungssystemen verschiedene Auswertungen erstellen, die das HR-Controlling oder die Finanzbuchhaltung mit Daten versorgen.

Betrachten wir das Ganze unter dem Aspekt der Digitalisierung: Welche Bedeutung werden digitale Lösungen im Personalbereich künftig für Arbeitgeber haben?

Katzmair: Auch im Bereich der Lohnabrechnung schreitet die Digitalisierung weiter fort. Insbesondere die Kommunikation rund um den Datenaustausch mit Krankenkassen, Finanzämtern und anderen Behörden wie dem Arbeitsamt erfolgt zunehmend papierlos.

Ich spreche hier bewusst von Kommunikation, denn es handelt sich längst um einen wechselseitigen Austausch – nicht nur der Arbeitgeber meldet Daten, sondern auch die Behörden melden Daten und Informationen digital zurück. So übermitteln Arbeitgeber beispielsweise Informationen zu Vorerkrankungen über das Verfahren Elektronische Entgeltersatzleistungen (EEL) an die Krankenkasse. Diese prüft die Angaben und teilt dem Arbeitgeber die anrechenbaren Zeiten auf digitalem Weg mit. Nur in Ausnahmefällen versenden die Krankenkassen hier noch Informationen auf nichtelektronischem Weg.

Auch unternehmensintern schafft die Digitalisierung neue Möglichkeiten. Über HR-Portale, die einen sogenannten Employee Self Service ermöglichen, können Arbeitgeber ihren Mitarbeitern zum Beispiel Lohnabrechnungsdokumente papierlos zum Download zur Verfügung stellen. Das spart Kosten, stellt aber auch hohe Anforderungen an den Datenschutz. Die Mitarbeiter wiederum können in solchen Portalen bestimmte Personalgrunddaten, wie ihre Adresse, selbst ändern und hinterlegen.

Jedoch sind wir aus meiner Sicht im Bereich der Lohnabrechnung von einer Zukunft mit voll automatisierten Prozessen noch weit entfernt. Ein Einlesen von Belegen mit automatischer Erfassung im Payroll-System wird es so schnell nicht geben. Im Unterschied zur Buchhaltung, die höher standardisierte Prozesse aufweist und gern als Vorzeigebereich für die Nutzung von künstlicher Intelligenz genannt wird, fehlen in der Lohnabrechnung die ständig gleichbleibenden Prozesse.

Die deutsche Lohnabrechnung ist durchsetzt von Ausnahmeregelungen, die durch alleinige digitale Prüfverfahren nicht komplett erfasst werden können. Kurzum: Auf mittelfristige Sicht kommen hierzulande kein Unternehmen und auch kein Payroll-Outsourcing-Dienstleister um einen kompetenten und umsichtigen Lohnabrechner herum.

Betriebsrentenstärkungsgesetz: Zuschusspflicht im Baugewerbe
HR & Payroll

Betriebsrentenstärkungsgesetz: Zuschusspflicht im Baugewerbe

Zum 01. Januar 2019 ist die zweite Stufe des Betriebsrentenstärkungsgesetzes (BRSG) in Kraft getreten. Sie bringt eine Zuschusspflicht für Arbeitgeber bei Entgeltumwandlungen, die ab diesem Zeitpunkt abgeschlossen werden. Für Vereinbarungen, die vor dem 01. Januar 2019 geschlossen wurden, gilt diese Pflicht erst seit 2022. Das Gesetz sieht einen pauschalen Arbeitgeberzuschuss von 15 % vor, sofern der Arbeitgeber durch die Entgeltumwandlung Sozialversicherungsbeiträge einspart. Im Baugewerbe gestalten sich die Auswirkungen jedoch unterschiedlich – abhängig vom Tarifgebiet und davon, ob Tarifbindung besteht.

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Arbeitgeberzuschuss nach BRSG

Arbeitgeber sind verpflichtet, bei Entgeltumwandlungen 15 % Zuschuss zu zahlen – allerdings nur, wenn sie durch die Umwandlung Sozialversicherungsbeiträge sparen.

Weicht jedoch ein Tarifvertrag von dieser gesetzlichen Regelung ab, haben die tarifvertraglichen Bestimmungen Vorrang.

Besonderheiten im Tarifgebiet West

Im Tarifgebiet West gilt der Tarifvertrag über eine tarifliche Zusatzrente (TV-TZR).

Dieser Tarifvertrag ist nicht allgemeinverbindlich, wirkt also nur bei Tarifbindung:

  • wenn der Arbeitgeber Mitglied im Arbeitgeberverband ist und der Arbeitnehmer Mitglied der IG BAU,
  • wenn die Anwendung des Tarifvertrags im Arbeitsvertrag vereinbart wurde,
  • oder wenn er durch betriebliche Übung angewendet wird.

Besteht Tarifbindung, entfällt die gesetzliche Zuschusspflicht. Stattdessen gilt:

  • Anspruch der Arbeitnehmer auf eine Arbeitgeberleistung von 30,68 € pro Monat,
  • vorausgesetzt, sie leisten mindestens 9,20 € Eigenbeitrag durch Entgeltumwandlung.

Besonderheiten im Tarifgebiet Ost

Im Tarifgebiet Ost tritt der TV-TZR nur bei Allgemeinverbindlichkeit in Kraft.
Da dies nicht erfolgt ist, hat er dort keine Wirkung.

Das bedeutet:

  • Tarifliches Entgelt kann nicht umgewandelt werden.
  • Übertarifliches Entgelt kann umgewandelt werden, dann gilt die gesetzliche Zuschusspflicht von 15 %.

Gesetzliche Zuschusspflicht bei fehlender Tarifbindung

Fehlt eine Tarifbindung, besteht sowohl im Osten als auch im Westen nur der gesetzliche Anspruch auf Entgeltumwandlung – und somit die Pflicht des Arbeitgebers, 15 % Zuschuss zu leisten.

Praxisbeispiel zur Zuschusspflicht

Ein Arbeitnehmer (außerhalb des Bauhauptgewerbes West) schließt im Januar 2019 eine rein arbeitnehmerfinanzierte Entgeltumwandlung von 100,00 € ab.

  • Der Arbeitgeber spart Sozialversicherungsbeiträge.
  • Deshalb muss er zusätzlich 15,00 € Zuschuss zahlen (= 15 %).
  • Der Gesamtbetrag der Entgeltumwandlung liegt also bei 115,00 €, sofern der Zuschuss zur Rate addiert wird.

Wichtige Hinweise für die Umsetzung

  • Arbeitgeber müssen entscheiden, ob der Zuschuss zur Gesamtrate addiert wird (z. B. Rate = 115,00 €) oder ob er lediglich den Arbeitnehmer entlastet (Rate bleibt bei 100,00 €).
  • In manchen Fällen muss dafür der Vertrag angepasst werden.
  • Wichtig: Die Baulohnsoftware sollte den verpflichtenden Arbeitgeberzuschuss im monatlichen Lohnkonto separat ausweisen.
Neue Entgeltbescheinigungsverordnung: Änderungen in der Lohnabrechnung
HR & Payroll

Neue Entgeltbescheinigungsverordnung: Änderungen in der Lohnabrechnung

Im Juli 2013 legte das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) in der Entgeltbescheinigungsverordnung (EBV) fest, wie eine Entgeltbescheinigung – also eine Lohn- oder Gehaltsabrechnung – aufgebaut sein muss und welche Bestandteile darin enthalten sein sollen. Mit einer aktuellen Klarstellung des Bundesrats müssen nun einige Betriebe ihre Abrechnungen anpassen. Es geht jedoch lediglich um eine geänderte Darstellung, nicht um eine Veränderung des Auszahlungsbetrags.

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Hintergrund der Entgeltbescheinigungsverordnung

Seit Juli 2013 schreibt die EBV vor, welche Angaben eine Entgeltbescheinigung enthalten muss. Diese Regelung dient der Transparenz für Arbeitnehmer und sorgt dafür, dass Lohnabrechnungen einheitlich und nachvollziehbar gestaltet sind.

Was sich konkret ändert

Der Bundesrat hat klargestellt, dass steuerfreie Personalnebenkosten – darunter fallen z. B. Auslöse, Verpflegungszuschüsse, Fahrtkosten oder Familienheimfahrten – nicht mehr dem Gesamtbrutto zugeordnet werden dürfen. Stattdessen müssen sie künftig im Nettobereich gesondert ausgewiesen werden.

Wichtig: Der Auszahlungsbetrag verändert sich durch diese Änderung nicht. Es handelt sich ausschließlich um eine optische Anpassung der Abrechnung.

Beispiel: Darstellung vor und nach der Änderung

Anhand der Suiteify-Lohnabrechnung wird der Unterschied sichtbar:

__wf_reserved_inherit
Vorher
‍Die steuerfreien Personalnebenkosten wurden bisher bei den Bruttobezügen aufgeführt und in der Spalte Gesamtbrutto (GB) mit „Ja“ gekennzeichnet.
__wf_reserved_inherit
Nachher
‍Ab sofort erscheinen diese Beträge im Nettobereich und werden in der Spalte GB mit „N“ (Nein) ausgewiesen.

Auswirkungen für Betriebe

Für Betriebe bedeutet diese Klarstellung, dass sie ihre Abrechnungsdarstellung anpassen müssen, um den neuen Vorgaben zu entsprechen. Inhaltlich ändert sich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer jedoch nichts: Die Beträge bleiben gleich, und auch steuerliche oder sozialversicherungsrechtliche Auswirkungen ergeben sich nicht.

Darum geht es im Detail: Steuerfreie Personalnebenkosten wie Auslöse, Verpflegungszuschuss, Fahrtkosten, Familienheimfahrt etc. dürfen fortan nicht mehr dem Gesamtbrutto zugeordnet werden. Sie müssen nun dem Nettobereich zugewiesen werden.  Bitte beachten Sie: Es geht nur um eine andere Darstellung.  Der Auszahlungsbetrag verändert sich nicht!

Employee Self Service: Wehret den Bürokratiemonstern!
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Employee Self Service: Wehret den Bürokratiemonstern!

Wohl kaum ein Bereich hat mit so viel mit Bürokratie zu kämpfen wie das Human Ressources Management. Immer mehr Unternehmen versuchen daher, ihre Personalabteilung diese Last von den Schultern zu nehmen – und führen Employee Self Services ein. Top oder Flop?

5 Min. Lesezeit

In vielen Unternehmen geschieht die Verwaltung von Stammdaten, Formularen und Anträgen noch auf Papier oder in sperrigen Excellisten. Letzte haben meist keine Anbindung an die Datenablage anderer Abteilungen. Also liegen Informationen über Abteilungen hinweg nicht einheitlich vor, sondern müssen von HR mühsam per Copy&Paste übertragen werden. Oder schlimmer noch: HR erhält einen Ausdruck und tippt ihn per Hand ab. Auf diese Weise geschehen nicht nur viele Übertragungsfehler. Es geht auch viel Zeit ins Land, die eigentlich viel besser in andere Aufgaben investiert wäre. Ganz unabhängig davon, wie selten konzentriertes Arbeiten in einer HR-Abteilung möglich ist, weil alle naslang ein/e Kolleg/in hereinschneit und ganz dringend noch diese eine klitzekleine Info benötigt, geht auch ganz schnell, versprochen! Aber bis man als unterbrochener HR-Stratege wieder voll „in den Flow“ einsteigen kann, dauert es natürlich – und schon klingelt wieder das Telefon …

Was verbirgt sich hinter dem Begriff „Employee Self Service“?

Viele Unternehmen (oder präziser: die Personalabteilungen darin) suchen händeringend nach Lösungen, um hier Abhilfe zu schaffen und sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren zu können – und das wortwörtlich. Eine Lösung, die nicht nur stark an Beliebtheit, sondern auch schlicht an flächendeckendem Einsatz gewonnen hat: ESS!

Hinter der Abkürzung verbirgt sich nun (leider?) kein Aufruf zur Völlerei, sondern die Rede ist von Employee Self Services. Auf Deutsch übersetzt bedeutet das nichts Anderes als Mitarbeiter-Selbstbedienung.

Das Prinzip: Mitarbeiter und nicht mehr HR verwalten ihre persönlichen Daten und Vorgänge selbst. Dafür gibt es verschiedene Tools (die natürlich auch im Produktportfolio von Suiteify zu finden sind, aber das nur am Rande), die mit minimalem Aufwand ganze Berge versetzen können.

Beispiel: Stammdatenpflege. Mitarbeiter loggen sich mit ihren persönlichen Zugangsdaten in die HR-Software ein und erhalten Zugriffe auf:

  • Persönliche Daten
  • Qualifikationen
  • Ausbildungen
  • Betriebliche Funktionen

Was sind klassische Einsatzgebiete von Self Services in der Personalabteilung?

Frau Meier zieht um, Herr Müller heiratet, Frau Schmid schließt ein Zertifikat ab, bei Herr Wie-auch-immer ändert sich der Titel von „Most Important Manager“ zum „Chief Happiness Officer“. Und das alles tragen sie einfach selbst in die zentrale Datenbank ein, ohne dafür bei Ihnen auf der Matte zu stehen und gleich noch etwas vom neuen Nachbarshund zu erzählen.

Bedürfen bestimmte Informationen einer Aktualisierung, nehmen Angestellte diese mit einem ESS ganz einfach selbst vor. Sie können sich außerdem über das Portal ihren elektronischen Gehaltszettel abholen oder Anträge wie Urlaubs- oder Reiseformulare ausfüllen, verwalten und an den jeweiligen Ansprechpartner adressieren. Praktisch? Und wie!

Was sind die Vor- und Nachteile bei der Nutzung eines ESS?

Verlagert HR solche einfachen Aufgaben an die eigenen Mitarbeiter, bietet das verschiedene Vorteile:

  • Die Wahrscheinlichkeit von Übertragungsfehlern reduziert sich – keiner kennt seine Daten schließlich besser als der Mitarbeiter selbst.
  • Personalverantwortliche werden von einem großen Teil ihrer administrativen Tätigkeiten entlastet. Zum Beispiel, weil Lohnzettel nicht mehr einzeln ausgedruckt, kuvertiert und den Mitarbeitern zugestellt werden müssen, sondern per Knopfdruck über das System versandt und abgerufen werden können. Du kennst das.
  • Last but not least sagt die Umwelt Danke, weil auf diese Weise der Papierverbrauch erheblich reduziert wird.

Der einzige Nachteil, der mit der Einführung eines ESS-Systems verbunden sein kann: Die fehlende Akzeptanz der Mitarbeiter. So liegt zunächst der Gedanke nahe, dass HR zwar durch ESS entlastet, die Mitarbeiter aber mit zusätzlichen bürokratischen Prozessen belastet werden. Aber betrachten wir diesen Aspekt ein wenig näher – und schöpfen dabei aus realen Erfahrungswerten.

Belastet ESS die Mitarbeiter eines Unternehmens zusätzlich? Im Gegenteil!

Die Antwort ist einfach: Ein solches Vorurteil, das gerne mit Employee Self Service in Verbindung gebracht wird, stimmt so nicht. Ein einfaches Beispiel aus dem Bereich des Abwesenheitsmanagements verdeutlicht, dass Mitarbeiter durch ESS im Gegenteil sogar entlastet werden.

Heute sieht das Einreichen eines Urlaubsantrags so aus:

  • Die Arbeit unterbrechen
  • Formular aus dem Intranet (oder aus einem beliebigen Ordner auf dem lokalen Desktop, aber das darf bitte der/die IT-Verantwortliche nicht wissen) fischen
  • ausdrucken
  • händisch ausfüllen
  • sich verschreiben – alternativ: das Blatt vollklecksen, weil im Umkreis einfach keine nicht-klecksenden Kugelschreiber zu finden scheinen
  • nochmal ausdrucken und ausfüllen
  • mehrfach kopieren
  • Kopien ins Büro des Vorgesetzten und von HR bringen
  • Jeweils vorsichtig anklopfen, Kopf einziehen, hoffen dass es keine Diskussionen gibt – und auf dem Weg zwischen Vorgesetzten und HR noch diversen Kollegen über den Weg laufen, die freudestrahlend vom neuen Nachbarshund erzählen

Ein solches Vorgehen erübrigt sich mit ESS. Puh! Der Urlaubsantrag kann direkt im System ausgefüllt und an die zuständigen Entscheidungsträger mit einem Mausklick versandt werden. Liegt die Genehmigung vor, wird der Mitarbeiter automatisch vom System informiert. Fertig. So sind Prozesse, die früher viele einzelne Schritte und „Botengänge“ in Anspruch nahmen, mit ESS binnen weniger Klicks erledigt.

Man unterschätzt leicht, was es bedeutet, solche Aufgaben nicht mehr selbst erledigen zu müssen. Und die meisten Mitarbeiter sind froh, wenn sie nicht mehr mit ihrem verknickten Urlaubsantrag über die Gänge huschen müssen oder ihr HR-Ansprechpartner völlig genervt vom Laptop aufschaut, weil sie ihre neue Adresse durchgeben wollen.

An dieser Stelle daher ein kurzer Blick in ein Praxisbeispiel, wie und warum sich der Gewürzhersteller Kotányi dazu entschieden hat, Unterbrechungen dieser Art via ESS Einhalt zu gebieten.

Blick in die Praxis: ESS bei Gewürzhersteller Kotányi

Im Jahr 2009 startete Kotányi mit dem Betrieb unseres Personalmanagement-Moduls, mit dem die Führungskräfte und Mitarbeiter auf personalbezogene Informationen und Dokumente zugreifen können – berechtigungsgesteuert, versteht sich. Mit den Self-Services stehen aktuelle Personal-, Lohn- und Gehaltsdaten sowie diverse Auswertungen nun jederzeit auf Knopfdruck zur Verfügung.

Nach den guten Erfahrungen in der Firmenzentrale rollte Kotányi das ESS-System auch in den internationalen Niederlassungen aus. „Zuvor mussten wir Excellisten an die Länder schicken, um zum Beispiel Ein- und Austritte von Mitarbeitern zu aktualisieren. Das war umständlich und zeitraubend, oft kamen unvollständige Informationen an“, erinnert sich Personalleiter Mag. Thomas Schlechta. Nun managen die Länder ihre personalbezogenen Informationen selbst.

Damit sind auch tagesaktuelle Auswertungen, etwa zu Löhnen und Gehältern, möglich. „Das System benachrichtigt zum Beispiel alle Verantwortlichen automatisch bei Neueintritten oder Abgängen. Das erleichtert die länderübergreifende Personalarbeit wesentlich, schafft Transparenz, spart Zeit und hilft, Fehler zu vermeiden.“

Einführung von Personalsoftware: 10 häufige Stolperfallen
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Einführung von Personalsoftware: 10 häufige Stolperfallen

Die Einführung von Personalsoftware ist für Unternehmen ein wichtiger Schritt in Richtung Digitalisierung der Personalarbeit. Ob digitale Personalakte, Lohnabrechnungssoftware oder modulare HR-Software – wer das Projekt strukturiert angeht, spart langfristig Zeit, Kosten und Ressourcen. Dennoch scheitern viele Einführungen, weil typische Fehler gemacht werden. In diesem Leitfaden erfahren Sie, wie Sie Stolperfallen umgehen können.

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1. IT-Abteilung führt die Einführung von Personalsoftware allein durch

In manchen KMU übernimmt die IT-Abteilung die komplette Auswahl und Implementierung der HR-Software. Das Problem: Die Lösung erfüllt oft nicht die Bedürfnisse der Personalabteilung.

Tipp: IT und HR sollten gemeinsam die passende Personalmanagement-Software auswählen, um Technik und Prozesse optimal zu verbinden.

2. HR-Abteilung entscheidet ohne IT über die HR-Software

Die HR-Abteilung wählt eine Personalsoftware, die ihre Prozesse abbildet – vergisst jedoch Schnittstellen zu ERP oder Finanzbuchhaltung.

Tipp: IT-Spezialisten müssen von Anfang an eingebunden werden, um die Integration der HR-Software in die bestehende Systemlandschaft sicherzustellen.

3. Vertragsdetails bei der Einführung von Personalsoftware werden ignoriert

Unklare Regelungen zu Service, Lizenzkosten oder Updates können teuer werden.

Tipp: Prüfen Sie Vertragsdetails zu Support, Customizing und Folgekosten sorgfältig, bevor Sie die Personalsoftware einführen.

4. Datenschutzanforderungen in der HR-Software werden unterschätzt

Nicht jede HR-Software erfüllt automatisch die DSGVO-Anforderungen. Besonders bei Cloudlösungen müssen Serverstandorte und Supportbedingungen geprüft werden.

Tipp: Achten Sie auf DSGVO-konforme Personalsoftware und bevorzugen Sie bei Cloudlösungen Anbieter mit Servern innerhalb der EU.

5. Kein klarer Anforderungskatalog für die Personalsoftware

Ohne klare Anforderungen wird oft eine Lösung ausgewählt, die wichtige Funktionen nicht abdeckt – z. B. Baulohnabrechnung oder andere branchenspezifische Besonderheiten.

Tipp: Erstellen Sie vor der Auswahl einen detaillierten Anforderungskatalog (Lastenheft) basierend auf Ist-Analyse und Prozesszielen.

6. Einführung der Personalsoftware ohne Projektleitung

Ohne Projektverantwortlichen versanden viele Einführungsprojekte für Personalsoftware im Tagesgeschäft.

Tipp: Benennen Sie eine Projektleitung, die Zeit, Budget und Kommunikation steuert.

7. Zu viele Entscheider beim Personalsoftware-Projekt

Zu große Entscheidungsrunden verzögern die Einführung und führen zu Stillstand.

Tipp: Beschränken Sie den Entscheiderkreis auf HR, IT, Geschäftsführung und ggf. Datenschutzbeauftragte. So bleibt das Projekt effizient.

8. Zu knappes Budget für die Personalsoftware-Einführung

Ein zu knappes Budget führt zu halbgaren Lösungen.

Tipp: Planen Sie bei den Kosten für HR-Software auch Schulungen und Support ein – nicht nur die Lizenzkosten.

9. Eine nicht skalierbare Personalsoftware ausgewählt

Eine leicht bedienbare Lösung ist gut – solange sie skalierbar ist.

Tipp: Wählen Sie eine skalierbare Personalsoftware, die sich Ihren Prozessen anpasst und funktionell erweitert werden kann.

10. Funktionsumfang der HR-Software nicht zukunftssicher

Wachstum kann schnell dazu führen, dass die Personalsoftware an ihre Grenzen stößt.

Tipp: Entscheiden Sie sich für eine modulare Personalsoftware, die Sie bei Unternehmenswachstum flexibel ausbauen können.

Fazit: Erfolgreiche Einführung von Personalsoftware braucht Planung

Die Einführung einer HR-Software betrifft nicht nur die Technik, sondern auch Prozesse, Menschen und langfristige Unternehmensziele. Mit einem klaren Anforderungskatalog, der Einbindung aller relevanten Abteilungen und einer skalierbaren Personalsoftware vermeiden Sie teure Fehler und schaffen eine nachhaltige Lösung für Ihr Unternehmen.

Gehaltsabrechnung verstehen – was auf der Verdienstabrechnung steht
HR & Payroll

Gehaltsabrechnung verstehen – was auf der Verdienstabrechnung steht

Viele Beschäftigte kennen lediglich den Auszahlungsbetrag auf ihrer Gehaltsabrechnung. Wie sich das Nettogehalt berechnet und was mit den Abzügen geschieht, wissen hingegen nur die wenigsten. Dieser Beitrag erläutert es – am Beispiel einer fiktiven Verdienstabrechnung.

5 Min. Lesezeit

Monat für Monat händigen Arbeitgeber ihren Mitarbeitern eine Verdienstabrechnung aus. Viele Arbeitnehmer verstehen die eigene Gehaltsabrechnung jedoch kaum. Deshalb lesen sie meistens auch lediglich den Überweisungsbetrag und vielleicht noch die ausgewiesene Anzahl der Resturlaubstage. Anschließend landet die Verdienstabrechnung in der Ablage.

Wer ein Gefühl dafür entwickeln möchte, wie es zu seinem Nettogehalt kommt, der sollte einen genaueren Blick auf seine Lohnabrechnung werfen. Dieser Artikel soll dabei unterstützen, indem die Positionen der Gehaltsabrechnung einer fiktiven Person erläutert werden. Teilen Sie diesen Beitrag daher gern in Ihrem Unternehmen!

Stellen wir uns also die Gehaltsabrechnung von Claudia Angerer vor. Frau Angerer ist 42 Jahre alt, kinderlos und als kaufmännische Angestellte für ein Unternehmen in Hamburg tätig.

Beispiel für eine Verdienstabrechnung (Erläuterungen im Text)

Verdienstabrechnung verstehen - was auf dem Lohnzettel steht

Bruttogehalt und vermögenswirksame Leistungen

Frau Angerer erhält ein monatliches Bruttofestgehalt von 3.193,00 Euro.1 Ihr Arbeitgeber zahlt jeden Monat 13,26 Euro zu ihrem Sparbetrag von 40 Euro für vermögenswirksame Leistungen hinzu.2 Somit hat Frau Angerer ein Gesamtbruttoeinkommen 3 in Höhe von 3.206,26 Euro, welches sie versteuern und für das sie Beiträge an die Krankenkasse etc. zahlen muss.

Lohnsteuer

Von ihrem Bruttogehalt zahlt Frau Angerer 467,33 Euro Lohnsteuer.4 Das ist der größte Beitrag, den sie monatlich zu leisten hat. Frau Angerer hat die Lohnsteuerklasse 1, da sie unverheiratet ist. Davon und von der Einkommenshöhe hängt die Höhe der Lohnsteuer ab: Wer mehr verdient, zahlt mehr Steuern. Und wer einen Zuschuss zu vermögenswirksamen Leistungen in Anspruch nimmt, versteuert auch diesen.

Die Lohnsteuer errechnet sich nach den Vorgaben des bundeseinheitlichen „Programmablaufplans für die maschinelle Berechnung der vom Arbeitslohn einzubehaltenden Lohnsteuer, des Solidaritätszuschlags und der Maßstabsteuer für die Kirchenlohnsteuer”.

Im Einzelfall kann die Lohnsteuer auf der Website des Bundesministeriums der Finanzen mit einem Lohn- und Einkommensteuerrechner berechnet werden. Schneller erledigt dies natürlich eine Software für die Personalabrechnung, die darüber hinaus auch die im Folgenden genannten Positionen mitberechnet.

Kirchensteuer

Claudia Angerer ist evangelisch und muss daher Kirchensteuer zahlen. Davon bezahlen die Kirchen ihre Mitarbeiter, die Instandhaltung von Gebäuden sowie karitative Leistungen wie Pflegedienste. Die Höhe der Kirchensteuer hängt einerseits vom Gehalt und andererseits vom Bundesland ab, in dem der Beschäftigte arbeitet.

Frau Angerer lebt in Baden-Württemberg, arbeitet jedoch in Hamburg. Daher zahlt sie neun Prozent Kirchensteuer auf ihre Lohnsteuer von 467,33 Euro, was 42,05 Euro entspricht.5 An ihrem Wohnsitz in Baden-Württemberg wären dies acht Prozent, also 37,39 Euro.

Solidaritätszuschlag

Um die Kosten der deutschen Einheit zu finanzieren, zahlt Frau Angerer einen Solidaritätszuschlag („Soli“) in Höhe von 5,5 Prozent der 467,33 Euro Lohnsteuer an das Finanzamt. Dies entspricht 25,70 Euro.6

Krankenversicherung (KV)

Frau Angerer ist in einer gesetzlichen Krankenkasse pflichtversichert. Ab einem monatlichen Bruttogehalt von 5062,50 Euro könnte sie in eine private Krankenversicherung wechseln. Die Krankenkasse von Frau Angerer erhebt den allgemeinen Versicherungsbeitrag von 14,6 Prozent sowie einen kassenindividuellen Zusatzbeitrag von 1,4 Prozent, um finanzielle Engpässe auszugleichen.

Es gibt eine Beitragsbemessungsgrenze, die zurzeit bei 4537,50 Euro pro Monat liegt. Das bedeutet: Einkommen, das über den Betrag von 4537,50 Euro monatlich hinausgeht, wird bei der Beitragberechnung zur gesetzlichen Krankenversicherung nicht berücksichtigt.

Arbeitgeber und Arbeitnehmer teilen sich die Beiträge zur Krankenversicherung paritätisch und seit 2019 gilt das auch für den Zusatzbeitrag. Von den 3206,26 Euro werden also Beiträge für die Krankenversicherung in Höhe von insgesamt 16 Prozent (14,6+1,4) abgeführt. Das entspricht im Fall von Frau Angerer 513 Euro, von denen sie 256,50 Euro an ihre Krankenversicherung bezahlt.7

Pflegeversicherung (PV)

Auch die Beiträge zur Pflegeversicherung, die Frau Angerer im Falle einer Pflegebedürftigkeit unterstützen würde, teilen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu gleichen Teilen. Der Beitrag liegt im Jahr 2019 bei 3,05 Prozent vom Bruttogehalt. Insgesamt fließen von den 3206,26 Euro somit 97,79 Euro in die Pflegeversicherung. Frau Angerer zahlt davon die Hälfte, also 48,89 Euro.

Da sie kinderlos ist, zahlt sie einen Kinderlosenzuschlag von 0,25 Prozent (8,01 Euro), den sie sich nicht mit dem Arbeitgeber teilt. Die gerundeten 8,01 Euro und 48,89 Euro ergeben durch die Nachkommastellen den Beitrag von 56,92 Euro für die Pflegeversicherung.8

Rentenversicherung (RV)

Im Alter wird Frau Angerer einen Anspruch auf staatliche Rente haben, da sie in die gesetzliche Rentenversicherung einzahlt. Der Beitragssatz für die Rente liegt bei 18,6 Prozent, die in Westdeutschland bis zu einem Betrag von 6700 Euro monatlich erhoben werden.

Arbeitgeber und Arbeitnehmer teilen sich den Beitrag in Höhe von 596,36 Euro, sodass auf Frau Angerers Verdienstabrechnung ein Abzug in Höhe von 298,18 Euro gedruckt wird.9

Arbeitslosenversicherung (AV)

Wenn Frau Angerer arbeitslos wird, soll sie durch die Arbeitslosenversicherung eine Absicherung in Form von Arbeitslosengeld erhalten und z. B. Beratungsangebote der Arbeitsagentur wahrnehmen können. Um dies zu finanzieren, leisten Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemeinsam einen Beitrag von 2,5 Prozent, also 80,16 Euro, von denen Frau Angerer 40,08 Euro zahlt.10

Auszahlung

Claudia Angerer verdient bei ihrem Arbeitgeber 3206,26 Euro brutto im Monat inklusive eines Arbeitgeberzuschusses zu ihren vermögenswirksamen Leistungen von 13,26 Euro. Vom Gesamtbrutto werden insgesamt 1186,76 Euro für die oben genannten Zweige der Sozialversicherung sowie für Lohnsteuer, Kirchensteuer und Soli abgezogen. Ihr Nettogehalt beläuft sich demnach auf 2019,50 Euro. Das sind knapp 63 Prozent ihres Bruttoeinkommens.

Von ihrem Nettogehalt investiert Frau Angerer 40 Euro in eine vermögenswirksame Leistung. Diesen Sparbetrag überweist ihr Arbeitgeber direkt für sie, sodass auf Frau Angerers Girokonto 1979,50 Euro ankommen.11

Hinweis

Dieser Beitrag bezieht sich beispielhaft auf die im Jahr 2019 gültigen Beitragssätze. Die aktuellen Beitragssätze und Rechengrößen in der Sozialversicherung finden Sie im Blogbeitrag Lohnabrechnung 2026: Die Änderungen im Überblick.